KPI之外的选择
很多企业的考核方式目前比较单一，集中在关键业绩指标上。而咨询公司提供了更多的工具和方法。
美世咨询北方区总经理郑伟认为："考核方式企业可以不只采用一种，几种方法的综合运用，能兼顾多个方面情况，所以考核效果通常比较好。而这几个方法都相通，融合的难度并不大。"
像目标考核，是根据企业运行过程中某一个岗位的应尽职责来确定员工的一年工作目标。适合运用到对个人考核上，尤其对工作价值很难量化考核的岗位去衡量比较适合。平衡记分卡，更适用于公司和部门的绩效衡量。价值创造管理，既然企业的运营目标就是创造价值，就可以找出和价值相关的指标有哪些，为了创造价值员工要做哪些方面的工作，这和其他方法没有什么冲突，不局限在要有几个维度比较灵活。
HayGroup业务总监吕守升建议企业考虑将关键绩效指标和素质评估相结合。"素质模型已经在国外运用了很多年，简单的做法是先分析公司里每一个员工需要掌握的基本素质，来建立通用素质模型；然后根据每类工作还有哪些独特的要求，建立岗位素质模型；对承担管理责任的经理人，还要有领导力素质模型。最后把通用素质模型、岗位素质模型、领导力素质模型衔接在一起，就构成了整个企业的素质模型。"企业的考核过程中，对一个人工作表现的硬性部分，如工作流程情况，比较容易量化部分就可以用KPI考核；比较软性的能力素质态度等就可以用素质模型去对照比较。素质模型的运用，要求每一项素质都有准确的定义；还有在层级的分别上，每个层级都有相应的行为指标来进行准确描述。这样员工能把自己的日常行为和岗位要求更容易做一个对照，通过看到标准来找到差距和改进方向。
逐步完善自己的考核系统
存在不一定合理，但肯定有存在的条件。而人力资源的悖论就是，在一个不尽合理的条件下去达到尽可能的合理。
考虑采用哪种奖金发放制度，需要强调两个条件：企业的整体发展阶段和企业人力资源的发展阶段。
正略钧策高级经理刘雪梅举例说，在企业刚开始进行市场开拓时，市场是生存的前提，生产和研发都可以委托别人去做，这时市场营销人员就是企业最核心的员工，这个阶段企业可以对这部分人员重点激励，考核以业绩为主；发展到核心技术研发阶段，拥有了自身的生产和管理团队，公司构成已经比较复杂了，进行岗位评估时，就要对岗位的价值进行评断，结果会划分等级或者区间，激励重点岗位、重点人员，把绩效考核和素质评估结合起来。如果企业人力资源系统成熟度还不是特别高，还是可以采用比较平均的方式，这是对个人辛苦程度的一种反映，因为企业没有能力去详细区分每个人贡献大小，分不好大家更不满。对于大部分人员可以比较平均地操作，对于小部分特别核心的员工，可以另拿出一部分数额私下补充发放。而有些员工，他在自己的工作上也许由于岗位局限对公司贡献有限，但他给公司带来了其他价值，因为制度上已经规定的考核方式不能给他发奖的名目，那就可以灵活处理，比如设立一个总经理基金，对一部分人的特殊贡献进行奖励。公司要考虑，是激励核心业务团队、核心员工更重要，还是保持公司一个比较稳定的状态重要。同一个年终奖，要区分普遍激励和重点激励，甚至一些特殊激励。
对于建立素质模型，咨询公司的意见也是需要分步实现。企业如果连KPI都没有建立好，就应该先从量化指标层面去设定一些真正能反映员工贡献的指标，即使有些不好量化的工作也可以先用可量化指标考核，比如HR工作，要招多少人、人员到位情况、新员工离职率、培训课时，大家满意度、培训效果……都可以考量。有些企业已经有了很好的KPI系统,出来的指标很科学，能够全面合理反映他的贡献，在这个基础上，就有条件更多加入素质指标的考核。
企业需要个性化解决方案
