一个白领美眉的搞笑日记

今天是我正式上班的第一天，公司发了两套雪白的衬衫。老总说，我们上班天天都得穿上它。这终于解开了深藏在我心里多年的谜团，原来所谓的白领就是穿着白衬衫上班的人。老总让我暂时在办公室里搞文秘，虽然和我所学的冶金专业极不对口，但我依然从大局出发，服从了组织上的分配。
中午，主任递过一叠文件叫我去复印。在学校时天天都和铁块、矿物打交道，我啊会用复印机呀。
走进文印室，直接就把一叠文件往一个果皮箱般大小的机器里送，结果文件变成一大堆"爆米花"，我才知道道那玩艺儿是废纸粉碎机。气得主任叼在嘴里的烟头掉到地上N次。
周二主任去开会，忘了关电脑，打电话回来叫我下班的时候记得关一下。这不是赶鸭子上架吗？咱冶金系用的是锄头加钢钎，还没同高科技接上轨。
我围着电脑转了数圈，不得关机要领。遂自作聪明打电话问主任，遥控器放在哪？只听电话那头扑通一声，然后断线。
后经证实，主任被我极具创意的高难度问题惊得双脚发麻，掉进了一个施工中的下水道。
周三多云"太阳当头照，花儿对我笑"。今天发工资咯！心情飘逸得很（小资都爱用这词儿）。拿着工资卡，极其激动地草拟了一份购手清单：唇彩、面膜、连衣裙、丽人靴.......一加总额，整整三千八，比工资海出了一大截，最后只好用幻想来满足自己。
好姐妹打电话来，说商业城打折打得厉害，遂决定转移战场。
地阵疯狂的"抢滩登陆"争夺战之后，虽然工资已牺牲大半，但心情依然飘逸。
周四小雨今天写了一篇超凡脱俗的工作简报，受到主任的口头表扬。一时兴起，拿出徐志摩的诗集进行深研。
忽闻隔壁有人哄笑道："这徐志摩擦皮鞋的技术可真不赖啊！"心中的偶像被无情玷污，心里甚是郁闷。
终于忍无可忍，前去指责道，"徐志摩啥时擦过皮鞋？""天天都在公司门口擦。"对方怕我不信，往窗外一指。"那便是徐志摩师傅，技术可棒了。"放眼望去，一个干瘪的老头正干劲十足地挥舞着鞋刷。
我倒.....事后才知，擦鞋师傅的确叫"徐智模"。
周五晴转阴不知道是不是因为我的脸蛋跟张柏柏芝一样，长得太过于"平常"的缘故。办公室里的骚扰电话一直不断。
尽管我粗鲁的骂声犀利无比，却无法割破那些骚扰者的厚脸皮。
电话声依然不绝于耳。一阵清脆的响铃之后，我拿起话筒便厉声骂道："你这个色狼、变态狂...."等我骂完，对方发话了："现在色狼叫你把文件夹拿过来一下！"我一听，吓出一身冷汗，MY God ，那声音好有磁性哟，好像是老总耶！
结果证明了我的听觉是敏锐的，老总接过文件夹时，还不断地问我，"我真的很色吗？"我一直不敢抬头，出门时感到脖子有些酸痛。

中国IT技术人才工资水平大曝光

"金三银四"说的是每年的3月和4月人才市场的活跃期，这段时间也是IT技术人员更换工作--"跳槽"的高峰期。与此同时，各大公司的业务的调整和开拓也为IT技术人员的求职提供了更多的就业机会。

　　对于换工作的人来讲：工资薪水和职业的发展空间是大家需要重点考虑的两大更换工作的因素。其中，以工资薪水这一因素为大家考虑的最多。

　　但由于工资的水平高低，往往是一个人和一个单位最为敏感的事情。要得到比较确实的答案也是非常难的事情。IT168调研中心根据2006年底针对国内的IT技术人员所做的样本高达9110个的调研数据，从这些参与调研的IT技术人员的提供的工资水平的范围，通过加权估算模型大致计算了出目前国内IT技术人员的平均工资水平。并在此基础上，按照IT技术从业人员的工作经验、职位、所在行业和区域估算出了相关的平均工资水平。我们希望这是数据，能够为大家在新的一年中找到好的工作提供一个参照。

　　一、4-5年的从业时间薪资水平增长的一个门槛

　　工作年限的增加也意味着工作经验的丰富和实际能力的提升。调查显示，IT技术人员的平均工资水平和其从业时间也是呈正相关，随着从业时间的增加平均工资水平就越高。对与IT技术人才来讲，可谓是资历越老约值钱。从下面图表中，可以看到，IT从业人员的平均工资水平和其从业时间呈阶梯状上升，对于新入行的技术人员（从业时间小于1年）来讲，工资水平在1157元；从业经验在1-3年后，平均工资水平增长了65%；从业经验累积到4-5年后，平均工资水平增长到了2913元。当跨过4-5年的门槛后，从业经验在6-10年之间时，工资水平增长的最为明显上升到了5351元。对于从业10年以上的IT技术人员，基本上都已经成为各行各业的应用专家了，平均工资也达到最高水平6327元。

　　二、不同地域的IT技术人才的平均工资水平状况

　　在国内，发达地区和不发达地区的薪资水平差异比较大。IT技术人员的平均工资水平也不例外。调查显示，在IT应用发达的上海市的技术人员的平均工资和四川省的技术人员的平均工资水平相差3664元。平均工资排名在前10位的省市看，可以分为6个级别。第一级别是上海和北京，平均工资水平在5000- 4000元之间；第二级别的是广东省，平均工资在3000元左右；第三级别的为辽宁省、浙江省和天津市，平均工资在3000-2500元之间；第四级为江苏省、福建省和湖北省，这里的IT技术人员的平均工资为2000元左右；第五级是四川省，平均工资水平为1883元。

三、IT技术人才平均工资水平排名的前十大行业

　　从平均工资排行在前十位的行业中看，IT技术人员的工资水平最高和最低相差在一倍左右。从平均工资的分布上看，可以分为3个级别。其中金融行业的平均工资水平最高，其次是独立软件开发商，这两个行业的平均工资水平在4000元以上，工资水平属于较高的级别；而大部份的行业平均都集中在3000元左右，这些行业分别为电信、商业流通、系统/网络集成、交通/运输/物流、电子制造业和石油化工行业，这些行业的平均工资水平属于中等。平均工资处于中低水平的行业为制造业（非计算机）和媒体与传播行业，这两行业的平均工资水平在2500元左右。

　　四、企业中平均工资最高的十大IT技术职位的分布状况

　　本次的调查的数据来自于全国范围，由于地域、行业、公司规模等对IT技术职位的工资水平也是非常大，调查结果显示的是全国范围内的平均水平。从调查的数据上可以看到，影响IT技术人员在企业中工资水平另一个因素，就是的职位高低。职位的高低也决定着，IT技术人员在企业信息化建设中的角色的轻重。从平均工资在前十位的职位的数据来看，这十个职位可以分为六等，排名第一的CIO/CTO职位的平均工资比最末位置的测试工程师之间的平均工资相差5000多元。其中，第一等是CIO/CTO，这个职位是企业信息化建设的关键和核心角色，平均工资水平也是最高达到7902元。第二等级的是高级顾问和软件架构师，他们的平均工资水平在6000元左右。第三等的是项目经理，这个职位的平均工资水平为5154元。第四等的是系统分析/设计师、咨询师和业务分析师，这三个职位的平均工资水平在4541到4272之间。第五等的是数据库管理员和高级程序员，这两个职位的平均工资分别为3780和3256。第六等的是测试工程师，其平均工资水平为2189。

　　五、结论

　　通过调查数据的分析，我们可以看到目前国内IT技术人员的平均工资水平呈现出以下特点。

　　特点1：业时间越长，平均工资水平越高。

　　对于IT技术这个领域，原来大家的印象是吃青春饭的。也就是随着年龄的增加，越老越不值钱。但通过本次调查的结果，可以看到：对于IT技术人员的职业生涯和其它领域一样，也是经历一个学习期→实践期→成熟期→稳定期。其平均工资水平也随着其技术运用能力的成熟，逐渐走向高峰。

　　对于广大初次求职的朋友，如果没有找到一个薪水较高的工作，也不要着急。毕竟，国内的大型公司的高新就业岗位相对较少，立志于从事IT技术学生朋友在从学校毕业后，大部分的都进入了一些中小型公司。只要你能够在本职岗位中，顺利的度过学习期和实践期，你的下一份工作一定不会令你失望。

　　特点2：东西部地区的工资水平差异太大

　　从调查中可以看到，东部地区和西部地区的工资水平相差近3倍。从就业环境来讲，东部地区的大型公司和IT技术应用水平较高的企业数量明显高于西部地区，这些企业已经开始享受到了IT技术给企业的生产、管理和运营带来的好处，他们愿意花高新来聘请那些技术成熟的IT技术人员，来提升企业的信息化应用水平。同时，一些大型的软件开发公司和网站也分布在这些区域，他们对信息化应用人才的需求也是非常大的。而反观中西部地区，企业信息化建设的水平和动力还明显不足，一些地区虽然也上马了一些软件开发园等能够为IT技术人员提供就业机会的项目，但是都是把该区域的技术成才当成了廉价劳动力。导致了这些地区的人才外流非常厉害。人才的外流，使这些地区的IT应用水平和能力始终保持在一个比较低的水平。如果西部地区不能提高IT技术人员的工资待遇，东西部的信息化发展的差异很难从根本改变。

　　特点3：不同行业IT技术的应用水平差异，导致IT技术人员"贫富不均"

　　金融、软件开发、电信和这三个行业的平均工资水平最高。从IT技术的应用上，这三个行业的相对比较成熟，水平也比较高。在这三个行业的经常出现有高薪招聘的信息，从他们对技术人员招聘的广告中我们可以看到，他们对IT技术人员要求都比较高，而且都是需要能够熟练掌握本行业IT应用技术的技术高手。

　　相比之下，而其它行业的企业对于IT应用还处于起步阶段，应用水平相对较低。大部分IT技术人员在企业中任职都是在一些辅助部门，还没有成为支持和保障企业业务快速成长的核心部门。因而，他们给予IT技术人员的待遇普遍偏低。

　　特点4：技术职位的高低，决定了IT技术人员的薪水待遇差异

　　从排名前十位的IT技术职务来看，CIO/CTO的平均工资水平是测试工程师的3.6倍。估计在一些大型的企业里，这种差异会达到10倍甚至更多。从公司薪资设计上看，工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。对于不同职位的IT技术人员来讲，不同的职位所要求从业者本身的技术水平和技术应用能力是不同的，职位越高对从业人员要求也越高，同时对企业所承担的责任也比较高，相对来讲薪资水平也比较高。而对于那些从事常规性IT管理的职务，如技术维修、网络管理员等，由于分工都比较明确、应用技术都相对成熟，因此在同一公司中相对的薪资水平比较低。

北师大大四女生吴莹莹上任外企副总裁(图)

去年曾在全国引起广泛关注和质疑的北师大大四女生吴莹莹上任了。

　　这位21岁的美丽小女生去年底让全国媒体炸开了锅：北京师范大学心理学专业一名尚未毕业的大四女孩，被美国一家软件公司聘为亚洲区执行副总裁，真的？假的？天才？炒作？

　　神秘的光环一下子投射到她的头上，全国媒体掀起了铺天盖地的报道，其中更有很多质疑声：不是副总裁，只是个助理；没有100项发明，只有两项专利发明，而且是些小聪明。

　　如今，她上任了，虽然算她在内目前公司只有3个人。她在北京租住一套130平方米的房子，她顶头上司--总裁的位置还空着，传说她有50万年薪……

　　在凤凰卫视《鲁豫有约》节目中，她老练地应付着著名主持人陈鲁豫。

　　年薪真的有传说中50万那么多吗？在《鲁豫有约》里，吴莹莹这个21岁的应届毕业生，非常老练地回避了这个问题，她说："其实我觉得工资的话，只是个人价值的一个小小的符号，但是具体根据我公司的规则的话，公司的所有员工都是不可以透露公司的工资。各个媒体都有自己不同的猜测，50万是他们所做的推测吧。"

　　一次大赛出人头地

　　2006年3月，吴莹莹受邀参加第30届ACM大赛（ACM是世界第一个也是最大的科学教育计算机组织，这项竞技比赛也被称为程序设计领域里的一项重大赛事，叫ACM国际大学生程序设计竞赛），并有机会获准进入ACM主席团担任义工协助大赛的组织活动。

　　吴莹莹在该赛事上的出色表现同时为她赢来了去斯坦福大学访问的机会。2006年9月，经过四天面试，吴莹莹带着副总裁的身份结束了在斯坦福大学的访问，回到了北京师范大学后便加入了由中国教育部、共青团中央和人民日报主办的2006全国大学生年度人物的评选活动。

　　副总裁引起全国关注

　　2006年12月7日，北京师范大学召开新闻发布会，宣布该校大四女生吴莹莹被一家美国软件公司（TopCoder）聘为亚洲区执行副总裁，这一家美国公司是成立于2001年的新公司，通过组织网络竞技的形式，替GOOGLE、雅虎、因特尔、摩托罗拉以及微软等大公司招募国际一流的软件开发者。而这个女生，创造了一百项发明和三项国家专利（"OPEN书系快速检索装帧技术"、"速查字典及其检索方法"以及"动态计数印章"）。神秘的光环一下子打在了吴莹莹的头上。关于她的报道很多，有很多赞扬的声音，也冒出很多疑问。有人质疑这是虚假炒作：吴莹莹不是什么副总裁，而只是个助理，也没有100项发明，是两项专利发明而不是三项，而且发明只是一些小聪明。

　　2006年12月25日，教育部新闻发言人表示，北师大反馈的吴莹莹同学的基本情况是属实的。当时推出来这个同学主要是从培养创新人才的角度去介绍的，而不是单独说她有多么神奇，可能有些媒体对该事件有夸大的成分，算是对质疑事件的最终定论。

　　赛出人生第一段爱情

　　从国内大赛到国际大赛，不仅带来了成绩，还为吴莹莹带来了人生的第一段爱情。吴莹莹的男朋友在斯坦福大学学习，吴莹莹的父母见过他，觉得是个挺好的孩子，但父母的意思是孩子还挺小，不要过早恋爱，应该把更多时间放在工作上和学习上。

　　吴莹莹是在ACM竞赛上认识男友的，对方不在北京上大学。他们对计算机编程都感兴趣，但专业不同。吴莹莹学心理学，他学数学。吴莹莹觉得自己和他完全没有可比性，他非常厉害，自己只是一种兴趣爱好。他现在还在美国念书，平时就在网上聊天，打打电话。对于未来，两人都没有特别设计目标。

　　喜欢做饭，吃素

　　回来以后吴莹莹就开始要兼顾两种的生活，上学和管理公司，每天只睡五个多小时。吴莹莹的办公室在双子大厦11层，这间办公室只有近20平方米，3张办公桌3个人。这里与美国总部92人的团队不同，在北京的员工只有3人，吴莹莹管理着另外2个人。吴莹莹说自己目前是亚洲区的最高执行官，因为总裁位置还空着。

　　吴莹莹的工作是到各个大学里面去，和学生组织联系，如计算机协会、学生会、计算机系主任或经济学院副院长等，向他们介绍公司的竞赛。从开始的害怕不安到现在的轻松老练，吴莹莹在学习与人沟通中成长。

　　吴莹莹是跳傣族舞的。因为看中了一个很宽的客厅，可以练功，她就把那房子租下来了，130平方米。她偶尔会回8个人同住的宿舍。虽然没有时间做饭，但厨房像模像样，她说："我喜欢做饭。最近这段时间确实做饭的机会很少，可是我在斯坦福的时候顿顿饭都是自己做的，因为斯坦福在一个非常偏远的地方，我每次去超市要开车将近一个小时。" 吴莹莹吃素，不过是蛋奶素，鸡蛋和牛奶都吃。

　　初三发明第一个专利

　　吴莹莹的第一个发明叫做速查字典。她从小学五六年级开始想做这个东西，初一、初二的时候开始有雏形，初三的时候获奖拿专利。吴莹莹并不是个学习成绩很拔尖的人，她中学的时候排第20名。

　　吴莹莹经常晚上搞发明。"有一次我煮叶绿素，把那个酒精灯放在烧杯上，烧杯里边放着磨碎的植物叶片和酒精，准备把叶绿素煮出来。家里没有酒精灯，我自己想方设法搞到的，就在卧室里边做，旁边就是我的床，经常晚上煮到两三点钟，我躺在床上盯着那个酒精灯煮啊煮啊煮啊，现在想着很害怕。因为要提出叶绿素需要纯酒精的，很危险。"

　　吴莹莹回忆小时候一件非常有趣的事："小学语文有一门课，说有一个旅行家在森林里边打了一只松鸡，但他什么都没有，只有一点盐怎么吃呢？他就把那个松鸡用泥包上埋到土里边，然后在上面架起火烧，上面生起篝火烤了一晚上以后，他人很暖和了，而且把土挖开，再把松鸡拿出来，然后把土扒开的候，那个鸡毛就会跟着土一起掉下来，鸡肉就可以直接吃。然后我就用一模一样的办法，把土豆埋在地里在上面生火，第二天挖出来，一掰开，皮肉真的分离，可以直接吃。"

