如何让绩效和薪酬管理发挥其真正的作用？

　　羿   平（ Cindy Yi）

　　美世人力资源咨询公司 (Mercer)高级顾问

　　Q: 我做HR 工作已经两年了，两年来，我发现我公司的绩效和薪酬管理似乎没有真正发挥其应有的作用, 因为几乎所有员工的工资都是事先谈好的，似乎都没有绩效薪酬这一块。面对这种情况，我该从何着手，合理设计薪酬体系，让绩效和薪酬管理发挥其真正的作用？ 

 

　　A: 羿  平：从您企业的情况来看，公司似乎还没有一套完整的薪酬绩效体系，这会使贵公司在员工招聘时不能就薪酬绩效的信息进行有效、完整地沟通，同时日常工作中也不能有效地激励并且甄别出优秀员工，因此一套系统完整的薪酬绩效管理体系还是非常必要的。但是，薪酬绩效管理并非一个孤立的系统，它是人力资源管理体系中一个有机的组成部分，而人力资源体系的最终目的是要服务于公司业务策略的实现。因此，在设计薪酬体系时，不能仅就薪酬谈薪酬，首先要花一些时间与精力来理解并确信您已经对公司的整体业务状况、业务战略目标及公司的企业文化有了一个完整、准确的理解，这有助于建立起薪酬绩效体系的指导原则。比如公司销售收入的增长趋势如何？公司的盈利性，及其与人员成本的关系怎样？这些问题都要弄清楚，因为这关系到公司的支付能力问题；其次，公司在吸引人才时，所定义的竞争性工资的水平定位怎样？公司的历史、文化、价值观是什么？员工对薪酬的期望值如何？公司如何定义公平性？公司业绩的创造是依赖明星员工还是依赖团队成绩？等等。  

　　接下来，您就可以参照美世的3P 模型（如图所示）进行薪酬绩效体系的设计了： 

　　■  为岗位付薪，即同等职级的员工拥有相同的参考工资。 

　　首先，要理清各部门职责，规范各岗位职位说明，并保证组织设计与职责分工有利于企业业务目标的达成，这项工作是职位体系、绩效体系、人员发展和薪酬体系的管理基础；其次，以各岗位职责及任职资格的要求来评估各个岗位的级别（各岗位对公司业务贡献的相对大小及对任职者能力的要求高低等），建立起公司的内部职位等级；最后，各级别的参考工资标准取决于公司对薪酬竞争力的要求，同时可参照市场数据。 

  　　■  为个人付薪，即个人能力决定相对参考工资的实际薪水，或拥有企业急需能力者可得到高于参考工资的市场津贴。这首先要明确各岗位的职责对任职者能力的要求，并要评估任职者的实际能力水平。 

  　　■  为绩效付薪，因绩效薪酬是浮动的，需要为短期和长期绩效付薪。 

  　　为绩效付薪有助于公司整体业务目标的岗位目标设置，并进行客观、公正的绩效审核。与此同时，还需要慎重考虑浮动工资与固定工资的比例，高固定低浮动薪酬构成给员工高的安全感，但是激励度不够，而低固定高浮动的薪酬构成给员工带来高风险但高回报的薪酬。总之，薪报酬设计的总体原则是，能够在帮助公司有效地控制成本的同时，为员工带来最大化的价值。