燃烧“80后”一代

　　有人总结不同年代出生员工的特点，得出一个有趣的说法：60年代"头低头"、70年代"背靠背"、80年代"脸贴脸"。意思是说上个世纪60年代出生的员工有责任心，有理想，埋头苦干；70年代出生的员工有压力，有焦虑，肩负重担；而80年代出生的员工则完全以快乐为导向，讲求个人实现，喜欢频频跳槽，热衷旅游消费。提起这"80后"一代的"新新人类"，有些管理者不禁要皱眉头。

　　但是也有开口笑的，比如3G门户网的管理者。这家公司的员工90%以上都是"80后"一代，但正是他们创造了非凡的业绩：如今被称为"无线上的新浪"的这家网站自2003年开通至今，已经从最初的2位创始人发展到近200名员工，用户数量超过2,000万，成为声名赫赫的国内免费WAP（简单地说，就是手机无线上网）第一门户网站。怪不得风险投资商会踏破它的门槛了，2006年7月，3G门户网获得中国无线互联网史上迄今为止最大的一笔风险投资―三家风险投资机构总金额近2,000万美元的投资。

　　这一切起源于两个生于1976年的北京大学同学，一个叫邓裕强，十足的"技术狂人"；另一个叫张向东，天生的社交家。两个人创业的艰辛一言难尽，但真正让他们感觉头疼的却是公司发展进入了快车道之后，当员工数量发展到40人的时候，遇到"管理的低潮"。于是，他们请来了当年的同学、已经在明基做了经理的常映明来做COO，之后公司的管理渐渐走上了正轨。

　　也许是因为同是年轻人的缘故，对一些管理者头疼的"80后"一代，常映明却感觉管理起来得心应手。他认为，只要了解他们的特点，"80后"并不难管理。3G门户网的这些"80后"员工之所以能够兢兢业业、尽心尽责，最重要的一条是因为他们做出的成绩能够得到认可，这包括社会的认可和公司的认可。有了认可再加上公司给予的关怀，"80后"的工作热情就会熊熊燃烧起来。

　　"条条框框"催人上进

　　"80后"的员工崇尚个性，相比其他年龄段的员工，更难以忍受"条条框框"的约束，怎样面对这个问题？

　　还是从我刚来公司的时候说起吧。当时其实大家都很勤奋，很多人都会自愿工作到晚上八九点钟甚至更晚。有时候半夜里出现技术问题，技术人员都会第一时间赶到现场把问题解决。

　　但问题是：公司没有任何的绩效考评制度，甚至连日常的管理制度都很不完善，也没有系统性的奖励机制。我认为，"80后"的员工虽然不喜欢受"条条框框"的约束，但这并不表明就可以没有制度。所以我来了之后，做的第一件事情就是确立了上班打卡的制度。

　　当时公司里有一个约定俗成的现象：很多员工因为头天晚上加班，第二天会晚来上班，大家都已经对此习以为常了。但是我觉得，以前公司只有几个人，这样弹性管理没有什么不好。但是现在已经发展到了几十人，尤其是有很多新人刚刚大学毕业，没有经历过职场历练，也尚未融入公司文化，这个时候一定要立规矩。虽然用打卡机显得有点不"人性化"，等到公司管理各方面成熟之后可能会调整，但是在现在这个阶段，一定要确立打卡制度。

　　宣布这个制度的第二天，我一早就来到办公室门口看着，不出所料，很多人都迟到了。这个制度激起了员工们的强烈反应。有一个技术部门的主管，他和他的员工都非常敬业，已经习惯了头天加班到很晚第二天迟到。他怒气冲冲地来找总裁张向东，要求辞职，他说："我们这么拼命，干嘛还弄这么多条条框框管我们？"

　　张向东很坚定地支持我，他对这位主管说："你是不是还相信我？如果是，请你给我一个机会―再呆三个月，到时如果你还坚持要走，我也不再拦你。"

　　结果三个月以后，正是春节前夕，很多员工都已经回家了，而这位主管却还坚守在工作岗位上，他已经忘掉辞职这件事了，当张向东问起时，还给他弄了大红脸。他感觉这三个月当中，我帮助了他很多，他得到了很多进步，早已经不想走了。

　　对于其他刚开始时迟到的员工，我也和他们以及他们的主管一起谈话，看有什么困难，一起商量解决的办法。邓裕强和张向东也非常配合我的工作，张向东经常加班到深夜，但还是每天准时来上班。渐渐地大家对这个制度就接受了。

　　如何让他们更进一步，接受更加系统的制度呢？

　　"80后"一代其实对某些东西的接受程度是相当高的―前提是他们在内心里认为这些东西对他们有价值。我推行绩效考核就从这一点出发。

　　一开始推行这个制度的时候，大部分主管给下属的评估都是在一般以上，有点你好我好大家好的意味。只有两个主管能够给下属打出平均以下的"C"。但是他们也碰到难题了，他们不敢去和被自己打了低分的下属面谈。有一个主管来找我，说自己内心里觉得很挣扎，因为大家都是很好的朋友，现在却要去跟他说你哪里哪里做得不好，这让自己很为难。

　　面对这种情况，首先我要让他们了解绩效考核的意义到底在哪里。员工其实在内心里是非常希望得到公司的认可的：到底公司觉得他的工作做得怎样？有什么地方需要改进？对他的工作有什么建议？绩效考核有一个重要的目的是要把他的缺点、不足指出来，并对这些问题进行跟踪解决，这对于员工尤其是刚刚走上工作岗位的年轻员工的发展是非常有好处的。

　　为了让他们明白这个道理，我亲自带着这些主管去和员工面谈，做了几回之后，主管们发现自己能够对员工的情况把握得更加透彻了：他们好在哪里，有哪些不足，我给他的提升方案是怎样的，预计他多长时间可以达到怎样的水平等。而且他们也看到，在绩效评估当中被打了低分的那些员工的积极性并没有受到影响，甚至干劲更足了。而有些被打成"C"的员工，下一次评估的时候得到了"A"。他们发现，绩效评估如果做得好的话，是有价值的，是可以真正帮助员工进步的。绩效评估的制度也就被很好地执行起来。