　　保持给父母写信的习惯

　　吴莹莹从小成长在一个知识分子家庭，她的爸爸妈妈如今都在四川成都工作，父亲吴雪健是消防工程的建筑师，母亲王云荣是该消防公司的老总。

　　吴莹莹的性格更像妈妈一些，她觉得妈妈很坚强，而且是一个事业型的人，她很向往那种坚强的事业女性。

　　吴莹莹和妈妈聊QQ聊MSN，也发电子邮件，但她一直保持着给爸妈写信的传统习惯。她觉得这是一种生活的心情："有时候你拿着那个笔，在纸上笔尖划过纸，然后那张信纸是你抚摸过的，当拿到亲人手的时候，那种感觉会不一样。"当外界的质疑和批评嘲笑袭向21岁的吴莹莹时，她躲在房间里，给妈妈写信时泪水滴在信纸上。吴莹莹说："我远远还没有学会积累那种经验，应该如何去面对和处理这些事情，所以刚开始的时候是非常艰难的。"

　　吴莹莹说，还没有感觉到自己是成功的，只是觉得自己才刚刚开始走自己的路："只有当我自己的内心真的寻找到那种平衡和安宁，我觉得我的生活是坦然而且安定的，而且我的存在能够让我身边的人感到更幸福，我觉得这个时候我就会对我自己很满意。当我的努力能够为国家为社会作出贡献，哪怕只是很微小，我就会觉得真的达到我人生的终极目标了。"

福特：5美元点燃员工激情

1914 年 1 月 5 日，福特宣布将工人日薪金提高到 5 美元。 　　差不多一百年后，当我读福特的传记，读到这一部分，不知不觉眼睛就湿了。多少年来，从来没有一本讲企业家的传记让我流泪，但我的确被福特的日薪 5 美元所感动。当然，让我感动的并不是 5 美元本身，没有任何金钱能够让人感动。真正让人感动的是在报酬背后，福特这样一家伟大的公司如何对待员工，又是如何对待它所赖以生存的社会的。 　　这个具有重大历史意义的新闻稿的开头很特别。为了见证这一伟大的行为，我把它照录于此： 　　1. 福特汽车公司，全世界最大最成功的汽车制造公司，将于 1 月 12 日做出工业界迄今为止最伟大　的有关工人报酬的改革。 　　2. 我们将一次性把工时从 9 小时下调到 8 小时，并向每名员工提供利润分成，22 岁及 22 岁以上的员工每日的最低收入将是 5 美元。 　　参加新闻发布会的记者听到这里，手都僵硬了，铅笔停止在手中。而当这些新闻发布在当天的报纸上之后，在底特律的曼彻斯特大道，人拥挤到难以移动的地步，每个人都想到福特去拿 5 美元的日薪，因为他们现在连 5 美元的一半都拿不到。1 月 12 日，是一个寒冷的冬日，气温接近零度，但这一天却因为 5 美元报酬正式生效，气氛变得极其热烈。 　　将近有一万两千求职者围住了福特公司，而在开往底特律的各种车辆上，还有成千上万的人源源不断地赶来。由于福特无法满足如此众多的求职者，沮丧而愤胖�那笾罢甙压�司围了个水泄不通。最后不得不出动消防车用高压水龙头驱赶人群，但人们干脆把水管割断了。 　　在南方，长期受压抑的黑人听到，在福特可以与白人一样获得日薪 5 美元，于是许多黑人开始向底特律迁移，他们写了无数蓝调来歌颂福特： "我要去底特律，去找一个叫福特的人，找一份好工作，不再挨饿！" 　　"5 美元的伟大意义在于，福特公司重新定义了工业资本主义"福特是全世界第一家认识到以下一点的公司： 市场化的利益调节机制，不仅可以调节劳动力，而且可以调节全社会对于"人"的认识。福特在日薪金 5 美元的政策中，有一个特殊规定。并不是所有的人都可以享受日薪 5 美元的，如果你不符合下列条件，那么，无论你多么努力，多么有成效，都不可能享受 5 美元，而只能享受 2.38 美元的标准工资： 　　1. 同家人生活在一起的已婚者，并乐意照顾家庭。 　　2. 如果你是年龄 22 岁以上的单身，那么，你要为人节俭。 　　3. 如果你是 22 岁以下，若有近亲或血亲要你帮助，那么你也可以享受。 　　这不是"作秀式"的规定。福特为此专门成立了一个社会部，走访应聘者的表现与家庭情况，很少有人做得了假。通过这种唐吉谥�率降�"战风车"行为，福特非常清楚地向社会表明： 福特提高薪酬，是为了体现上帝给予每个家庭的幸福时光（这一点甚至成了福特公司的核心价值观）。福特绝对不让自己成为酒吧和妓院的财源。 　　当有人问福特： 一个清洁工如何可以拿到那么高的工资？福特的回答是： 通过收集地板上的小工具和小零件，清洁工每天可以为我们节省 5 美元。从这种思维中，我们清楚地看到福特把自己这一行为上升到了如何经营公司、如何使企业强大这一层次。那就是： 员工对工作的热情付出，是一种成本很高的行为，绝对不可能通过强迫得到。 　　所以，如果你想要员工的付出，那么，你就需要首先对员工投资。就像沃尔玛的说法那样，如果你想要员工照顾好你的顾客，那么，请首先照顾好你的员工！而一旦当企业把投资重点从设备转移到员工身上，整个生产程序将会产生出难以想象的效益。换句话说，企业真正强大的是它的员工，而不是它的机器！ 　　事实证明了福特这一伟大思想的正确。实行这一政策后，"每个人都把公司徽章别在衣服外面，他们都以成为一个福特人为荣。本来，徽章是进出工厂的一个证件，但无论是星期天还是下班之后，他们一直都戴著徽章，目的是告诉别人： 我是福特人！" 　　差不多一百年后，历史学家布林克利（Douglas Brinkley）在总结福特的一生时，发出了这样的感叹： "如果没有福特管理层的执著努力与过人才能，工业化民主上的这种双重进步可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取，使革新在短短的一年内就完成了。" 　　事实上，福特推行这一政策之前，一直被工人的短缺所困扰。我们都看到了实行日薪金 5 美元之后福特获得了什么。长时间以来，人们把社会责任与企业赢利看成对立的两个方面，似乎社会责任就像税收一样，要从企业拿出些什么，才能获得社会的认同。在这个意义上，我觉得福特的日薪 5 美元政策帮助我们从一个新的角度看待公司的社会责任： 公司以经济的办法来提高员工的满意度与竞争力，才是公司追求社会责任的最佳选择。 　　员工满意了，企业的竞争力提高了，社会自然也就改变了，我觉得这才是公司服务于社会的基本逻辑。

出处：财富・中文版

谁是HR的真正客户？

"我们研究的目的就是搞清楚应该如何提高HR人员的效率，并进而帮助企业更好地管理员工、提高企业的效率。我们不从数据开始，而是从企业和人力资源领域面临的挑战开始。" 戴维。尤里奇开宗明义，"听完这堂课你将了解到企业和人力资源管理职业所面临的挑战，界定出HR人员为了确保个人和组织的成功所必须具备的胜任素质，最后还将得到一些可行的行动计划。" 　　2007年1月18日，借这位享誉全球的管理大师首次来华之机，清华大学经管学院请他莅临"大师讲坛"，围绕20年前开始、如今已经进行到第五轮的密歇根大学全球人力资源胜任特征研究，分享了他们在2007年1月刚刚发布的《全球人力资源发展趋势与最佳实践》研究成果。 　　HR人员的素质可以影响19%可控的企业绩效！戴维。尤里奇在课堂上对这个研究结果强调了多次。"我们所有的研究其实都旨在解答如下两个问题：HR人员需要哪些素质才能够胜任人力资源管理工作、取得个人的成功？为了帮助企业提高绩效，整个人力资源部门又需要具备哪些能力？" 　　企业成功需要的能力 　　全球化、技术进步，以及企业内外部人口的变化（包括消费者和客户的变化），都给企业带来新的挑战。企业要走向全球，不仅要不断提高自己的制造能力，还得同时兼顾分销、顾客、营销和品牌。技术的发展，使24小时全天候的合作成为可能，也消除了消费者和企业之间的壁垒，消费者的购买行为随之革新。技术还直接影响着人们的工作方式，不断增加人们的联结度。员工的流动性变得更强，企业不得不学会欣赏那些有不同意见的员工，管理好他人的意见。顾客的期望值也在大幅度增加和快速变化，总希望企业可以做出一些新的东西。同时，客户的选择也越来越多。 　　面对这些挑战，企业必须建立起高效的组织，而人力资源部门就是帮助企业创造、维护组织能力的部门。在如今的知识经济里，人力资源变得越来越重要，企业对人力资源的需求也在不断增加。竞争对手可以模仿企业的资金渠道、战略和技术，却不能够模仿企业当中的人。 　　"只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控的因素。而在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质。"戴维。尤里奇提醒道。显然，提高HR人员的素质，已经成为提高企业绩效的一个捷径。 　　HR人员的最新素质模型 　　"现在，如果想成为一个优秀的HR从业人员，就必须掌握六大纬度，扮演好六种角色：可靠的实践家、文化的引导者、战略变革的建筑师、日常工作的战术家、业务的盟友，以及人才管理和组织的设计者。"课堂上，教授给出了 2007年1月份刚刚完成的第五轮研究对素质模型的更新（见图示）。 　　"数据本身并没有用，除非你能够把数据转化成一些信息。"戴维。尤里奇又对每一纬度做了进一步的细分（见表1）。 　　如何做一个可靠的实践者 　　课堂上，一位学员分享了他的经历。以前，他在一家电信企业做HR主管，进公司第六个月的时候，他和一位销售主管一起进行了一次销售员面试。应聘者是销售主管以前的一个雇员，销售主管非常信任他，希望可以雇佣他。但是HR主管在面试之后发现，这个候选人的绩效表现并不是很好，为此，他们发生了争执，销售主管坦承他想雇佣熟悉的人。最终，他们去找总经理解决，总经理评估之后也认为不合适，最终没有录用。"这件事情之后，所有的销售人员都非常尊敬我，觉得我很职业。" 　　"你有很好的观点，你帮助其他人成功，因为你的建议避免了糟糕的人选，这是很好的。你要问自己：自己对这个企业的成功有没有观点，愿不愿意和管理层进行分享？你能不能够建立一种关系，可以充满尊重地去发表不同的意见来帮助企业发展？" 戴维。尤里奇教授点评道，"这些就是可靠的实践者所需要的关键技能。只有这样，我们才能够更高效地做好HR的工作。" 　　"作为一个可靠的实践者，不仅必须诚实地提供服务和结果，还要建立积极的关系，以积极的态度进行HR工作。"在戴维。尤里奇看来，要成为一个可靠的实践者并不抽象，而是一件非常具体的事情。"我们的研究和经验告诉我们，有以下几个核心因素可以帮助我们建立信任关系。" 　　1.倾听。要具备好奇心，学会问问题，了解其他人的需求是什么，并且仔细地倾听他们所说的话。 　　2.找到共同信仰的基石。HR人员如果要和业务经理进行合作的话，就必须找到相互之间的共同点。 　　3.要花一定的时间在一起。通过分享，才能够知道应该相信什么。 　　4.提出不同意见的时候，必须以尊重的态度提出来。 　　5.建立关系的时候，要从简单的事情开始，先找到简单的方法建立信任关系，特别是和业务经理。 　　6.要有自己的观点。HR人员必须要对业务有自己的观点，对企业如何成功有自己的想法，只有这样才能够更好地成为可靠的实践者。 　　如何做一个优秀的文化引导者 　　"文化应该从外向内来考虑。要成为一个很好的文化引导者，不仅仅是在墙上写一个价值声明，而是要创造文化，使文化具有个性化，要建立一个企业的品牌。" 　　戴维。尤里奇讲述了发生在8年前的一个真实故事："8年前我经常旅行，主要在美国，因为家庭的原因。有的时候我感到旅行很枯燥，因此我开始记录我所有飞过的航班以及晚点的情况，一年以后看我的记录，总共坐了360次航班，有230个航班都是同一家航空公司的，平均晚点40分钟。于是我找到这家航空公司总经理的联络方式，给他写了一封信，给他看了我的晚点记录，并给了他3天的账单。他说他不会付钱，他会改变公司的文化。我问他改变文化的意思是什么？他说想写一个声明。我跟他说我非常尊重你，但是你完全不理解文化是什么。"这位总经理错误地从企业内，由里及外地考虑企业的文化。 "企业文化应该反映在管理层当中，表现在怎么做事情上，具体落在一些规范、制度上。" 　　一个HR人员，要给企业建立一个文化，得走如下几个步骤： 　　1.让高层经理来回答问题，公司应该著称的三样东西是什么，特别是在我们最好的消费群当中？比如，召集15个高级经理来开会，每个人都给出了3个答案，就可以得到45个答案，其中选择最多的基本上是出现了30次的，即占到67%.然后再对答案进行分类，类似的回答都放在一类里。 　　2.和高层经理深入沟通。"实际上，高层经理的共同认识应该达到80%，那么，怎样把67%转到80%呢？这就需要HR人员跟他们进行对话。"究竟公司在顾客的心目当中应该有什么样的形象，想以服务著称还是可靠性，抑或创意著称？然后把获得的答案转变成客户所用的话语加以表达。"必须把这些话都转换成为消费者说的话。" 戴维。尤里奇强调道。 　　3.确保消费者和员工都了解到你的目标，制订明确的行动计划。戴维。尤里奇建议，要建立一个沟通计划，告诉大家公司希望被看做什么样子，要让员工能够说出企业文化所倡导的具体做法，还可以改变公司一部分工作流程。"经过这些自上而下、自下而上和平行的全方位沟通，就能够保证企业文化的全方位宣传。也就有了非常明确的90天行动计划，在接下来的90天怎么做也便显而易见，接下来一个又一个90天，不断地循环。" 　　总之，要成为一个文化的引导者、创建某种企业文化，做法很简单，就是从外而内，首先希望客户怎么看企业，然后把这个想法传递给员工和客户。 　　课堂上一位学员提出了异议："即使是在高度市场化的企业，也存在着两种思路，一种是老板的思路，一种是市场需求的思路，这两种思路往往并不完全一致，究竟应该服从于市场还是老板？" 　　"HR服务于业务经理，给经理带来价值的最佳方法是什么？一种方法就是听他的命令，按照他的想法做。另外一种办法就是向外看，了解一下他想要的成就，帮助他满足他所服务的对象的需求。"在戴维。尤里奇看来，HR人员总是强调自己的客户是公司里的员工，并花了很多时间服务于公司的员工和业务经理，包括总经理，却忽视了真正的客户―企业的投资者、消费者和企业所在的社区。如果HR人员能够把这些最终客户服务好，自然就能更好地服务于企业内的业务经理和员工"。 　　如何管理人才、做好组织设计 　　"组织结构有三个作用，厘清谁扮演什么角色，谁是领导者，谁是跟从者，每位员工在公司扮演什么角色；明确责任，包括要做出的决策；还有一个作用就是确定做事的指导原则。 　　管理人才意味着什么？设立奖惩制度、开发人才、塑造组织、培育沟通等等。HR人员首先必须把正确的人才引入到这个组织当中来。之后就是表明承诺和决心，也就是说要让招聘进来的人愿意辛勤地为企业工作，做出贡献，并且愿意留在这个企业当中发展。如果HR的承诺、决心比较低，就不能把人才留下来，那也就会更难招到好的人员，进而形成一个恶性循环。 　　找到好的人才，管理好对员工的承诺和员工的胜任力，接下来就是组织设计了。HR人员要识别、审查并且改进企业的组织能力，使它和企业的业务策略搭配，比如说领导力的培养平台、问责制度的效力等。 　　如何成为战略变革的建筑师 　　在航空公司，每一个航班都有一张核对单，飞机起飞时，驾驶员都要拿着这张单子一项项地核对，所有项目都正确无误后才能够起飞。"我们也应该学习这一点，如果在公司内部有变革，就需要先确定出一些关键的变革因素，给出自己的核对单。" 　　管理变革是成功的关键。人们通常都知道应该怎么去做和做什么，却不见得能够做好，必须把知道的落实到行动上，变革才有意义。课堂上，戴维。尤里奇给出了一个包含七个问题的核对单（见表2）。 　　"HR人员要做的就是与研发、工程、市场营销等各部门人员一起坐下来谈，看一下企业要取得什么样的目标，分析是不是有领导、需求、目标、承诺、制度，是不是有决策和衡量措施，按照这个核对单判断一下变革能不能实现。" 　　如何做日常工作的战术家和企业业务的盟友 　　HR必须引进合适的技术完成HR工作，同时还必须确保日常要做的必要工作都能够完成。运用技术来促进变革，并且利用HR的信息系统做出更好的决策，同时还必须关注市场的政策，比如说劳工立法等等。 　　最后就是做业务的盟友，与企业的业务联系起来，帮助企业取得成功。首先要了解企业所处的环境、背景，必须知道公司是如何挣钱、创造财富的，还要让所服务的客户知道企业是如何达到客户需求的。 　　提高HR部门的效率 　　一位学员在提问环节抛出了一个非常好的问题：怎样对HR部门的五个利益相关方进行优先排序？怎样把HR有限的资源分配在这五大利益相关方上？HR部门有五大利益相关方：企业的投资者、企业服务的客户、企业内的部门经理、企业的员工和企业所在的社区。 　　"我们发现，成功的HR部门会把五大利益相关方都兼顾得很好。要优先排序，建议先查看一下现在的差距在哪里，找到了差距，再把更多的资源放在弥补差距上，然后来协调必要的资源。" 　　"HR工作的标准在不断提高，HR人员已经不能再像过去那样被动地工作，必须积极一些，确保自己有足够的资源（见表3）。" 在戴维。尤里奇看来，这正是避免陷入这种尴尬的有效手段。 　　"根据我们的研究成果，我建议HR部门应该率先关注投资者和员工，因为这样也就必须让业务经理和员工参与其中。HR部门关注的焦点应该是组织结构。换言之，组织第一，人才第二，行政第三。" 　　六大胜任素质可以为HR人员带来所需要的资源，帮助HR人员应对日益增加的工作需求，并达到平衡。一旦达到平衡，企业将会获得更大的成功， HR人员也将获得非常大的成功。" 　　感谢清华大学经管学院提供的大力支持 　　戴维。尤里奇（David Ulrich） 　　他是"人力资源"（Human Resource，HR）概念的最早提出者，并且对这个领域贡献卓著，被誉为"人力资源管理的鼻祖"；尽管他在中国的名声似乎还不那么响亮，但在美国《商业周刊》举行的管理教育家排名中，他却位列第一，排在彼得。德鲁克、迈克尔。波特之前；前密歇根商学院的院长评价说："管理者会认真聆听他说的每一句话，因为他对人力资源和变革的见地闻所未闻，他会将理论和实践很好地联系起来，这一点是他人无法比拟的。"