企业之间的差异很大，而根据什么发奖有时候却特别一致。很多说法都在提"外企的双薪制"怎样怎样，但其实外企并没有一揽子搞成年终奖发一个月基本工资，这倒是很多中国企业的极简化处理。通过对话专家和一些外企的中国公司了解到，实际上外国企业第一不重视人情重视制度；第二，现代人力资源管理在国外已经发展得成熟度比较高了，怎么评估、考核、激励，外国企业有自己很成熟的一套，并没有搞成这种"外企模式"。至于这个说法怎么来也许不重要，但怎么看都觉得这似乎太具有不患寡而患不均的"中国特色"了。
关于企业的"模仿秀"，可能是因为各种制度的价值在企业不同发展阶段不一样，企业发展过程中会有不同取舍。有些企业觉得制定细致的制度是可做可不做的事，不愿花时间研究自身应该怎么考核激励，；有些企业一定要拿别人的好经验硬性嫁接到自己系统，觉得这样才正确；有些企业大家本身已经做得很不错了，但还是会不断调整企业管理的方式，在细节上拉开和竞争者的距离……但是，毕竟每个企业的文化和环境不一样，采用的方式方法也应该不一样，HR必须认真去了解企业本身特点，根据这个特殊化的情况，以满足本身发展需要来做考虑。但这个工作也有成本投入，就看企业要着重解决现在问题还是需要提高。
例如某公司年终奖激励原来是统一的双薪制。但军品事业部经营基础很好；还有一个民用品事业部，生产的很多产品都早被市场淘汰了。现在两个事业部区别很大，军品部情况持续很好，但很难提升；民品部需要重新定位和开展工作，开拓市场的难度很大。考虑这个现实，年终奖上经过调整就开始体现出区别，将双薪制改成按照任务完成情况来提取奖金，民品部目前需要更高的激励，所以完成目标的设定比军品事业部要低，奖励比例要高。这种变革，既鼓励员工稳定既有市场，也促进迅速开拓另外一个市场。
HayGroup业务总监吕守升分析说："对简单抄袭优秀企业的管理制度的做法我们不赞成，因为人力资源制度的效果，在很大程度上取决于制度间的衔接性，只有各项制度协调一致才能产生最佳效率。制度无所谓好坏，就看它能否和企业发展阶段相匹配，能否有效支持战略实施，能否符合企业文化和内部环境。 就像绩效结果强制分布在杰克韦尔奇看来是一种好的办法，但也有其他优秀的公司并不这样做。一个好的薪酬分配制度，应该有助于产生公司所期望的员工行为，换句话说，应该有价值导向和行为导向的作用。另外，任何一种管理行为都要考虑投入产出。如果你花了非常大的功夫去设计年终奖的分配模型，还要用很复杂的方法甚至是大家都很难理解的方法去测量个人的绩效贡献，还不如干脆用简单些的方法来支付奖金。"
再看中国企业，在传统的平均主义、重视领导轻视制度、粗放管理还没有完全破除的情况下，又被国外传入的各种人力资源理论、工具、制度冲击得似乎有点找不到方向，在"破"与"立"之间还没有找到真正的平衡，难免出现谁做得好就学谁的现象。而这恰恰违背了激励的导向性原则。企业只有通过"精确制导"的激励，才能保证主要人力、物力、财力，像导弹一样准确施加在目标上。
像一家新创立的IT公司，设立了金点子奖，对员工提出合理化建议进行奖励，因为在公司初创期各项制度还不健全；还有一个伯乐奖，对推荐人才成功的员工进行奖励。特殊激励是为了鼓励员工在公司初创期对各项制度建立和人才引进做出贡献，这对公司核心业务促进作用是间接的，但对公司整体业绩和未来发展却又是有作用的。如果完全用通常的年终奖发放依据来激励，就不够灵活，体现不出及时性，所以公司基于战略考虑，设定总经理奖励基金，在运营结余中提出一部分钱，设立单项奖，比如有些人不直接参与市场开拓，但如果他有好的建议或者人脉搭桥来促进市场开拓，就可以对他进行奖励。每年一次核定，和原有的年终奖合在一起发放，鼓励一部分特殊人员的特殊贡献，进而促进公司的快速成熟，不到一年就达到了原来规划到年末要实现的目标。
如此看来，年终奖，也该是企业自家做的"年夜饭"……
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