出处：商学院

OL必看 久坐大八危害

 

　　一、久坐不动会引发全身肌肉酸痛、脖子僵硬和头痛头晕，加重人的腰椎疾病和颈椎疾病。

　　二、久坐使人的全身血管血容量（外周血容量）减少，心脏功能减退，加重中老年人的心脏病，提前发生动脉硬化、冠心病和高血压等病症。

　　三、久坐使胸腔血液不足，导致人的心、肺功能进一步降低，加重中老年人心脏病和肺系统疾病如肺气肿感染，迁延不愈等。

　　四、久坐容易引起肠胃蠕动减慢，消化腺分泌消化液减少，出现食欲不振等症状，加重人的腹胀、便秘、消化不良等消化系统症状。

　　五、久坐可使直肠附近的静脉丛长期充血，淤血程度加重，从而使人的痔疮加重，导致大便出血、肛裂等症。

　　六、久坐还会使人的脑供血不足，导致脑供氧和营养物质减少，加重人体乏力、失眠、记忆力减退并增大患老年性痴呆症的可能性。

　　七、久坐还会导致人的心理压抑，爱发无名之火，精神状态欠佳，对外界兴趣逐渐降低直至全无兴趣。

　　八、由于有些中老年人经常处于静态且不爱说话，会加速语言功能的衰退，并使大脑反应能力变得迟钝，这与"用进废退"理论是一致的。

　　由此可见，长时间静坐，不仅危害人的健康，而且降低人的生存质量，请大家放弃这类不健康的生活和工作方式，牢记"健康来源于适度运动！"

人力资源规划编制

人力资源规划是一种战略规划,着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。 　　人力资源规划一般包括人员总规划、职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划、人员补充规划、人员考核规划、薪酬规划、人才分配规划、人力资源管理政策规划、投资预算规划等等。制定人力资源规划必须遵循的几个原则。 第一，必须充分考虑内部、外部环境的变化。人力资源规划只有充分地考虑了内外部环境的变化，才能适应需要，真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况作出预测包括风险和变化，最好能有面对风险的应对策略。第二，明确人力资源规划的根本目的，确保企业的人力资源。企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。第三，人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展，取得预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划，而且要面向员工规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的实现。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划，一定是能够使企业和员工共同发展的规划。第四，优质的人力资源规划是企业内部相关人员共同完成的，而绝非人力资源部单独所能够解决的问题。因此，人力资源部在进行人才资源规划时，一定要注意充分吸收各个部门以及高层管理者的参与，只有这样，人力资源规划才能够符合企业实际并落到实处。 　　在年度或季度结束时编制相应人力资源规划体系，步骤如下： 　　首先是根据企业的发展规划，结合企业各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资源需求的大致情况。结合企业现有人员及职务人员，职务可能出现的变动情况，职务的空缺数量等，掌握企业整体的人员配置情况，编制相应的配置计划。 　　其次是编制职务计划。企业发展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，因此，在编制人力资源计划时，不能忽视职务计划。编制职务计划要充分做好职务分析，根据企业的发展规划，综合职务分析报告的内容，详细陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容，为企业描述未来的组织职能规模和模式。 　　第三是合理预测各部门人员需求。在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况。在做人员需求预测是，应注意将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。 　　第四是确定员工供给状况。人员供给主要有两种方式，一是公司内部提升，二是从外部招聘。如果采取第一种方式，人力资源部经理要求充分了解公司各部门优秀员工，了解符合提升的条件的员工数量、整体质量等，也可与各部门经理联系，希望他们推荐。内部提升是一种比较好的方式，因为被提升的员工基本上已经接受了公司的文化，省去了文化培养的程序。其次是通过提升使员工得到某种满足，更易激发工作的热情和积极性。外部招聘相对来说比内部提升效果要差一些，但也不是全部，如果能够从外部招聘优秀人才并留住人才，得以发挥其作用，也是很好的。在确认供给状况时要陈述清楚人员供给的方式、人员内外部的流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。 　　第五是制定人力资源管理政策调整计划。该计划中要明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。人力资源调整是一个牵涉面很广的内容，包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。人力资源管理政策调整计划是编制人力资源计划的先决条件，只有制定好相应的管理政策调整计划，才能更好地实施人力资源调整，实现调整的目的。 　　第六是编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用等等。有详细的费用预算，让公司决策层知道本部门的每一笔钱花在什么地方，才更容易得到相应的费用，实现人力资源调整计划。 　　第七是编制培训计划。对员工进行必要的培训，已成为企业发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，另一方面是培养员工认同公司的经营理念，认同公司的企业文化，培养员工爱岗敬业精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间进度和可操作性。 　　最后，在编写人力资源规划时，还要注意防止人力资源管理中可能会遇到的风险，比如优秀员工被猎头公司相中、新的人力政策导致员工情绪不满、内部提升遇到阻力、外部招聘失败等等。这些潜在的风险有些甚至会影响到公司的正常运作，甚至造成致命的打击。规避这些风险是人力资源部的一项重要职责，在编写人力资源计划时要结合公司实际，综合职务分析和员工情绪调查表，提出可能存在的各种风险及应对办法，尽可能减少风险带来损失。 　　人力资源规划是一个动态的过程，必须关注影响人力资源规划的各种因素。实践中，我们发现，一些企业在人力资源开发与管理中，往往缺乏动态的人力资源规划和开发观念，它们把人力资源规划理解为静态地收集信息和相关的人事政策信息，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想。这是一种有害的错误观念。因为这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性，造成优秀人才的流失，对企业的发展壮大极为不利。所以，企业在做人力资源规划时，必须坚持动态的规划，必须密切关注影响人力资源规划的一些重要因素。真正做到人尽其才，才尽其用，使人才真正成为公司最宝贵的资源。

出处：红榜网

基于战略的人力资源规划流程

战略性人力资源规划要求规划主体在组织愿景、组织目标和战略规划的指引下针对人力资源活动的特点，战略性地把握人力资源的需求与供给，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，努力平衡人力资源的需求与供给，从而促进组织目标的实现。下图显示了人力资源规划的程序： 　　（１）认识组织愿景、组织目标和战略规划：人力资源战略规划主体只有充分认识组织愿景、组织目标和战略规划，他（她）们所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进组织实现其组织愿景和组织目标。 　　（２）认识组织目标对人力资源活动的影响：人力资源规划主体在充分认识组织愿景、组织目标和战略规划的前提下，还必须认识到组织目标对人力资源活动的影响，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。 　　（３）编制组织发展对人力资源的需求清单：人力资源的的两个任务之一就是获取未来人力资源的需求清单。在编制未来人力资源需求清单时应当运用统筹的方法，系统地、动态地考虑由于职位变动和组织发展而导致的人力资源需求。 　　（４）分析组织内部人力资源供给的可能性：人力资源规划主体在编制人力资源需求清单之后应当分析组织内部人力资源供给的可能性，编制内部人力资源供给清单。人力资源规划主体在分析组织内部人力资源供给的可能性时主要有以下几种方法：（Ａ）建立"技能清单数据库"；（Ｂ）利用"职位置换图"。（Ｃ） 制定"人力持续计划"。 　　（５）分析组织外部人力资源供给的可能性：当组织内部的人力资源供给无法满足组织未来的人力资源需求时，人力资源规划主体就应当审视组织外部人力资源供给能够满足组织未来人力资源需求的可能性，编制外部人力资源供给清单，从而主动地利用组织外部的条件来支持战略计划的实施，促成组织愿景和组织目标的实现。 　　（６）编制符合人力资源需求清单的人力资源供给计划：人力资源规划主体在充分认识组织未来人力资源需求和组织内部与外部人力资源供给可能性的基础上，就应当着手编制人力资源供给计划，平衡组织未来人力资源的需求与供给，从而为组织战略规划的实施提供人力资源方面的支持。 　　（７）制定人力资源规划的实施细则和控制体系：人力资源规划的实施本身需要一套严格的实施细则和控制体系，这样人力资源规划的实施才能够具备相应的控制方法、控制标准以及纠偏措施。 　　（８）实施人力资源规划并对其进行跟踪控制：人力资源规划的实施细则以及控制体系建立以后，就可以着手进行人力资源规划的实施，在实施过程中应当进行实时跟踪控制，保证人力资源活动不致偏离战略规划的轨道。 　　（９）采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划：人力资源规划是一个具有闭环特征的程序，因此在实施过程中应当对其进行及时跟踪，及时发现偏差，并采取相应的纠偏措施，从而保证人力资源规划与战略规划保持协调一致。人力资源规划应当持续地审视组织愿景和组织目标，保证人力资源规划能够有利于组织愿景和组织目标的实现，提高自身运作的有效性。 　　 　　综上所述，基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。

出处：人力资源网

人力资源规划内容与程序

人力资源规划的内容     狭义的企业人力资源规划包括两个层次：     ①人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。     ②人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划，等等。     这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。如表1所示。这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。 表1 人力资源规划内容一览表 计划类别 目 标 政 策 步 骤 预 算 总规划 总目标：（绩效、收缩、保持稳定） 基本政策：（扩大、收缩、保持稳定） 总步骤（按年安排，如完善人力信息系统） 总预算：××××万元 人员补充计划 类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等 人员素质标准、人员来源范围、起点待遇 拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗 招聘挑选费用 人员分配计划 部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度。 任职条件，职位轮换范围及时间 略 按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算 人员接替和提升计划 后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标 全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置 略 职务变动引起的工资变动 教育培训计划 素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风 培训时间的保证、培训效果的保证（如待遇、考核、使用） 略 教育培训总投入产出，脱产培训损失 工资激励计划 人才流失减少，士气水平，绩效改进 工资政策，激励政策，激励重点 略 增加工资奖金额预算 劳动关系计划 降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满 参与管理，加强沟通 略 法律诉讼费 退休解聘计划 编制、劳务成本降低及生产率提高 退休政策及解聘程序 略 安置费、人员重置费 人力资源规划的程序     人力资源规划是企业人力资源管理的一项基础性活动。     （1）人力资源规划的步骤     ①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的"硬约束"，企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。例如，《劳动法》规定：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘计划时，应遵守这一原则。否则，将被追究责任，计划亦无效。     ②根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源信息系统，为预测工作准备精确而翔实的资料。     ③在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。它是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。     ④制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。     （2）规划流程     人力资源规划过程还可以归纳为三个：评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源；制定满足未来人力资源需要的行动方案。     ①当前评价。     管理当局要对现有人力资源的状况作一考察。这通常以开展人力资源调查的方式进行。在计算机系统高度发达的年代，对于绝大多数组织来说，要形成一份人力资源调查报告，并不是一项困难的任务。这份报告的数据来源于员工填写的调查表。调查表可能开列姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目，发给组织中的每一个员工。此项调查能帮助管理当局评价组织中现有的人才与技 能。     当前评价的另一内容是职务分析。人力资源调查主要告诉管理当局各个员工能做些什么，职务分析则具有更根本的意义，它确定了组织中的职务以及履行职务所需的行为。例如，在博伊斯―凯斯凯德公司（Boise Cascade）中工作的第三级采购专业人员，其职责是什么？若其工作取得绩效，最少需要具备什么样的知识、技术与能力？对第三级采购专业人员与对第二级采购专业人员或者采购分析员的要求，有些什么异同之处？这些是职务分析能明确问题之所在，职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书说明职务规范。     ②未来评价。     未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。     人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。基于对总营业额的估计，管理当局要为达到这一营业规模配备相应需要数量和知识结构的人力资源。在某些情况下，这种关系也可能相反，当一些特殊的技能为必不可少而又供应紧张时，现有的符合要求的人力资源状况就会安定营业的规模。例如，税务咨询公司就可能出现这种情况。它常发现经营机会远比自己所能处理的业务大得多。其扩大营业的惟一限制因素可能就是，该咨询公司能否雇佣和配备具有满足特定客户要求所必须的工作人员。不过，大多数情况之下是以组织总目标和基于目标规定的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。     ③制定面向未来的行动方案。     在对现有能力和未来需要作出全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。可见，人力资源规划不仅为指导现时的人力配备需要提供了指南，同时也预测到未来的人力资源需要和可能。     也有人将人力资源规划的程序，分为五个步骤：     第一，弄清企业的战略决策及经营环境，是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。     第二，弄清企业现有人力资源的状况，是制订人力规划的基础工作。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法。人力资源主管要对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。     第三，对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。     第四，制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划，是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求，以便有关部门照此执行。     第五，对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价计划质量，找出计划的不足，给予适当调整，以确保企业整体目标的实现。

信息来源：李啸尘 《新人力资源管理》

如何确定岗位的任职资格？

确定岗位的任职资格，不仅要考虑工作对员工的要求，也要考虑员工要从工作中得到的利益。 　　一般来说，任职资格是属于工作说明书的内容，从工作分析中得出。然而，在实际工作中，不仅存在工作对人的选择，而且存在人对工作的选择。因此，要使工作效率最大化，不仅要研究工作对人的要求，而且要研究人对工作的要求。只有使两者结合起来所确定的任职资格才是最有效的。 　　什么样的任职资格最好 　　有这样一个案例。在我国中部的一家国有企业的人员配置过程中，企业领导认为，英语水平是学生素质的重要部分，它直接体现了学生的水平和档次。选择英语好的应聘者总比差的要好一些。因此，在招聘与选拔的过程中，对英语的考察设置了相当大的权重。然而，在本单位的实际工作中，英语几乎没有任何用处。两三年后，所招聘的几名大学生纷纷考取研究生而离开了本单位。领导为此懊恼不已："难道我们做错了什么？我对他们不错呀！""我们单位的盈利水平有限，我们已经提供能够支付的最高工资了。"在离职面谈中，将要离开的这些员工说，虽然单位对我们不错，但是市场能够为我们提供更多的报酬，我们为什么不去呢！单位领导经过分析研究后，在以后的招聘选拔中采用了新的策略，依然对英语进行严格的考察，但是最后选拔的是在英语考察中成绩较差的几名应聘者。这几名应聘者都自称没有学习英语的细胞，其中一位竟然没有通过大学英语四级考试，看来考取研究生是不可能了（在我国，英语是考取研究生的必考科目之一）。在以后的几年工作中，这次招聘的几名大学生工作都很努力，技术进步很快，成为适合企业的有用人才。 　　从上面的案例中发现，领导在前后两次的招聘中，采用的任职资格不同，产生的效果也不同。那么，什么样的任职资格才是最好的？如何来确定任职资格呢？ 　　在许多有关任职资格的资料中， 通常包括基本的任职资格和理想的任职资格两部分内容。 这里主要是指理想的任职资格，因为理想的任职资格是选拔"最优"的标准，才是我们研究的重点。 　　判断一个用于人员配置的任职资格的优劣，应该看其能为企业创造利润的多少，多则优，少则劣。因此， 我们不仅要关注所能创造的价值，而且要关注所要花去的成本；不仅要关注"谁最能把本工作做好"，而且要关注"谁最愿把本工作做好"。只有能在实际的工作中为企业带来最大利润的的任职资格，才是最好的任职资格。如在上面的例子中，第一次招聘的员工很可能比第二次招聘的员工创造更多的价值，第一次招聘的员工所期望的满意薪酬要比第二次招聘的员工所期望的满意薪酬要高的多。所以，对单位来说，第二次招聘的员工能创造更多的利润，第二次所用的任职资格更好。 　　如何确定任职资格 　　任职资格是由一系列的对知识，技能，能力，态度，价值观，工作习惯，个性特点等方面的要求组成的。我们不妨将任职资格中所要求的各个方面内容称为各个工作要素。确定任职资格就是确定每一项工作要素的要求。 　　确定本岗位的关键工作要素。可运用德尔菲法。 邀请一批对本岗位熟悉的专家组成工作小组。专家小组中成员可以为：在职人员，在职人员的上级主管，曾经的在职人员，人力资源专家，重要的客户等。每位专家对本工作岗位独自分析，列出对本岗位绩效有重要作用的关键工作要素，并且给出分析的依据。然后把各位专家的意见收集起来，再将其他专家的意见反馈给每位专家。这些专家根据所有的反馈意见第二次列出本岗位的关键工作要素。如此反复几次，等所有专家的意见一致或者基本一致时， 就可以确定出本岗位关键工作要素的草稿。将此草稿与广大的在职人员或其上级主管进行讨论并取得反馈意见。最后，由工作小组根据反馈意见对草稿进行修改并一致通过后，就得到本岗位的关键工作要素。 　　定义关键工作要素的衡量标准。对每一个工作要素定义衡量的等级标准，再根据标准对在职人员的关键工作要素进行测评。同样运用德尔菲法来定义关键工作要素的等级（具体操作方法同上）。 　　例如：对于"人际理解力"这一个工作要素，我们按其水平高低分成如0，1，2，3，4，5的六个等级，并且给每个等级定义详细的如下说明。 　　0 ：缺乏理解。误解他人或是对他人的言行举止感到不可思议。 　　1：对他人缺乏正确而全面的认识，但是还不至于严重误解他人。 　　2：理解他人的情感或一些明显的内容，但是不能将这两者联系起来。 　　3：对目前的情感与明显的内容都能够理解。 　　4：理解他人的真正意图。能够准确抓住他人尚未明确表达的思想和情感，或者能够采取他人希望但没有表达出来的行为。 　　5：理解深层次的问题。能够明白真正的问题所在，即导致对方流露出的情感或言谈举止的真正原因是什么，并对他人的优势作出公正的评判。 　　收集在职人员的信息资料。选择本企业和类似企业的本岗位、类似岗位的在职人员作为研究对象；收集研究对象的工作业绩（根据市场状况转化的财务指标，我们用其来代表所创造的价值）、薪酬水平（我们用其代表雇佣的成本）、工作环境、市场环境等方面的信息（可以运用面谈法、问卷法、资料研究法；可以为被调查者本人，也可以为被调查者的主管，公司的管理人员，以及熟悉情况的其他人员）；测评研究对象的各个关键工作要素。 　　成立专家小组。专家小组的成员包括：在职人员，在职人员的上级主管，人力资源专家，测评专家等。专家小组通过学习并掌握所研究岗位的关键工作要素及其衡量标准。然后，根据不同的工作要素设计不同的测评方法。 　　比如：对"知识"这一工作要素进行测评，可以采用笔试法，试题的设计应该能够反映所要求的知识的广度和深度，以便使不同等级的研究对象能够得到很好的区分；如果对"语言表达能力"这一工作要素进行测评，可以采用面试法；如果对"沟通协调能力"这一工作要素进行测评，可以采用无领导小组讨论法；如果对"分析能力"这一工作要素进行测评，可以采用案例法。 　　然后，对研究对象进行测试，最后评价出每一个研究对象在每一个关键工作要素上的等级。将所得到的等级与研究对象本人与其上级主管沟通并得到肯定后，形成此研究对象最后的关键工作要素等级。 　　分析所得到的资料。这是通过一个假设的例子来介绍分析的方法。 　　假设某岗位有a， b， c， d， e， f六个关键工作要素，调查了100个在岗人员，得到如下数据： 　　1. 验证所确定的关键工作要素的有效性。 　　检验关键工作要素对工作绩效的影响程度。建立线性回归模型： 　　Vi=β0+β1*Ai+β2*Bi+β3*Ci+β4*Di+β5*Ei+β6*Fi（i=1，2，3，4，5，…，…，100） 　　将收集到的资料带入模型中，运用统计软件SPSS中的线性回归方法，对回归模型的β参数求解。并判定方程的显著性。如果方程显著，进行后面（2.中）的步骤。如果方程不显著，分析产生的原因。 　　原因一：工作业绩的影响因素主要是企业内部的工作环境或外部的市场环境，而与员工的工作要素关系不大。在这种情况下，企业将精力放在员工的甄选上的意义不大。 　　原因二：遗漏掉其他重要的关键工作要素，所选择的工作要素不足以有效说明工作业绩。在这种情况下，依靠这些关键工作要素甄选的风险比较大，有效性比较低。应该进一步发掘其他有效的关键工作要素。 　　原因三：某些工作要素与工作业绩的线性关系比较差，可能存在其他函数关系。 　　根据专家的经济学意义的定性检验，如果可以排除原因一和原因二，也可以进行下面（2.中）的步骤。 　　检验关键工作要素对薪酬的影响程度。建立线性回归模型： 　　Wi=β0+β1*Ai+β2*Bi+β3*Ci+β4*Di+β5*Ei+β6*Fi 　　（i=1，2，3，4，5，…，…，100） 　　将收集到的资料带入到模型中，运用统计软件SPSS中的线性回归方法，对回归模型的β参数求解。并判定方程的显著性。如果方程显著，进行后面（2.中）的步骤。如果方程不显著，分析产生的原因。 　　原因一：薪酬的影响因素主要是劳动力市场的流动障碍造成的，而与员工的关键工作要素的关系不大。在这种情况下，分析方法前提基础不存在，运用此方法的意义不大。 　　原因二：遗漏掉其他重要的关键工作要素，所选择的工作要素不足于有效的说明薪酬的差异。在这种情况下，分析的结论有效性比较低。应该进一步发掘其他有效的关键工作要素。 　　原因三：某些工作要素与薪酬的线性关系比较差，可能存在其他函数关系。 　　根据专家的经济学意义的定性检验，如果可以排除原因一和原因二，也可以进行下面（2.中）的步骤。 　　2. 确定每一个工作要素的任职等级。 　　以确定工作要素a的任职等级为例，确定过程如下： 　　依照工作要素a的等级将所有被研究的对象归类，每类中研究对象的工作要素a 的等级相同。 　　计算每类的雇佣带来的利润Y的平均值，如表二。 　　选择Y平均值最大的类的工作要素a的等级作为要素a的最佳任职等级。 　　确定基本任职等级。为了说明的方便，不妨假设要素a最佳等级是4（即相应的Y4的值最大），企业根据自己在行业中的位置，经营战略和用人偏好，确定出自己可以接受的，比最佳雇佣带来的利润少的价值差额N.计算等级4与其他等级的Y平均值的差，如表三。由于企业可以接受的，比最佳雇佣带来的利润降低额为N，所以在表三中的Y的平均值的差在[0，N]之间的等级都属于企业可接受的等级范围。当然，Y的平均值的差越接近N的等级就是基本的任职等级。 　　工作要素b，c，d，e，f可以依法做出，所有工作要素的任职等级便组成岗位的任职资格。 　　这种工作与人相互作用的经济学分析的方法，将工作与人联系起来，直接与企业的利润相关，通过博弈的过程得出岗位的最佳任职资格和基本任职资格，为确定岗位的任职资格提供了另一条思路，具有重要的现实意义。值得注意的是，随着时间的推移，环境的变化，影响分析的变量发生变化，所确定的任职资格也应该不断得到修正。

出处：《经营管理者》

领导力素质模型的反思

杰伊・康格  道格拉斯・莱德  编译/钟孟光 　　领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 　　美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 　　乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 　　然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 　　领导力素质模型的演变发展 　　对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代， 素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 　　例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度 直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是"构建未来"及"成功推进"。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备"整合领导"的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长"领导持续变革与创新"。 　　很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。 　　由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。 　　素质模型的3个获益 　　素质模型的流行其实很容易解释，至少有三个关键获益：明确性、一致性和互通性。 　　明确性的优势是可以帮助组织确立对领导者角色有重要影响的清晰的期望值，包括行为模式、能力、道德标准以及价值观等。对那些热衷于领导者角色的人而言，素质模型为一个切实可行的发展计划提出了一个基础。既然素质模型中内含了反馈工具，经理人员可以更为容易而快捷地确定自己的优势及发展需求，而不是仅仅停留在通过反馈调查得出的一系列评估结果上。 　　一致性通过为组织的管理层建立了一个量身定制的模型，这个模型为组织的领导力发展计划的执行提供了一个最为基本的沟通框架与语言。例如，当素质模型应用到整个组织范围内时，高管团队会采用对话的形式来识别领导力技巧与行为，并放在组织结构内进行评估。而不管是在新泽西还是在新加坡，经理人员都有更好的机会了解在组织内作为一个领导者必须具备的技能与行为模式。绝大多数的素质模型都会围绕反馈流程来构建，这样，经理人员或高管人员是否具备某一特定的能力或素质都可以进行量化式鉴别。量化管理也可以使组织内的管理人员采用统一的评估标准，更为准确地确定自己的管理人员所具有的特定能力，并随着时间的发展而对发展计划进行跟进。 　　第三个优势是互通性，这是相对其他人力资源管理流程而言的。素质模型为企业的其他人力资源管理流程提供了基本的规范。素质模型可以推动绩效评估、反馈流程、高潜力人员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。 　　领导力素质模型的局限 　　素质模型的优势很容易看到，但同时也有三个局限性。这些局限性使素质很容易变得复杂化、空洞化，有时候只会围绕目前的现实需要来构建。 　　由于素质模型的研究都是基于管理与领导行为的范围及其延伸，很容易变得过度复杂化，换言之，会涵盖太多的维度。例如，一些素质模型详细界定了领导者30个或更多不同的期望维度。而这只会让管理人员更为困惑，是应该关注发展还是特定时期内的一些行为？一些指导专家认为，管理人员可以或应该同时关注某段时间内的一至二个行为，这样固然会带来能力的多样化，获得一个复杂能力的现实，但同时也很容易分散注意力，导致组织要求的能力模糊不清。而对组织来说，能力多样化会削弱对组织优先性的认识。 　　1993至2003年担任IBM董事长与CEO的郭士纳在其最近的传记中，回忆了他运用素质模型推动IBM的领导力变革的经历。IBM通过对11个能力（客户角度、突破性思考、结果导向、团队领导、坦诚沟通、团队协作、坚定性、建立组织能力、教练制、个人贡献、对组织的热情）的运用，进行了有针对性的培训和评估，在IBM中强化了这些行为，推动建立一个全新的文化。 　　然而，素质模型要在IBM的高级领导者中具有现实操作性，就需要简单化。郭士纳总结说，关注太多的素质能力会分散组织的注意力。最后，他将这11个能力归为3类，即成功、执行与团队。这一新颖而简单化的素质能力在培养IBM新一代领导者中扮演了重要角色，构建了一个共同的语言、一致性的理解，并成为绩效管理与薪酬的基础。 　　第二个局限是素质模型建立在领导力的理念化、空洞化的基础上。从某种意义上说，这只是素质模型派生出来的研究结果。一般情况下，在确定素质时，研究人员会分析一些杰出领导者（优秀之中的优秀）的例子，试图据此确定素质。 　　然而，尽管研究人员分析了大量管理人员的例子，确定了非常详尽的各种技能范围，也有一些管理人员可能非常出色地表现出了这些技能，但很少有管理人员能够在所有的这些素质方面具备最高的水平。而且，在特定的竞争环境下，个别的技能往往是某一成功的决定性因素。 　　两难的选择是，极少管理人员在所有的领导力行为上都表现优秀，而且他们也不可能在所有方面都表现很优秀。结果，素质模型强化了领导者完美或通才型的观点，而这类人在现实中是鲜有存在的。除了这个困境，在一些素质能力之间可能还会有与天俱来的相互牵引力，例如，一个管理人员或高管人员可能被寄希望展示出强力的把握运作方向的能力，同时也希望能够自发地挑战现状，这二者都属于较高层级的素质与能力。但这二个维度肯定是不太可能共存的。卓越的运作能力意味着不会按常规应对挑战或是打破现有的环境，否则，就会付出重要的效率代价。 　　此外，要确保一致性的优势，组织需要 建立一个通用的素质模型――对整个管理层都可以使用的唯一的模型。这样，便可通过对整个组织的数据对比，实现对一致性的轻松管理。但这一通用模型往往不能认识到领导力多样化、文化和环境要求的变化。 　　例如，高管层的领导力技能经常与那些中层的要求是有显著差异的，西方文化下的领导者的行为特征与亚太地区文化下的所界定的特征也会有所差别。不同的运作部门、公司可能也会导致对领导力的不同需求甚至是一些特别的需求。更为重要的是，领导力素质模型概念化的潜在假设是将有效领导者的一系列能力累加。这并不能反映管理人员的真实情况。这些模型的逻辑说明，如果我们有针对性地制定素质模型的要点，一个管理人员可能会培养成为一个成功的领导者。 　　领导力发展专家摩根。迈考和乔治。霍伦贝认为，完成一个领导者特别是高管层的工作有很多种方式，二个CEO在处理同样一个事情的时候肯定不会是采取同一种方式的，或是具有同一种能力的。这一结论不仅只是表面上的，我们观察一个杰出的领导者时就会看得出非常明显，不管是军队指挥官、州长或是CEO，多种办法去解决问题而不是一个肯定会优于相似性的。换句话说，高管人员的工作可以界定为7个、9个或是11个行为维度，将一个非常复杂的角色非常简单化。高管位置的复杂性也使多种形式的人才或采用多种方式去做工作成为可能。 　　摩根。迈考和乔治。霍伦贝还认为，一个人可以因缺乏一些技能（如缺乏金融知识）、获得某一原本缺乏的技能（如学习足够的金融知识来弥补）、用其他一些技能来代替（如熟悉外包）而获得报酬，或是变换工作使某一具体技能不再那么重要（如金融知识的缺乏）。也就是说，在高管实现的结果、实现这些结果的方式和高管已经证明了的一系列统一的行为与能力只是一对相对宽松的联接。 　　最后，素质模型对目前领导力行为一般都会过分关注。不幸的是，这些素质与能力帮助了目前的领导者取得了成功，却不一定适合下一代的领导者。下一代的领导者要求不同的技能、行为与挑战的视野，接下来最可能发生的是，这些管理人员需要反思昨天的商业模式，重新进行甄别、评估与鼓励。 　　要解决这一潜在的病理，要有前瞻性地对组织未来的领导者所要求的特征进行准确的甄别，并将这些维度整合进将要定型的素质模型中。企业的领导力发展专家如百事可乐、IBM、皇家壳牌、加拿大金融集团、联合利华、澳洲银行和BP都成功地将领导力素质要求与未来战略方向和组织能力需求联接起来。 　　破解困境 　　基于以上分析，在组织内负责甄别和发展下一代领导力的管理人员，都应该考虑下述几点： 　　保持简单化 　　把注意力集中到几个不同的技能与行为上，可以将下一代领导者与静止的领导力行为模式区分开来。同时还要注意，一定要保持简单化原则，对领导力发展的行动方案上选择优先性，懂得取舍。如果企业有一长串的领导力素质要求，要仔细反思并确定对未来几年组织成功真正需要的几点要求。 　　将领导力发展与能力发展相联 　　不要过于依赖一长串的好听的术语或领导力模型中一些人的特点作为企业领导力发展的基础。运用最普通的理解，构建领导力发展思路，让组织内每一个管理人员都可以轻松找到方法去完成。 　　例如，如果组织的战略是跨国并购，最好要求具备强力的并购整合能力。如果要这样做，就需要一批能够超越国界进行战略思考、系统整合和高效工作、熟练构建伙伴关系和提升团队工作效率的领导者。素质模型的发展就围绕这些特定能力来做，将企业的战略需求转化为一系列领导力要求。 　　关注未来 　　确保领导力发展战略考虑了明天的商业模式，而不是昨天的。不要陷入克隆组织今天的领导者来甄别潜在领导者的误区。当组织的战略发生变化时，组织的领导力发展需求也随之发生了变化。当组织全球化运营时，要相当谨慎，这种情况下领导者对持续的领导力有效性可能会持有不同的观点。接受和承认这些不同观点，他们就会帮助构建领导力要求的基础，以应对明天的挑战。 　　Leader to Leader  2004年春季刊 　　如对本文观点有任何评论或补充，请发信至：mgzhong@chinahrd.net 或者登陆网站：http://people.chinahrd.net/

何时实施工作分析最有效？

工作分析是人力资源管理中常见的一种活动，由于整个人力资源管理活动中的岗位设计、招聘、培训、考核、薪酬等都与其有直接关系，所以也经常被看作是人力资源的奠基工程。但因其工作量较大，中小企业往往很少开展此项工作，比如通用工作分析方法，分为工作分析计划、方案设计、信息分析及结果表述几个阶段，从设计到完成不仅需要许多专业人员同时还需要占用大量工作时间。笔者认为，企业在实行过程中，只要坚持"从工作中来，到工作中去"的方针，从工作岗位核心工作入手，就可以对其进行简化处理。"从工作中来，到工作中去"意思是工作分析工作必须牢牢把握与工作岗位实际情况相结合的基本原则，工作分析信息必须从本企业工作岗位中获得，而产生的岗位说明书也必须能够指导企业的实际工作，不能照抄照搬其他企业的工作分析成果。作为人力资源工作者何时开展工作分析最为有利呢？笔者选取了几个时期以供参考。 　　1）人力资源部门刚刚组建时期。人力资源部门的形成主要有三个途径：一是企业组建时设立的独立部门；二是从办公室或其他行政部门中脱离出来的；三是由人事部门演变而来。其实无论从哪个途径而来，建立一套切实可行的人力资源体系都是当务之急，因为整个企业都在观望这个刚刚组建的人力资源部门到底新在何处。这是与整个人力资源其他职能联系最为密切的工作分析，往往是最合适的突破口。只要工作分析做好，其他工作自然水到渠成，但对于是否采用简化的工作分析方法，还要依据企业实际及人力资源部门自身所处的状况决定。 　　2）企业面临管理变革时期。人们常说这个世界唯一不变原则是变化，企业管理同样如此。当一个企业发展到一定时期，进行一定的管理变革往往是必然的，尤其是我们处于社会主义市场经济条件下，每天都有一批小作坊、小企业走向正规。而作为我们人力资源管理工作者，必须随时保持与企业齐头并进的势头，这样就不得不对企业原有的人力资源体系进行变革，而最好的切入点恰恰就是工作分析。由于企业进行管理变革，部门职能变更与岗位职责百年更是必然的，这样即使原来进行过工作分析，其结论也很难适应现在企业的状况，因此， 适应企业变革的节奏，作为人力资源工作者必须适时推行工作分析，以使自己处于企业变革的最前沿。 　　3）人力资源工作者刚刚进入一个陌生的企业。人员流动是企业不可回避的问题。包括我们这些人力资源工作者也不可能为一个企业效力终身。作为一个自然人，从一个企业流向另一个企业也是经常发生的。可进入一个陌生的企业，面对一套与自己以前所经历完全不同的管理体系如何才能迅速开展工作呢？笔者认为，最好的办法就是从工作分析入手，全面掌控人力资源工作。如果新进入的企业，以前从来没有进行过工作分析，则可采用比较正规的工作分析方法，逐步开展工作分析；如果以前已经做过工作分析，则可通过简化的工作分析方法进行补充和修正。这样做一方面可以使自己迅速进入工作状态；另一方面则可以使自己用最短的时间熟悉了解企业。 　　王光伟　石家庄启才人力资源信息咨询有限公司

出处：中国人力资源开发网（简称中人网，www.ChinaHRD.net）

如何测量大学生的主动性?

 

　　摘要：招聘新员工是企业人力资源建设的重要内容之一，目前，在企业招聘的新员工中，应届大学毕业生占了大部分。在企业新员工中，"主动性强"的应届毕业生往往更受青睐，那么，对于人力资源管理者来说，如何选拔出"主动性"真正强的应聘者，是一个必须面对和解决的问题。本文运用了现代测评的思想和理论，通过实际的观察研究，开发出一套测量大学生"主动性"的具体方法，提高了员工选拔的有效性。

　　关键词：大学生；主动性；测量

　　在人才选拔中，你或许会要求应聘者具有一定的"主动性".但是，对人力资源管理者来说，如何根据岗位的需求来制定"主动性"的衡量标准？如何对应聘者的"主动性"进行测量？如何根据测量的结果做出恰当的评价？如果你对这些问题还不太清楚，本文将告诉你如何去做。

　　什么是"主动性"？

　　所谓"主动性"，是指人在完成某项活动的过程中，来源于自身并驱动自己去行动的动力的强度。

　　在人才测评中，我们需要注意的是：我们测量的"主动性"是与岗位的工作内容相同或相似的活动中表现出来的"主动性".因为人们在不同的活动中往往表现出不同的主动性。对自己爱好的活动，主动性就比较高；对不爱好的活动，主动性就比较低。有人在打篮球方面非常积极主动，表现地很有朝气和活力，而在学习方面却懒惰消沉，人们不会因为他打篮球积极而推断他学习也很积极。

　　人才测评的目的，是为了了解与工作内容相关的主动性，从而更好地使应聘者与岗位相匹配。因此，只有与岗位的工作内容相关的主动性才是我们要测量的主动性。

　　如何确定"主动性"的等级标准测量人们"主动性"的大小，首先要有一个衡量"主动性"大小的标准，它通常被称为"主动性"的等级标准。确定"主动性"的等级标准，需要从岗位的工作内容出发，收集这个岗位上"优秀"、"合格"和"较差"员工"主动性"的行为资料，然后从这些资料中提炼出"主动性"的等级标准，并确定出该岗"主动性"的最低等级要求。

　　"主动性"的定义比较抽象，为了测量的方便，我们将它分为"完成目标"的主动性和"人际交往"的主动性。"完成目标"的主动性，指人们在完成某件事中的主动性，包括主动的设定目标，采取多种方式和渠道，依靠多次主动行为最后实现目标。"人际交往"的主动性，指与其他人交往中的主动性，包括主动与人交流，发表自己的观点，对别人的观点进行分析评说，最终使别人接受自己的观点。在实际的工作中，"完成目标"的主动性和"人际交往"的主动性是不能完全分开的。在人际交往中，也要完成一定的目标；在完成目标中，也有一定的人际交往。但是，不同的工作对"主动性"要求的侧重点是不同的，做这种区分还是具有现实意义的。接下来，我们分别来确定"完成目标"的主动性和"人际交往"的主动性的等级标准。

　　"完成目标"的主动性小案例：某大学宿舍有四位同学，他们是小张，小王，小李和小赵。小张聪明好学，在课堂学习之余，经常阅读各类课外书籍和报刊杂志，同时还积极参加各项校内活动和校外实践。在学习和实践中，小张发现自己对研究工作很感兴趣，决定毕业以后搞研究。通过多方面的了解，发现考取硕士研究生是作研究工作的有效途径，因此准备"考研".为了"考研"的成功，他说服了父母，得到了家庭的坚决支持；对时间进行了有效管理，按照"轻重缓急"对任务进行了分类，不同任务不同对待；主动发起了"考研者同盟"协会，会员每周聚会一次，进行信息的交流和共享；主动联系以前"考研"成功的同学，寻求帮助和指导；还参加了一个考研辅导班。他挤出一点一滴的时间来学习，经过一年多不断的努力，最后考上了理想的名牌大学。

　　小王塌实肯学，看到小张准备"考研"，逐渐培养起"考研"的兴趣，主动向小张询问了一些"考研"的信息，发现"考研"是一条很好的发展道路，随后确立了"考研"的目标。在准备"考研"的过程中，小王除了常规的学习外，还将周六作为"考研"的专门学习日。并且积极响应小张的倡议，鼓动其他的同学也来参加"考研者同盟".经过近一年的准备，终于考上了理想的大学。

　　小李是小王的饭友。小王在吃饭时经常谈论"考研"的好处，并鼓励小李"考研".小李觉得小王说的有道理，也确立了"考研"的目标。每日一有时间，就去教室或图书馆去自习。经过半年多了准备，最后也"考研"成功。

　　室友小赵看到他们三个在准备"考研"，觉得不以为然，认为"车到山前必有路".无奈，父母说："现在的本科生到处都是，不考研就没有出路。"随后，也只好将"考研"作为自己的目标。在准备"考研"的过程中，如果有其他同学的带动，也能去教室学习；如果没有其他同学一块学习，自己就不想去教室了。最后由于准备不充分，"考研"失败了。

　　通过分析这四位同学的"考研"历程，我们可以抽象出"完成目标"的一般过程。

　　不难发现，这四个同学在"完成目标"的各个环节上的表现都不同。他们表现出了不同的主动性。我们可以从他们的行为中抽象出"主动性"的等级标准。如下（暂分四个等级）：优：通过自己收集信息并加以分析，设立了难度比较大的挑战性的目标，在实现目标的过程中，主动开辟出多种独特的方式和渠道，采取了很多次的主动行为，最后实现了目标（如小张）。

　　良：通过分析现成的信息，设立了中等难度的挑战性的目标，实现目标的过程中，除了运用常规的方式和渠道外，还能开辟出其他方式和渠道，采取了多次的主动行为，最后实现了目标（如小王）。

　　中：在别人的帮助和指导下，设立了稍有挑战性的目标，实现目标的过程中，运用常规的方式和渠道，采取了不止一次的主动行为，最后实现了目标（如小李）。

　　差：别人帮自己设定了目标，自己被动接受，行动多数需要别人督促，目标能否实现不能确定（如小赵）。

　　"人际交往"的主动性

　　"人际交往"的主动性可以通过小组讨论来体现。在小组讨论中，人们就某个主题，互相讨论，最后形成小组的一致意见。根据小组讨论中的常见表现，我们可以对"主动性"做如下的等级定义（暂分四个等级）：优：多次主动提出自己的观点，表情丰富，有朝气和活力。对别人的观点分析和思考后，多次积极陈述自己的见解和想法，不断地推进讨论的进程。

　　良：能够主动提出自己的观点，表情丰富，有朝气和活力。能够对别人的观点分析和思考后，积极陈述自己的见解和想法。

　　中：表情自然。能够对别人的观点分析和思考后，积极陈述自己的见解和想法。

　　差：表情生硬。只有在别人的询问之下，才陈述自己的见解和想法。

　　如何对"主动性"进行测量

　　确定了"主动性"的等级标准后，我们可以根据这个标准对应届大学生进行测量了。

　　对于以"完成目标"为主要内容的岗位，可以采用"完成目标"的主动性等级标准。具体的测量方式可以通过面试来进行。

　　你可以这样提问，"请你叙述一件在你的学习和工作中，最具有挑战性的事情是什么？".追问："当时的具体情况是怎样的？"，"你为什么要设立这个目标？"，"这个目标是如何设立的？（了解设立目标过程中，收集信息和分析信息的主动性）"，"当时你是如何做的（了解主动行为的次数，方式和渠道的多样性）？"，"最后的结果怎样？"，"你的同学或老师对你是如何评价的（间接了解目标挑战性的大小）？".或者，你也可以这样提问，"请你用3分钟的时间做一个自我介绍。" 或者"请介绍一下你的成长经历。"在应聘者的回答中，如果有主动挑战性的事件，你可以这样追问，"刚才你说到……，请你详细叙述一下这件事，好吗？"你还可以这样提问，"你有哪些优缺点？".如果应聘者回答，他的优点是"比较主动"，你就可以这样追问，"你可以举出一个例子来说明你的主动性吗？"对于以"人际交往"为主要内容的岗位，可以采用"人际交往"的主动性等级标准。具体的测量方式可以通过小组讨论来进行。

　　你可以让5－8个应聘者组成一个小组。然后对他们说，"现在你们组成了一个团队，请你们考虑一个问题'现代领导者最应具有的三项素质是什么？'，每个人需要独自思考并写下自己的答案，然后团队成员需要进行互相讨论，得出团队的答案。在讨论中，每个成员要积极发言，尽量使自己的观点被团队所接受，同时要注意必须在40分钟之内达成一致意见，否则每个人将会被扣分。"如果岗位的工作内容既有"完成目标"的活动，也有"人际交往"的活动，我们可以分别采用面试和小组讨论来综合考察。

　　如何对"主动性"做最后评价

　　在测量中，每个考官都对应聘者的"主动性"打了等级分，同时需要对应聘者的表现进行记录。测量结束后，各位考官需要进行讨论，讨论的内容是关于应聘者的行为表现，让每个人都得到有关行为的所有确切信息，然后参考岗位的工作内容，分别做出重新判断。最后，综合各位考官的意见，得出最终的结论并写出测评的报告。

　　需要注意的是：大学生的经历较少，可塑性较大。在测评中，需要区别的是：成功的事件主要由"机会"造成的，还是由应聘者的"素质"造成的？只有成功的事件由"素质"造成的应聘者，才是我们应该选拔的，才是最有潜力的应聘者。

　　参考文献：[1] 罗伯特。索拉索编，朱滢等译  21世纪的心理科学与脑科学北京大学出版社 2002 [2] 黄希庭 人格心理学 浙江教育出版社  2002 [3] 王�d、汪安圣 认知心理学  北京大学出版社 1992 [作者简介]卫志刚（1978-），男，山西运城人，北京物资学院硕士研究生，主要研究方向为：劳动经济理论，人力资源管理联系电话：13552474240   E-mail： wzg_78@163.com

如何提高员工的执行力？

执行力问题是每一个企业都十分关注的事，如何提高执行力，这是每一个企业或是老板最为关注的问题，提高执行力是需各方面、各级管理人员努力去做的一件事。员工执行力就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力。员工执行力的强弱取决于两个要素：一是个人能力；二是工作态度。就是说要提高员工的执行力，必须从以下两个方面着手：首先要提高员工的工作能力。没有工作能力是不可能按照领导的要求保质保量地完成工作任务的。要提高员工工作能力，应做好四个方面的工作： 　　一是员工自身必须加强学习，提高自身素质； 　　二是企业应有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高； 　　三是企业要进行现有员工价值、潜力的开发。要让员工发现问题，并在发现问题之后主动思考问题，解决问题，企业要不断挖掘员工自身的潜力和价值； 　　四是选拔合适的人，让他在合适的工作岗位上工作，对不称职的岗位人员进行调整或者解聘，这都有助于员工整体能力的提高。 　　其次，要转变员工的工作态度。态度不够积极，是造成员工执行力弱的主要原因。态度是内心的一种潜在意志，是个人能力、意愿、想法、价值观等在工作中所体现出来的外在表现。可以说，态度在一定程度上就是竞争力，积极的工作态度始终是使一名员工脱颖而出的重要砝码。 　　转变工作态度，主要是从以下几方面做起： 　　一是要注重企业文化的形成，通过建立有执行力的管理团队和严格的管理制度，重执行会成为一种优秀文化在企业生根开花结果；从根本上让全体员工有一个良好的工作氛围，大家都有一个积极向上，要求进步的工作态度； 　　二是员工应持什么样的工作态度？如何做到绝不拖延？如何实现从优秀到卓越？调整心态，重燃工作激情，使人生从平庸走向杰出。不要总是认为这是小事，其实工作无小事。能把自己所在岗位上的每一件小事做成功，做到位就很不简单了。不屑于做小事的人做起事来十分消极，不过只是在工作中混时间；而积极的人则会安心工作。 "以小见大""见微知著"，从做小事中得到认可，赢得人们的信任，我们才能得到干大事的机会。结论就是：把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。 　　三是强化员工的责任心，让每一个员工明确个人的责任；让员工明确放弃自己对社会的责任，就意味着放弃了自己在社会中更好的生存机会。工作就意味着责任。每一个职位所规定的工作任务就是一份责任。你从事这项工作就应该担负起这份责任。当我们对工作充满责任感时，就能从中学到更多的知识，积累更多的经验，就能从全身心投入工作的过程中找到快乐。这种习惯或许不会有立竿见影的效果，但可以肯定的是，当懒散敷衍成为一种习惯时，做起事来往往就会不诚实。这样，人们最终必定轻视你的工作，从而轻视你的人品。在工作上投机取巧也许会只给我们的部门带来一点点的损失，但却可以毁掉一个人的一生。 　　只要是个人能力提高了，工作态度有所改观，能够积极主动地去做好本职工作，就能够提高整体员工的执行力。

出处：中国人力资源开发网（简称中人网，www.ChinaHRD.net）

全新的工作设计 有效激励你的员工

所谓工作，是指在某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责。通常，人们理想中的工作具有以下特点： 　　1、在工作中可以使用到多种技能； 　　2、工作的任务是完整的； 　　3、工作的任务是有意义的； 　　4、个人在工作中有决定的自主权； 　　5、个人希望能在工作中得到反馈； 　　6、工作任务具有挑战性。 　　有效的工作设计，应具备理想工作的以上六个方面，以充分激励人们的工作热情，全身心投入到工作中去。 　　在工作设计中，主要包括以下方面：（1）工业工程；（2）工作扩大化；（3）工作轮换；（4）工作丰富化；（5）工作目标设置。人力资源专业人士应充分考虑人们对工作的要求和期望，从而使工作设计更加人性化，更加吸引和留住人员。 　　一、工业工程 　　工业工程通常主要使用于大规模和集约化的生产车间、制造现场及服务场所。它通过强调完成任务的方法、工作流程、工作地点布局、任务的标准流程、人与机器和工具的关系等要素，以求达到最佳的生产效率。 　　工业工程的优点主要有以下方面，： 　　1、 容易提升生产效率； 　　2、 容易训练员工； 　　3、 可以缩短工作周期； 　　4、 减少对员工及生产过程的监督； 　　5、 人工成本低； 　　6、 容易雇用员工； 　　7、 人员替换容易； 　　8、 易于衡量。 　　当然，其缺点也非常明显，主要表现在： 　　1、 工作单调，员工的工作满意度低； 　　2、 员工工作缺乏挑战； 　　3、 员工缺勤率和离职率高； 　　4、 员工积极性低； 　　5、 员工觉得工作令人厌倦。 　　正因如此，在进行工业工程设计时，应考虑为员工创造更多的机会，在可能的情况下，在同一个工作岗位，让员工能参与更多的工作流程或服务流程，以降低员工的厌倦感，同时，可在工作场所进行一些恰当的设计和布置，如增添背景音乐，增加装饰花样等，以增加员工的新鲜感，从而增强员工对工作的认同。 　　二、工作扩大化 　　工作扩大化是指增加员工任务的数量，以及扩大其工作范围。 　　工作扩大化的好处主要有： 　　1、 使工作更有趣味； 　　2、 增加员工的工作职责，增强对员工工作能力的认可，从而提高员工的工作满意度。 　　其缺点则主要是由于增加员工的工作负荷，所以有可能引起员工的抵制。 　　因此，在进行工作扩大化前，应与员工进行充分的沟通，了解现时员工的工作负荷情况，以免过大的工作量造成员工的心理抵触；同时，应该让员工看到工作扩大化之后，可以让员工负担更多、更重要的职责，为公司创造更多的价值，从而让员工产生认同感。 　　三、工作轮换 　　工作轮换是指员工在不同的工作任务或工作岗位之间的轮换。 　　工作轮换的好处有： 　　1、 降低员工对同一工作和同一岗位的厌倦情绪； 　　2、 增加员工的工作技能，培养多面手； 　　3、 配合员工的职业发展； 　　4、 配合企业的接班人计划。 　　但另一方面，工作轮换也有其不足之处，主要有： 　　1、 轮换的工作可能不是员工所期望的； 　　2、 由于员工对新轮换岗位的不熟悉，从而增加训练成本； 　　因此，在进行工作轮换时，应充分了解员工的职业发展生涯的规划，进行工作轮换应能与员工的职业发展生涯密切配合，以有助于员工日后的成长与发展，而不是粗暴打断员工的职业发展生涯路线，从而引发员工的抵触。 　　四、工作丰富化 　　工作丰富化是在工作设计中有效激励员工的关键手段。工作丰富化是指在工作设计中，更加强调工作在流程设计中的完整性，授予员工在流程中的自主决策权。通过工作丰富化，员工在工作过程中可以发挥多样的技能，体会到工作任务的完整性及任务的意义。同时，丰富化的工作可以让员工对工作任务拥有更多的自主权，可以及时得到上司的反馈，这样，员工可以体验到自身对工作成果的责任，并能及时了解工作实践的成果。从而，员工通过工作丰富化，产生高度的内在的工作积极性，高质量的工作绩效，对工作产生高度满意，从而降低缺勤率和流失率。 　　五、工作目标设置 　　工作目标设置主要通过明确员工的工作目标，以及恰当设定目标的难度，从而有效达成组织任务。 　　在设置目标时，应注意： 　　（1）目标必须是明确的； 　　（2）目标能清晰表明组织的期望； 　　（3）工作目标可以让员工感受到挑战的难度； 　　（4）工作目标经员工的努力是可以达成的。 　　通过设置目标，主要有以下好处： 　　1、 员工明确努力的方向，工作更有效率； 　　2、 员工在通过自身的努力，在达成目标后，会产生成就感。

出处：中国人力资源开发网（简称中人网，www.ChinaHRD.net）

成功HR的六脉神剑

可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。     "在全球经济一体化的背景下，中国市场正在快速发展，本土商业竞争也日趋激烈，HR从业人员面临着更严峻的挑战。"1月18日，美国密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源领域的管理大师戴维・尤里奇首度访华，在清华大学分享了2007全球人力资源胜任力研究与实践最新成果。在美国《商业周刊》调查中，尤里奇是最受公司欢迎的管理大师，排在彼得・德鲁克、迈克尔・波特等人之前，被誉为人力资源管理的开创者。 HR必须懂得如何为组织作贡献     对HR来说，经济全球化、技术无边界、内部员工流动加剧，客户与外部消费者期望改变以及市场变革步伐加快等因素都要求HR具备新型胜任素质。"企业的人力资源实践日益成为一个企业的竞争优势。人力资本、人才、无形资本和能力都由人以及他们的胜任素质和承诺而来。"戴维・尤里奇强调："HR仅仅希望为组织做出贡献是不够的，而必须懂得如何做出贡献，为组织增加价值。"     尤里奇举了一个送太太生日礼物的小例子，"我太太的生日恰逢情人节，第一年我送给她红玫瑰，太太非常惊喜。接下来的三年里，我每次都送太太玫瑰花，可太太却越来越没有感觉，她说我根本就没有花心思去选礼物，玫瑰花都是秘书去订的。"尤里奇这才明白太太的心思。第五年，他送了太太五张卡片，请太太自选生日礼物，终于讨得太太欢心。"同样道理，如果HR做的不是直线经理以及组织想要的，就没有任何价值。" 一个成功人力资源专业人员的六大维度     由密歇根大学和RBL集团共同组织的人力资源胜任力研究，在过去20年中历经5次大量数据采集，有4万多名HR和他们的直线管理者参与了调研，几乎涵盖所有行业代表，是全球最大的关于人力资源胜任素质和能力的调查。其间，人力资源胜任模型也发生了很大演变，从1987年侧重人力资源工作传导，到1992年侧重个人诚信；从1997年注重文化，到2002年注重战略性贡献，HR的核心胜任力在不断发生变化。     可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。     一、可信任的积极实践者。HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。他们才是有主见的人力资源从业人员。     可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作     怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为基础、达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开始、对业务要有自己的观点。     二、文化管理者。HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。     文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化     怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。8年前，他经常旅行，无聊时他就开始记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账单。很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，"我们希望公司文化体现公司的规范与期望，并体现在员工的行为当中，""你们并不懂文化是什么！"尤里奇在回信中毫不客气，"文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。"     文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌。身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者。     三、人才管理者/组织设计者。HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。组织设计则关注能为企业运作产生影响的组织架构、管理和流程。     人才管理者核心要素：确保现在与未来的人才、培养人才、塑造组织、设计激励体系、营造沟通机制     四、战略变革设计者。HR知道如何产生变革，知道变革要有助于经营的成功，特别是HR能把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来。这有助于使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实。     战略变革者核心要素：促进变革、保持战略灵敏度、客户参与     怎样成为一名战略变革设计者？尤里奇给HR列了一项变革核对单：是否具备强大的领导力、组织必须有变革需求、有明确的目标（愿景）、有承诺、可以变成一系列决策、把变革融入系统、持续跟踪。其中，后四项尤为关键。     五、日常事务战术家。HR管理组织内部人员的常规人事工作。起草、修改和实施人力资源政策；处理员工很多人事行政上的需求。通过技术、共享服务和外包，HR确保这些基本需求能有效地得以满足。如果日常人事工作做得毫无差错并且在实施中一贯基于政策，就能确保人力资源工作的可信度。     日常事务战术家核心要素：发展人力资源信息技术、落实人事工作政策     六、业务联盟。 HR对经营成功做出贡献。HR要通过知晓企业运作的社会环境和社会条件来促进经营的成功。     业务联盟核心要素：阐述社会环境、服务于价值链、明确表述价值主张、发挥企业技术的影响力     要成为一位成功的HR，除了关注这六个维度之外，眼光还要向外看。尤里奇强调，HR不仅仅聚焦在业务经理和员工，还应关注投资者、客户、社区等外部利益相关方。这样，HR才能不断提升自己以及部门的价值，真正使个人与企业走向成功。 与大师面对面     Q：你强调HR作为文化推动者必须"由外而内"，这在市场化程度较高的环境里比较容易实现。但在中国环境中，HR往往必须听从老板和直线经理。在这种环境下怎样做一个"由外而内"的推动者呢？     A：如果我们说要做"最赚钱的公司"，这是公司所关心的，客户其实并不关心你是否赚钱，他们关心的是你这个公司的品牌与服务。的确，HR要为老板和直线经理服务，但目光应放在公司外部，而不是内部。我们应该更积极一点，关注消费者需求，以便更好地服务于内部。这些年很流行评选"最佳雇主"，但这个"最佳雇主"应该是客户的最佳雇主，试想，如果员工非常满意，但客户不满意，这个"最佳雇主"还有什么意义呢？     我认为，中国的企业如果能致力于服务外部客户，将会更成功。我建议HR在服务内部以及外部客户时，可以走文化引导者的中间路线，在内外中取得平衡，而不要走极端。     Q：你谈到的六个维度意味着HR有一大堆事情要做。现实是HR往往只拥有有限的权力，地位也比较被动。你觉得HR该如何寻找突破口？     A：15年前，我们曾经对一组12～14岁的儿童做过研究，他们都非常沮丧。我们发现，造成这些孩子沮丧的原因是需求与资源不相匹配。他们这个年纪的孩子需求与日俱增，如追求独立、上好学校、有更多空间等等，但他们的资源提供方――父母、朋友、资金等支持却相对滞后。     HR面临的是同样问题，标准在不断提高，却苦于没有足够的资源来支持。我想HR首先还是要明确自己的角色，修炼好内功，在知识、技能和行为方面作相应提升，在需求与资源中找到可以突破的平衡点。这样，你对未来才会充满信心。

出处：《人力资本》

今年企业退休人员养老金水平将提高1/3左右

3月12日，劳动和社会保障部部长田成平、副部长刘永富、民政部副部长李立国就就业和社会保障问题回答中外记者的提问。 　　[中国劳动保障报社记者] 请问田部长，现在一些企业反映退休人员的养老金过低，和机关事业单位退休人员相比差距较大，我们将怎样解决这个问题？ 　　[刘永富] 退休待遇，机关事业和企业之间确实存在差距。 　　我认为这个问题是改革和发展中的问题。为什么这样说呢？80年代以前，退休人员养老金都是由单位负担的，包括机关企事业单位。随着企业的改革和建立市场经济体制，企业这块做不到了，有些企业效益不好，甚至关闭破产，退休人员的养老金发不出来。1998年时，大概有5%―6%的养老金被拖欠。通过建立社会统筹和个人帐户相结合的企业养老保险制度，现在已经做到了养老金的按时足额发放。从2004年到现在，国家规定的基本养老金没有当期拖欠。下一步，我们要进一步推进机关事业单位的养老保险制度改革，我们要通过改革来解决这个问题。 　　同时这也是发展中的问题。企业退休人员的待遇也是在稳步提高的。"十五"期间，退休人员待遇年均增长8%左右。去年中国政府作出决定，对企业退休人员待遇进行比较大幅度的调整，使广大退休人员享受经济社会发展的成果，在2005年、2006年、2007年，企业退休人员养老金的水平将提高三分之一左右，这是历史上从来没有过的。

出处：新华网

4个坐标：HR不变的职业素养

　　实际情况总是复杂的，发展并不是按部就班，一定要按6层次依次走。多数情况下，跳级、这头衔干那头衔的事都会发生，自然要具体情况具体分析。可是也有些基本不变的道理：
　
　　坐标一：打基础步步为营

 　　尽管不是所有情况下都按此发展过程前行，但即使是人力资源专业毕业的硕士生也很少直接能成为HR经理，总得从基础做起。没有稳固的地基又怎能让高楼大厦挺立？所以不可奢望一步登天。通常情况下HR助理经过1－2年的锻炼就能成专员。在中型企业中，3－5年一个专员就能成长为经理。中国企业通常具备3个层次：助理、主任、经理。顺利发展的话，1－2年的助理，3－5年的主任，7年以后即可达到经理。

　　坐标二：头衔只是头衔

　　每个公司的具体情况不同，HR部门所设置的职位自然也有区别。在中国，很少有企业（不论是外企还是国企）会完全具有6个层次。一个外企公司的主管到二流三流的企业出任经理往往是绰绰有余。一个小型企业的总监很可能只领导一个助理，整个企业也不过100来人；而一个大企业的培训经理可能就要负责整个企业几千人的培训。一个网络公司的HR经理管理的人不多，却直接参与公司的战略策划，经历IT业大起大落的风浪。所以不要介意头衔，毕竟只是个头衔，重要的是你的经历与收获：到底做了些什么，学到了什么。

　　坐标三：自我提升

　　随着职位的提升，各个层次的要求自然也不同。在平时工作中积累经验，不断学习充电都是必不可少的晋升准备。而要达到经理及以上层次更需要抓住一切机会提高自己。自我提升不是简单的自己教自己，及时参加公司或公司以外的培训课程，掌握财务、心理、管理学等方面的知识自不必说，还要随时发现、挖掘、抓住机会学习提高。比如，一些银行会经常举行亚太区、中国区的高层会议，参加此类管理者会议就能及时了解公司发展的方向、战略。

　　坐标四：条条大路通罗马

　　就中国目前情况而言，要想成为著名大企业、外企的HR总监比较难。一是很少有企业在内地设这个职位，二是担任总监基本上是企业本国人。所以不少HR经理发现上升空间有限的时候，都会寻觅新的发展方向，利用自身早已积累的专业知识、经验以及工作发展起来的人脉，他们能在商业、经营管理等多种道路上继续前行，获得成功。自己创业、到管理咨询公司打工、成为高层管理者都是目前较为热门的选择。

人力资源从业者如何转型？

　　成功的企业在一定程度上通过改变员工的工作方式来建立高绩效的组织。这些公司不仅仅重视短期成效，他们还通过创建内部灵活的组织 ――随着业务的发展能不断学习、发展和变革――为企业的长期成功奠定基础。

　　人力资源总监现在的日子很不好过，因为企业管理要求对组织进行大胆而持续的变革，例如削减30%的成本或缩短一半的计划外停工时间。尽管许多管理者接受了这些挑战，但要实现这些目标并不容易。

　　变革的必要规模――或者说是完整的人力资源再造――所需达到的程度，可以被准确地定义为"转型"。转型要求勇气和技巧。领导不仅要关注他们所熟悉的技术问题，还要更加密切地关注人的因素；他们是谁，从事何种职务，有何技能，不同的团体怎样协同一致，并产生最大利益。

　　成功的公司会在一定程度上通过改变人们的工作来建立高效的组织，即帮助人们更加有效地执行正确的流程；支持并保持正确的组织结构和领导，为员工提供必要的知识和资源；跨越组织障碍进行有效的、成本合理的技能管理。这些公司不仅仅关注短期结果，他们也通过建立灵活的组织为长期的成功打下基础。这种组织会随着业务的发展不断学习、成长和变革。

　　员工队伍转型并不仅仅是发展技能，尤其不是仅仅发展技术技能。很明显培训要真正发挥效果，必须成为综合性计划的一部分，而这一综合性的计划将包括转变流程、研发新的工具和系统、优化结构、通过绩效管理及重组薪酬体系激励员工、进行知识管理及领导潜能的开发。

　　成功转型需要来自上层的有效领导，强有力的领导不仅应该要求、而且要鼓励员工发展自己的技能。此外，培养各层次领导的能力，并设定清晰的绩效目标和进步标准，这些都是员工队伍转型的组成部分。

　　在确立了转型的愿景、目标及范围之后，如果有合适的领导，公司就可以着手实施综合性的员工队伍转型计划了。该计划主要包括以下几个方面：

　　绩效目标

　　指建立明确的组织绩效目标，使之与公司整体业务目标相一致；同时明确个人目标及行为方式以实现上述目标。

　　通常公司对HR部门的不满之一是： HR部门不能充分服务于公司的总体业务目标。当出现这种情况时，主管人员不能仅仅教会员工如何解决这一问题，而是应该制订严格的、切实可行的绩效评估标准，并且适当地规定员工行为方式以达到这些标准。

　　切实评估当前的绩效、技能、能力及行为，不仅可以使管理人员设立跟踪考核的基准，而且对于决定投资重点至关重要。

　　流程

　　制定能最有效地支持目标和高速组织架构的工作流程，并使之具备可视性、可衡量性和可管理性。

　　公司主管通常拥有那些掌握最好技能的高级职员，但如果这些人做错了事情， HR组织也不会有大的进步。因此，要实现新的绩效目标，必须得到最有可能带来成功的工作流程的支持，这一点既是为了员工，也是为了企业。

　　各行业的高绩效HR组织的工作流程都有共同的特点：流程清晰、流程与绩效目标的关系深入人心、流程的执行得到支持，并且有良好的评估体系。

　　有时，仔细考察企业的流程评估体系，就能立即发现问题。例如，一家欧洲主要商业银行的管理人员正准备举行一次庆祝会――庆祝客户服务电话达到一百万次。很不错，不是吗？但敏锐的高级主管并不这样认为，一百万个不满意的客户有一百万个技术上的问题，有什么值得庆贺？

　　其问题在于，关键的流程，包括问题管理不明确或有遗漏。随后，公司建立了明确的问题管理流程责任制，再也不用重复地接听电话。庆祝会取消了，但业务部门的效率明显提高了。

　　另一个成功转型的案例是英国一流的无线运营商Orange公司。经过几年的市场大幅增长之后，该公司现有的组织结构和流程已远远不能适应逐渐增加的客户数量。仅仅做局部调整是不够的，要成为高度关注客户服务的公司，Orange公司必须转变其业务部门的战略、结构、流程乃至文化。

　　该公司将转型集中于切实提高业务绩效，强化人力资源部门与公司其他部门的联系。有了明确的绩效目标后，该公司又通过投资强化其流程、培养员工使用正确的技能、并支持确保成功所必须的新的行为方式。目前，该公司拥有了一支很强的员工队伍，足以以较低的成本应对今后的挑战。

　　技术和核心能力

　　辨别并明确哪些技术和核心能力能够带来正确的行为方式和结果，并在任何时候，为将要执行的各项任务配置合适的技能。

　　在关注了组织的绩效，行为方式以及正确的流程之后，我们应该考虑需要什么样的技术和能力。高级主管现在希望员工做什么？现在需要的与以往有何不同？对于员工而言，还需要哪些特点、知识和技能？

　　通常，核心能力模型可以被视作一种解决方案。然而，尽管它们是重要的工具，却往往成为理论上的空谈，而非实际蓝图。一些公司常常发现自己很难按照他们所需的详尽程度完成该模型，并随绩效环境的变化维持该模型。

　　技术、核心能力及流程框架都不能仅仅从组织内部来理解，还应放到公司整体的业务环境中去理解。这种理解需要基于有效的判断和分析，例如针对员工和管理人员的面试、技能评估、更广泛的员工调查、核心价值衡量工具、流程绩效诊断以及管理人员能力的评估等。

　　通过上述综合分析就可以为那些需转型的组织提供一个比较具体的蓝图，主要包括根据职位和职责对所需核心能力、行为方式以及价值进行概括；将预期与现实情形相比较、在那些一旦进行改进，就能产生最大影响的领域内制定行动计划。

　　这种分析对公司的变革计划和采购战略同样有所帮助，例如公司的技能在哪些方面有优势，哪些方面比较匮乏？还需要开展哪些再培训？以及是否应招聘员工来填补某些技能的空缺？

　　成功的组织通常能够有效地做到将适当的技能与适当的工作（以适当的价格）相匹配，并管理跨越结构障碍的流程，如采购、地区分销以及供应商关系等。人力资源发展项目包括一系列高度重复的任务组合，以及真正意义上的知识型任务。而后者由于能够产生较大的杠杆作用，所以一旦出错，就会对整体生产效率产生负面影响。

　　行为方式

　　发展、支持并强化上述核心能力和正确的行为方式，使它们可以长期保持下去。

　　一旦确定了绩效及行为目标、实施了新流程，并确定了核心能力，公司就应着手进行激励及薪酬体系的制定，以及所需的用于加强和维持新行为方式的学习计划。

　　重新设计的流程和调整后的技能会增加员工按要求，以新的行为方式工作的可能性。绩效管理同样必不可少，它能明确地定义目标并对目标实现情况（无论在员工个人层面还是在团队层面）进行反馈。如果组织确实要进行转型，那么以团队为基础的绩效考核以及薪酬结构也必须包括在内。

　　合适的激励计划及薪酬结构会激发员工正确的行为方式。有效的绩效管理有助于发现高绩效员工，并能够进一步开发其潜能，而低绩效员工则需要进一步培养或进行重新安排。

　　理想的状态是，公司各层面的员工都有具体的，切实可行的职责，从而为公司提供尽可能最佳的服务。例如，作为大型的保险公司，英国保诚（Prudential）公司曾将其运营外包给埃森哲公司。公司将薪酬体系与具体服务水平协议相挂钩，据此，提供服务的每一名员工，只要其工作水平达到协议要求，就能得到相应的薪酬。

　　将薪酬作为短期激励因素具有较好的效果，而职业发展与管理则对长期的激励而言至关重要，因为这可以使员工对工作尽心尽责。

　　例如，总部位于巴黎的全球金融服务公司AXA公司，其澳大利亚子公司实施了员工的转型计划，转型的关键就是引入了职业发展模型，从而为组织员工的技能培养和职业发展搭建了框架。该模型通过定义绩效标准、工作职责和潜在的职业轨迹，使员工可以实现职业的自我管理，同时，也使管理者能够确保员工的能力与公司的业务需要相一致。

　　学习

　　通过获取合适的、与企业的明确目标相联系的专业知识，使转型持之以恒。

　　利用知识和专业技能资源对员工进行有针对性的培训，对于促进员工更快、更好地发挥其能力、并保持高绩效至关重要。

　　一些人力资源总监倾向于学院式的学习方式，即：将内外学习相结合，通过将网上学习与在培训人员指导下的学习相互补充的方式，提供更为综合全面的课程。学院式的学习方式还包括在组织之外进行学习。这些学习计划只有将员工的学习与其业务绩效明确地联系起来，才会成功。

　　同样重要的是，利用新工具和新技术营造一种合作式的知识共享环境，使得每个员工都能在自己的电脑上获得一切有效的学习资源。这些方案将门户网技术、专家搜索、网上学习、在线合作工具以及绩效评价体系与适当的内容平台相结合。

　　由于项目越来越需要处于不同时区的各个团队进行合作，因此合作及项目管理的有效工具也就愈发重要。然而，项目接口的成功与否仍取决于是否紧密地关注正确的商业成果，而不是仅仅关注技术本身。

　　最后，员工的转型是文化方面的改变，即改变员工的工作内容和工作方式。但是高绩效组织的领导清楚，文化的转变不是一蹴而就的，而是多个因素作用的综合结果，这些因素包括：勇敢而富有洞察力的领导，大胆而可行的目标，新的流程、工具和结构，以最合适的价格向最合适的工作分配最优技能的外包战略，新的行为方式，核心能力、薪酬以及支持持续转型的可执行计划。

让员工认同企业文化

　　大道无形。企业文化是个看不见、摸不着的东西，不少人都感觉"虚"，不知道文化建设从哪入手，重点在哪，所以也导致了很多企业把企业文化建设与CIS混为一谈，口号标语满天飞，但企业的文化建设却总是不入门，根本无法提高员工的凝聚力和归属感，无法提升管理水平。

　　笔者在通过大量的研究和咨询实践后认为，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，最终转化为员工的日常工作行为。

　　海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说："第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。"可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。

　　任何企业都有文化。企业在经历了多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入组织变革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了"手术很成功，但病人死了"的尴尬局面。麦肯锡兵败"实达"，就是最好的案例，虽然其方案很科学，但与"实达"的文化不能融合，结果是一败涂地。

　　很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。

　　要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化―――

　　从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀斯先生大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要客人在公司等着他，所以他只好是小跑着回到公司。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不能享有特权。再比如GE公司，他们有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁也随时都拿出这个小卡片，对员工进行宣传、对顾客进行讲解。

　　理念故事化：企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上"狮子与羚羊"的故事，将企业文化生动活泼地体现出来：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊；而羚羊此时想的则是要跑过速度最快的狮子。"物竞天择、适者生存"，大自然的法则对于企业的生存和发展同样适用。

　　故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进的，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

　　如果员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。长期来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，是无法立于不败之地的。

互联网改变HR理念

互联网对于人力资源市场有怎样的深刻影响？有专家表示，它深刻影响了企业的用人观念。传统地看，忠于企业的人才将是企业最受欢迎的人才。但是，从人才价值曲线看，一个优秀的职业人才，也有一个黄金时期的局限，一般来说20年是一个普遍认可的概念，企业要发展，就必须不断拥有人才的黄金价值期，这样才能使企业在不同的历史阶段，具备足够的环境适应性。因而，拥有人才的价值，使之成为企业的一个组成部分，这一新型的用人价值观逐步在企业界形成。而这一观念的诞生，正是因为互联网使得企业能够有更广的视野和筛选范围来支持这一理念。 　　另一方面是受雇人才就职观念的深刻变化。人们的就职观念已经转变为从忠于企业到忠于职业。而这一变化的根源在于互联网打破了地域的限制，提高了企业跨地域招聘优秀人才的效率，同时降低了成本。而人才流动效率的提高，其背后是加快了人才流动的速度，从而为人才提供了�怪矣谥耙淡沟幕�会。�瓜衷诤苣严胂笠桓雒嫦蛉�国市场的企业，其骨干团队全部来自于总部所在地；同样，也很难想象一个跨国企业，其骨干团队的成员全部是一个国籍构成，本地化必然是本土人才施展才华，因此跨区域的人才流动已经成为一个必然趋势，其本质是人才竞争的开放性和更好的公平性，这是互联网带来的巨大变化。�怪谢�英才网总裁张建国这样说。 　　然而招聘信息的爆炸性增长，使得企业的招聘效率很难真正得到提升。中华英才网总裁张建国认为，网络带来的海量数据，以及获取信息的便捷性反而成为招聘双方无从选择的包袱。这一问题的日益突出，对于一些大规模招聘网站来说，无论是企业用户，还是个人求职者，都无法说清楚他们之间的服务有何差别。他认为，基于互联网的网络招聘在释放出招聘信息的效能之后，必然进入新的一个发展阶段―――这个阶段将是更加精准、细分的专业服务阶段，使之与企业的不同需求相匹配，从而从企业和应聘者两个方向提高招募合格人才的效率和成功率。

出处：中国工商时报

白领失业之三大怪象

每年二三月份是白领跳槽的高峰期，同样是白领失业的高峰期。失业，对于当今的年轻人来讲，已经不是一个陌生的概念，主动跳槽也好，被动裁员也罢，失业的危险信号在白领人群中频频闪烁。种种迹象表明，中国的第三次失业浪潮即将来临，而其中的主角就是白领阶层。 　　据了解，新中国建国以来经历过两次失业浪潮。第一次失业浪潮是20世纪70年代末的知青回城。第二次失业浪潮是20世纪90年代末的国企职工下岗。第三次失业浪潮的主角将是白领阶层和大学毕业生。前两次的失业潮是政策性失业，而现在的失业跟竞争激烈有关。与前两次不同的是，本次失业潮发生在高学历、工作经验丰富的人身上，而且越是经济发达的地区，情况越严重，这种怪现象正在颠覆人们的传统就业观念。 　　学历高低与失业率成正比 　　"不是我不明白，而是这世界变化快！"以前，"失业"总是和文化程度低、缺乏一技之长的劳动者相关，失业几乎成为体力劳动者的"专利"。但随着竞争加剧，我国劳动力市场却出现了一种前所未有的奇怪现象，就是过去从来都认为不可能失业的高学历、高知识群体开始加入失业队伍，而且呈逐年扩大的趋势。这其中，最为典型、也是目前社会上最为关注的就是大学生失业问题。很多刚刚毕业的大学生由于一时找不到工作，不得不返回校园攻读研究生。 　　记者的一个朋友就是采取这种方式规避暂时找不到工作的问题。但是，攻读几年研究生之后才发现，高学历并没有给她带来好工作。相反，工作依然并不好找。就这样，朋友高不成低不就地在家寻找了半年，最终选择了一个人事方面的工作，而拿到的工资并不比本科生、甚至大专生高。毕竟，一个专科生可以做好的岗位，没有哪个企业愿意出高薪去雇佣一个研究生。 　　记者在一次会议上随机采访了几个企业负责人，近半数的人认为，研究生的就业前景"很可能还不如本科毕业生"。研究生如此，那么，海外镀了金的"海归"们的就业状况又如何？ 　　海归一直被视为"天之骄子"，是上天的宠儿。据统计，从1978年到2003年底，共有70.2万人出国留学，其中学成回国的有17.28万人。大批"海归"们在教学、科研等重要岗位占有很大比例，发挥着重大作用。"海归"作为中国一笔宝贵财富，得到了社会的广泛认可。 　　但是，时过境迁，随着国内经济的发展和海归人士的逐渐增多，近两年，海归人员的就业难问题也开始浮出水面。据统计，中国有35%以上的"海归"存在就业难题，40%的"海归"感觉自己的职业方向出错，需要重新选择职业。而在"海归"群体中，只有57.5%的人能在归国半年左右的时间里找到工作，而"海归"变成"海待"的也大有人在。 　　很多案例说明，企业在挑选人才的时候，高学历已经不是先决条件。 　　地区发达程度与失业率成正比 　　记者注意到，越是经济发达的地区，招聘会越多，而且几乎场场爆满，高增长与高失业并存的现象极为明显。 　　近年来，各省市的大学毕业生大量涌入经济发达地区，尤其是上海、北京、深圳和广州四个地区，加剧了结构性失业。教育部的统计数据表明，大学本科毕业生待业人数年年增长：2001年是34万人，2005年达到了79万人。而2006年，全国高校毕业生总人数达到413万，大量毕业生的涌入，加剧了职位的竞争，在京、沪、津、鲁、苏、浙、闽、粤等八个经济较发达地区就业的毕业生，占了总数的57.6%，造成白领失业群体的扩大。 　　记者接触过的几个白领都经历过这种情况，今天还是部门主管，明天就有可能因为公司的变革而成为"牺牲品"；今天还是拿高薪的"职场贵族"，明天也许就沦落为失业一族。而这种情况出现在管理等高端岗位上的时候居多。 　　失业是人力资源再配置的一种手段。经济发达地区，高科技岗位相对集中，比如互联网领域，这个行业曾经有大量的优秀人才涌进。但实际上，这个行业泡沫很大，这些人才在互联网行业并没有发挥自己真正的价值，泡沫缩水或破裂后，这些人员被排挤出来，制造了成批的白领失业人员。 　　同时，很多具备丰富工作经验的高级白领往往是主动炒老板的鱿鱼，这在经济发达地区是司空见惯的事情，比如在温州人的观念中就没有"下岗"、"失业"的概念，只有"转岗"、"换岗"的说法，这样的方式和思维造成了很多隐形失业人群的出现。 　　年龄与失业率成正比 　　美国白领失业率居高不下的其中一个原因是，白领老龄化严重，造成"一边招不到人，一边找不到工作"的情况。这让记者想到中国的白领群体。 　　白领一般都是收入水平相对较高，受过高等教育的群体。有机构统计显示，1995年以前毕业的大学生基本上都进了"吃皇粮"的单位。1995年以后毕业的大学生，国家很少再有"分配工作"的政策，因此，这些人成了企业白领的主体，他们现今的年龄在30～40岁之间。 　　40岁在很多国家不算是高龄，但是中国特殊的人口结构，加上经济自由化的体制，再加上区域经济发展不均衡，导致这个年龄的白领成为被淘汰的对象。而从这个年龄段的白领自身来讲，由于自身的再培训方面跟不上，很多高科技岗位已经无法胜任。几方面结合，在职场上，其自然成为"高龄"。看看现今的招聘广告，大部分都会特别注明"限求职者年龄在40岁或35岁以下"，高龄白领一下子成为职场的"弃儿"。 　　在这个年龄段，白领女性的失业率相对男性来讲要更高。 　　据可锐职业顾问对京、沪、穗、深四地各100名白领女性进行的抽样调查，对女职工在经期、怀孕期、哺乳期的薪资保障程度、受单位照顾程度，岗位保留程度进行比较。综合来看，高龄女性白领由于生理特性，被迫失业现象非常普遍。作为都市白领，他们所面对的生存压力与岌岌可危的态势决不是努力加苦干就能应付的。因为，每天都会有新的竞争对手在他们身边不断涌现。

出处：《新财经》

主要城市最新薪酬对比表

来源：http://www.salary.net.cn/type.asp?flag=me_city

 

粗略的看了一下薪酬数据，感觉可信度不大，应该是因为它所使用的样本太少了

生成日期:2007年3月9日

名称	25分位	中分位	75分位	平均值
北京	¥2000元	¥3200元	¥5000元	¥4488元
上海	¥2500元	¥3500元	¥5790元	¥4988元
天津	¥1500元	¥2000元	¥3000元	¥3575元
重庆	¥1292元	¥2000元	¥3000元	¥2614元
广州	¥2000元	¥3000元	¥4500元	¥3667元
深圳	¥2000元	¥3000元	¥5000元	¥3887元
珠海	¥1635元	¥2300元	¥3000元	¥2847元
佛山	¥1500元	¥2500元	¥3003元	¥3250元
太原	¥1240元	¥1600元	¥2500元	¥1923元
石家庄	¥1100元	¥1500元	¥2000元	¥2048元
哈尔滨	¥1200元	¥1800元	¥2650元	¥2080元
沈阳	¥1500元	¥2000元	¥3000元	¥3706元
大连	¥1500元	¥2111元	¥3000元	¥2873元
长春	¥1500元	¥2000元	¥3000元	¥2436元
南京	¥1800元	¥2500元	¥3500元	¥3118元
无锡	¥1525元	¥2500元	¥4000元	¥3214元
苏州	¥1800元	¥2500元	¥3700元	¥3325元
徐州	¥1105元	¥1800元	¥2300元	¥1841元
常州	¥1500元	¥2257元	¥3500元	¥2978元
连云港	¥1200元	¥1475元	¥2000元	¥2337元
南通	¥1500元	¥2000元	¥3000元	¥3001元
镇江	¥1200元	¥1500元	¥3000元	¥2160元
扬州	¥1381元	¥2000元	¥2700元	¥2160元
合肥	¥1200元	¥1800元	¥2669元	¥2299元
济南	¥1430元	¥2000元	¥3000元	¥2498元
青岛	¥1350元	¥2000元	¥3000元	¥2821元
烟台	¥1495元	¥2000元	¥3000元	¥2921元
杭州	¥1600元	¥2500元	¥3650元	¥3626元
宁波	¥1500元	¥2300元	¥3000元	¥3014元
温州	¥1350元	¥2000元	¥3000元	¥2349元
嘉兴	¥1450元	¥2000元	¥3000元	¥2523元
绍兴	¥2000元	¥2500元	¥4000元	¥3088元
南昌	¥1200元	¥1800元	¥2200元	¥2424元
福州	¥1362元	¥2000元	¥2738元	¥2269元
厦门	¥1625元	¥2500元	¥4250元	¥4039元
长沙	¥1400元	¥2000元	¥3000元	¥2591元
武汉	¥1475元	¥2000元	¥3000元	¥2617元
郑州	¥1200元	¥1600元	¥2500元	¥1994元
呼和浩特	¥1500元	¥2000元	¥2700元	¥2206元
海口	¥1200元	¥1700元	¥2500元	¥2384元
南宁	¥1100元	¥1500元	¥2200元	¥1863元
贵阳	¥1250元	¥2200元	¥3500元	¥2861元
成都	¥1500元	¥2100元	¥3000元	¥2712元
昆明	¥1400元	¥2000元	¥2800元	¥2274元
西安	¥1200元	¥1800元	¥2500元	¥2135元
银川	¥1771元	¥1917元	¥3125元	¥2564元
西宁	¥2000元	¥2700元	¥4912元	¥6797元
乌鲁木齐	¥1375元	¥2000元	¥2850元	¥2367元
拉萨	¥3475元	¥4350元	¥5225元	¥4350元
香港	¥5250元	¥11500元	¥20000元	¥16642元
汕头	¥1300元	¥1600元	¥2200元	¥1926元
泰州	¥1300元	¥1800元	¥2358元	¥2008元
威海	¥1200元	¥1860元	¥2500元	¥2186元

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智能工资制：新型薪酬制度

 

　　随着知识经济时代的到来和我国加入WT0．传统工资制度何去何从?最新的一项研究表明，智能工资制将浮出水面。

　　这项研究认为．智能工资制与传统的分配制度有着本质区别，它是以能力和绩效为标准的价值评判和分配体系。智能工资制有三个最基本的特征：

　　第一，智力资本拥有者，也是企业所有者，让其享有企业剩余索取权，参与企业剩余的分配。这不仅是对原有企业分配治理的突破，也是正在形成的社会现实。

　　第二，在企业分配过程中，技术和管理可以按照投入的方式不同，风险和责任大小，价值和贡献的高低，既获得相应的劳动收入，又可以根据企业的需要，以不同方式参与剩余的分配。

　　第三，对企业剩余的分配可以采取多种形式。对企业经营者实行年薪制、配股分红或绩效薪资。对企业技术、管理人员等脑力劳动者实行一流能力，一流业绩，一流报酬的分配办法。可以实行按任务定酬、按业绩定酬；可以采用高薪聘用个别拔尖人才；可以允许技术、管理等生产要素参与分配，从近几年国有资产增幅部分中拿出部分比例作为股份分给职工；可以在职务科技创新成果的收益中，提取一定比例．用于奖励项目完成的员工。

    这项研究认为，从目前情况看．我国企业基本上实行"岗位技能工资制"。虽然开始对个人能力开始重观，在收入分配上对"有能力的人"也作了一定程度的倾斜，但是按能付酬的思想还没有占据主导地位，建立智能工资制必须考虑企业员工的承受力。

中国的人才标准是什么？

中国的人才标准是什么，估计没有人能说得清楚；你说是学历吗，可北大的研究生只能卖猪肉；在我们不少企业，正式学历的人下岗了；留下的却是没有学历的人。再看我们不少单位，有很多没有学历的人竟然成了高级人才而要推迟退休；而我们社会上同专业学历的人却找不到工作，这都不像是重视学历的社会呀。你说是重视实际能力吗，多少被老百姓认为'有能力的人'却在闲置；而现实却是今天你还是默默无闻，当你一提拔成了领导后；这片天地就是你的能力为第一了，谁也不能超过领导；估计就是神仙也不可能达到这样的能力吧。 　　这些年中国人才问题越来越被广泛引起重视，许多地方都推出了不少吸引人才、留住人才的优惠政策；这诚然是件对人才的大好事，可是关于"人才"的"标准"是什么；依然是雾里看花，谁也说不清楚。在人力资源开始在中国泛滥成灾的时候，对人才依然没有统一的定论。然而如果你细心观察，其实中国人才几千年来还是一个定论；谁是人才，谁是庸才还是领导（统治者）说了算；因此中国的人才标准依然是"权力决定人才"，就是在今天这依然是一个不争的事实。 　　我当初的国有企业有三个人，他们同样的事被定义为不同的结论；一个是企业领导，他每年的工作报告也被杂志收编；就这样总共发表了文章100多篇，结果被推荐为院士；因为他能发表文章成了人才标准。另一位是报社的社长，因为他发表了180篇小说与散文；结果他被组织部门推荐为作家，享受国家津贴；因为他能写文章。再一位是没有职位的工程技术人员，因为他在国内外专业杂志上发表论文近300篇；结果领导们投票决定他下岗，说他只会写文章；所以企业不能留。这不是天方夜谈，而是真实的现实；后来连国务院办公厅信访人员也为他打抱不平，说'你们企业连写小说的也是人才，难道能发挥作用的专业人员倒不是人才了'；原来核心问题是该工程技术人员的能力超过了所有领导，这才是中国领导的大忌；于是企业领导们集体决定下岗的，这也符合我们的组织原则嘛。 　　同样的事，在权力者身上就是人才难得；在老百姓身上，人才就变成了不务正业；人家说写小说在企业都是人才，而写专业论文的竟然是庸才；要知道专业论文可是研究成果呀，你不能理解的事却发生了；这只有在中国才有可能。 　　我们不会忘记上个世纪中国的人才论：'领导说你行你就行，不行也行；领导说你不行就不行，行也不行；而且是不服不行'。现在这个人才论依然是我们的主旋律，提拔干部是领导说了算；招聘人员还是领导说了算，就连下岗考核也都是领导说了算；这才是我们的人才标准，领导与权力决定人才的命运；说你是人才，你就有发挥作用的机会；说你是庸才，你就一辈子在中国没有展现才华的可能。你想平等竞争，估计那是一个美丽的幻想。 　　人才"权力格式化"何止体现在任用与选拔人才上，连评职称这样以技术论英雄的场合也是"权力格式化"；你看那职称评定中，最先通过的总是有领导职务的人；就连我们的院士这样一个学术领域的最高待遇，也都是领导身份的人全部占有了；因为中国的领导不能比老百姓差，这才是中国人的人才观念。 　　人才如此"格式化"，导致的结果只能是埋没人才、扼杀人才；同时真正制造大量的庸才。在检验"人才"的"格式"面前，许多真正的人才（知识与能比领导班子强的人才）被无情地淘汰了；他要么从此失去舞台，要么放下专长；腾出大量的时间去修习那些并无迎合领导的实用"技术"。而另一些素质不好的人员，因为托了"权力格式"的福；成了"人才舞台"的"主角"。上个世纪流传的"学好数理化，不如有个好爸爸"，如今还拓展了"有能力不如有关系，有了关系没有能力走遍中国都不怕"；这不是危言耸听，而的确是现实。如果这种机械的人才"格式"永久不变，"中国人全民奴颜婢膝"必将渐渐盛行于天下；到那时我们中国人的人才，名副其实成了"奴才"；一个全民族"奴才"的民族还能跻身于世界民族之林吗。 　　说了这么多，笔者的意思并不是说选拔人才不需要领导把关；而是认为领导定人才也应该有一个公开的"标准"。古代还有科举考试能平等竞争，现在是领导心中的标准；没有人能公开知道。因为我们人才标准中公开的表面制度没有人执行，而执行的却是领导们心中的潜规则。从大政策看：中国人才标准一会"左"，一会"右"；几乎从来就没有稳定过。从"提拔重用老工程技术人员"后，一下子直接跳到"重用年轻的技术干部"；结果中国整整一代人就被政策牺牲了。当然这些标准表面上看是不同，可实际还是领导说了才算数。 　　人才应该是多维的，有专业人才、技术人才和领导人才等等；可我们的人才标准却是：你成功了，你就是人才；而且是全方位的人才，所以才有中国技术与领导人才全部是一肩挑的局面。当然我们社会最普遍存在的，莫过于'任人唯亲'是主流；而其它的人要成才得要有机会（政策变更与改革等）。 　　我们知道公平竞争应该是人才的第一原则，没有公平还能有"不拘一格选人才"吗；中国的人才都很善良，他们相信组织会给自己机会和公平；结果很多人反而成了组织利用的基石（总是当分母）。机会与公平，这应该是普遍中国人幻想能进入的用人环境和氛围；但这梦想能实现的时间可真的没有人知道。

未来招聘发展的趋势及面临的主要挑战

随着中国市场经济改革的深入发展，中国社会经济生活的各个方面也发生了深刻的变化。新技术的进步，新市场的出现，大大影响了人力资源管理的各项实践。人力资源专业人士在面对未来招聘工作的发展趋势时，必须面对以下主要挑战： 　　1、招聘媒介进一步多元化和网络化 　　随着经济的发展和社会的进步，招聘媒介也经历了较大的发展和飞跃。上世纪九十年代中期以前，企业招聘主要手段是内部推荐、当街张贴海报。九十年代中期以后，逐渐发展到在报纸、杂志上刊登招聘广告，在电台、电视台上做招聘宣传，举办大型的人才招聘会，以及进入二十一世纪以后，在互联网上的网络招聘、猎头服务、人事代理、招聘外包等。 　　随着互联网技术的发展和普及，招聘网络化已成为一种越来越普遍的招聘模式。网络招聘的全天候、即时性，大大提高了招聘工作的速度和效率，使招聘企业可以在短时间内寻获到所需的人才。 　　随着招聘渠道的多元化，更加要求人力资源专业人员对当地的劳务市场有更加深入和透彻的认识与了解，熟悉各种招聘渠道的特性，从而制定更有效的招聘策略，使招聘资源投放更加准确和有效。 　　2、中小城市对中高端人才吸引力的进一步弱化 　　曾几何时，孔雀东南飞成为一种时尚，大多数中高端的人才，宁愿到上海、北京、广州、深圳等中心城市，因为那里机会较一般内地城市更多。相比之下，属于二三线的中小城市对中高端人才的吸引力进一步弱化。有一些企业因远离中心城市，很多应聘者甚至连企业发出的面试邀请也不会接受。所以，对于远离中心城市的企业，人力资源专业人士在招聘工作中如何吸引中高端人才及做好本地化工作，是一个必须面对的挑战。 　　对于位于中小城市的企业，这要求人力资源专业人士必须从求职者的角度出发，在人力资源的"吸引人才、留住人才"的各个环节上能真正为求职者着想。人力资源专业人士应在制度设计上，考虑如何方便求职者到企业面试，降低其面试的时间成本和金钱成本。例如，人力资源专业人士可考虑为求职者报销面试来回车船费用、住宿费用，或安排专车接送求职者等手段来吸引求职者到本企业面试。 　　3、异地招聘 　　随着企业业务的不断发展，越来越多的企业走出原来的根据地城市，到其他城市拓展业务。如何在一个陌生的城市中迅速招聘到恰当的人才以配合企业业务发展的需要，是人力资源专业人士要面对的问题。 　　4、 全球化招聘 　　同样的，随着企业的业务发展走出国门，企业亦会对跨国人才产生相应的需求。企业要在全球化竞争中取得优势，就必须要有具有全球化的视野和经验的人。这要求人力资源人士必须要有拓展全球的眼光，掌握全球化的招聘手段和方式，方能进行全球化人才的招聘。 　　5、 新的职位不断涌现 　　随着市场的进一步发展，新经济的繁荣也带来了新的职位。据统计，现时劳动力市场每年涌现的新的职位有40-50个。对于新职位的涌现，亦要求人力资源专业人士关注新经济的发展动态，了解和熟知新职位的个性特点，明晰其职责和要求，才能进行有效的招聘。 　　6、 人员流动进一步加剧 　　随着信息时代的到来，人们获取信息的成本亦越来越低，更加容易了解劳动力市场的情况；另一方面，随着交通条件的改善，人们的出行成本亦越来越低，迁移到其他地方或城市去工作和生活的成本亦大大降低，这些，都大大降低了人们转换工作的成本，亦促成了劳动力市场中的高流动率，影响到企业，则是企业的流失率升高。人力资源专业人士在制定相应的招聘计划中，必须要充分考虑到未来人员的高流失率。 　　7、 校园招聘成为招聘工作的重点 　　随着中国经济转型的完成，原来大量国有企业人员分流的结束，中国的劳动力市场进一步规范和成熟，在劳动力市场中寻找熟手劳工的难度进一步加大。这要求人力资源专业人士要更加注重企业内部的人才培养，将招聘工作的力度更多倾注于校园招聘，通过有效的校园招聘，进而完善的培训计划，以确保有足够的人才支撑企业未来的业务发展。

出处：中国人力资源开发网（简称中人网，www.ChinaHRD.net）

建立有效的面试程序

对于没有太多资源的小公司来说，招聘可能会是一个费时费力的过程。由于单一的一次招聘会对这样的小公司造成很大的影响，因此学会有效而成功的面试过程对经理人员们来说至关重要。 　　美国人力资源顾问公司HR Chally的商业发展副总裁约翰。伍德说："一次糟糕的招聘会浪费公司很多钱。"他建议他的客户为面试做好系统准备，只有这样才能够使整个面试过程变得更有效。 　　伍德说："面试是有难度的，而招聘面试可能是一名经理最重要的工作。"以下是一些您可以在面试的前、中、后期采取的一些步骤，它会帮助您寻找到适合空缺职位的最佳人选。 　　面试前 　　了解你的公司和具体招聘职位。如果不知道究竟要招聘什么样的人员，那么你就很难找到合适的人选。 　　伍德说："真正地了解一个职位所需要的技能是招聘成功的关键，只有这样你才可以有的放矢地提出相关问题。"不同的职位需要不同的技能，聘请一个万事通做销售可能会是个错误，不论他的简历给人留下的印象有多么深刻。对招聘职位的充分理解意味着能够把适合某个具体职位的技能按照优先次序加以区分。 　　此外，应聘者很可能向招聘者寻问有关公司和工作职位方面的问题。如果招聘者无法清楚地回答与招聘职位的工作期望和公司细节相关的问题，那么就会给人很不专业的感觉。如果你还没有准备好工作使命陈述或是对职位的明确描述，那么最好把这些内容都写下来。 　　知道应该避免什么。为了避免重复过去的错误，你需要了解导致发生错误的原因。问问自己最后一位做这个空缺职位的人是谁？为什么他会失败？他们曾经遇到过什么样的困难？在面试前，应聘者要清楚地知道哪些性格会与招聘职位的责任发生冲突。 　　确定面试过程。在确定面试评定标准之后，应该准备好一套具有连贯性的招聘程序。这将确保你有一个公平而又统一的，能够对应聘者进行比较的系统。 　　面试开始前，由人力资源经理、招聘职位的部门经理和一名担任与招聘职位具有可比性职能的员工共同组成的面试小组确定面试的目标，其中包括面试的类型、使用的方法、时间和每位小组成员的职责。根据伍德的观点，邀请大量的人员来参加面试的做法可以让应聘人员见到更多的公司员工，对公司文化有一个更好的了解。许多小公司的员工们需要在一起完成许多工作，因此让更多员工参与面试过程是很重要的一点。 　　面试初选是确认应聘者是否具有招聘职位所必需的才能。 　　询问面试是一种从应聘者单向获取信息的评估方法。 　　合作面试是双向信息的交流，它的设计是为了探究应聘者和公司适合对方。 　　压力面试是检测应聘者是否能够较好地应对压力，但是较少使用。 　　面试中 　　打破沉默。首先，招聘者要以友善的态度欢迎应聘者，介绍面试小组成员，甚至可以进行一次与工作无关的短暂谈话。这是一个向应聘者解释招聘程序、面试目标和应聘期的好机会。 　　发掘信息。招聘者首先应倾听应聘者说些什么。为了便于应聘者进行陈述，招聘者在面试过程应该尽量不要打断应聘者，保持对应聘者谈话的兴趣，并适时提出问题。面试地点应该安静，能够避免各种干扰，以便应聘者有时间完善他们的想法。 　　面试中要求应聘者举出实例，并提出开放性的问题，这样可以允许应聘者选择并讲出他们自己认为最重要的事情。招聘者要对应聘者的回答提出反馈，但是注意不要引导应聘者的思路，其言语和反应都要尽可能地中立。应聘者可能会在面试过程中读出招聘者积极或是消极的反应，然后顺着说出他们认为招聘者可能会喜欢听到的内容。 　　让应聘者提问。在招聘者提问结束之后，应该邀请应聘者提出与公司和应聘职位相关的问题。应聘者还要做好回答有关公司福利、政策和公司文化方面问题的准备。 　　避免吹嘘。就像招聘者会对面试者的回答心存警惕一样，如果你试图夸大自己的公司，那么应聘者可能会产生怀疑。Chally公司建议它的客户："向应聘者提供机会，而不是安全保障。"招聘者可以向应聘者强调公司积极的方面，但在介绍公司现状、未来前景和公司的工作条件方面也要做到实事求是。如果应聘者感到自己被误导，那么他就可能不会选择加入到公司。 　　做记录。即使面试小组中成员有很多，单纯依靠记忆也是很危险的。你也许会在短期内面试大量人员，如果不记笔记，就会冒忘记重要信息，甚至是把应聘人员弄混的危险。准备一台录音机也是有用的方法，但是只有在应聘者同意的情况下才可以使用。 　　结束面试。在面试结束的时候，要诚实地向应聘者解释他们下一步的程序可能是什么。伍德说："如果应聘者不能进入到下一个程序，让他们及时知道结果是十分重要的，不能让他们空等下去。" 　　面试后 　　察看记录。如果是一个小组进行面试，在面试结束后应该立即拿出时间讨论每个小组成员对应聘者的印象。 　　后续面试。邀请应聘者参加一个后续面试，而不是强迫他们在超出预约时间之外仍然停留在公司。这样做将会为双方都留下一个沉淀上次面试信息，为下次面试做好准备的时间。如果应聘者住所距离公司很远，你可以考虑将第一次面试时间安排得长一些或是依靠电话招聘。 　　后续面试可以使你获得更多的应聘者信息，并搞清楚原来比较模糊的事情。伍德建议，对于有希望的应聘者应该进行二到三次的面试。他表示：在三次面试以后，招聘者应该了解到应聘者是否真的希望获得这一职位，以及你是否愿意提供这个职位给他。 　　不要下决定。如果你没有找到合格的应聘者，就应该重新打开应聘人才库并重新开始招聘程序。 　　伍德说："小公司在面试过程中遇到的挑战是它们倾向于自圆其说，因为小公司需要有人填补空缺的职位。"但是对于小公司来说，聘用了不合适的人要比职位空缺更危险。他补充道："公司越小，招聘错误人选对公司所造成的影响也就越大。" 　　考虑公司声誉。即使应聘者并不是合适的人选，招聘者也要始终保持一个专业和礼貌的形象。从长远来看，这样做将有助于降低员工离职率，在应聘者中留下好的公司口碑。反之，对公司不利的言论会扩散，使公司以后很难吸引到优秀的应聘者。 　　尽管面试很重要，它也只是招聘过程中的一个环节。推荐、审核应聘者背景和试用期期间的评估也都是招聘过程中非常重要的环节。

出处：《财经文摘》