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出处：商界名家 | |||||||
2007-02-28
企业家下班干什么？
金三银四 愁煞多少HR！
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出处：第一财经日报 | |||||||
用关系“网”住跳槽人
"关系网"在我们心中可能是一个贬义词，但是，从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，如果公司为这些骨干构筑起一个让人恋恋不舍的"关系网"的话，在他们做出离职决定时，也必须认真考虑这一因素。
公司培养和引进一位人才要花费不少成本，因此都希望人才进来后能够扎下根来，全心全意为本公司的发展添砖加瓦。优秀人才的流失将是公司巨大的损失，也是公司领导层最不希望发生的事情，因此公司都想方设法吸引和留住人才，编织一张令人留恋的关系网是一种好方法。
上司--学会做一个好老板
很多员工离开公司只有一个原因：令人生厌的老板。国外最近对20000名刚刚离开老板的员工进行了一项调查，调查发现，落后的监督管理方式是员工辞职的主要原因。员工留在公司时间的长短，很大程度上取决于他和经理的关系好坏。公平合理的补偿和个人发展的机会是非常重要的因素。很多人当初加盟某个单位的主要原因，是冲着该公司在社会上的知名度和在该行业里的主导地位。当分配到某个部门后，日常工作中更多的将是直接面对该部门经理，作为员工的顶头上司，除了主管要求员工超量、超时工作、独揽大权外，引起员工对主管不满的，还有主管任命随心所欲，伤了员工的心；主管制造内耗，恶化团队工作；主管不以身作则，常常以身试法；主管任人唯亲、排斥异己等原因。
此外，如果该部门经理不是非常优秀，或者该部门工作对公司全局没有重要性，部门业务未见大的起色，那么部门内的员工就会士气低落，时间一长，优秀人才必然会萌生去意，另寻其他更好的发展机会。许多雇员流动或薪资调研报告中，人际关系在雇员流动原因中排在第五位后，导致"主管问题"没有受到管理层的足够重视。"主管问题"为何会被离职人员隐藏起来？一是员工自己心里不愿承认或者接受是因与主管关系不和而导致自己辞职的事实；二是提出辞职后，像放行日期、有关薪酬的结算以及今后其他企业前来进行背景调查都可能和主管有关系，自己的命运还掌握在主管手中；此外就是怕暴露出自己人际关系处理能力的薄弱，影响将来的求职等。这些都导致员工会寻找另外的原因来作为离职的理由。现在许多公司都意识到这一问题，加强了对经理人员的培训，让他们学会做主管，学会用科学的领导方式与员工搞好"关系"。
公司---跳槽者仍然是一笔财富
如何对待离意已决的员工？对每一个企业来说都是非常现实的话题。国外大公司的人力资源部就有这样的一个新职位叫"旧雇员关系主管"。它设立的理论基础是：以前的雇员也是公司的重要财富。许多用人单位对跳槽而去的员工带有成见，或冷眼相待或避而远之。摩托罗拉公司却独树一帜，他们有个制度：如果公司员工离开公司后90天内重回公司，其工龄将在离开前的基础上延续计算。摩托罗拉认为，许多人都有种出去看一看、闯一闯的念头或想法，这是年轻人特有的心态。出去看一看、闯一闯，往往能学到更多的知识，积累更多的经验教训。这些人才如能再回来，反倒会更踏实地工作。
于是，摩托罗拉公司的人才跳槽离去后，公司人力资源部仍会与跳槽者保持联系，并向他们表示，公司欢迎他们回来。对于我国的一些企业来说，离职员工的管理则是另一番景象。北大纵横管理咨询公司对自己的数百个客户做过调查，调查数据表明，80%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到10%，而能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析、流失成本分析，并基于该分析报告，着手改善公司内部管理和组织文化的企业不到1%.可以想象，如果连离职员工面谈制度都没有建立的企业，又怎么会让离职员工成为公司的人力资源？
员工--鼓励经营同事关系
职场即一个小社会的环境，对员工来说，在公司里，即使合不来、不喜欢，也必须继续一起工作下去，因为它是公司，而不是学校，有它的游戏规则。若是为这个原因就轻易"挂冠求去"，只怕你永远找不到属于你的那匹马。选择适合的工作环境当然很重要，但是提高自己的职场EQ(情商)更是寻求工作发展的利器。愉快的工作首先就要取决于人际关系的好坏。所以不要把建立良好的人际关系视为可笑或是心机、手段之类的伎俩而不屑一顾，用"合则来，不合则去"的态度去放任它。
其实能接触各式各样的人，也正是公司组织中一个有趣的地方。这是"工作"所衍生出很重要的附加价值，不仅可以拓宽自己的生活与视野，对于自我成长也是很有效率的通道和方法。发展公司内部的社会关系--员工对公司的忠诚可以消失，但对同事却不会这样。通过鼓励发展关键员工之间的社会关系，公司显然可以减少员工的流失率。通过在工作中创立和发展社会社区，比如参加俱乐部，可以创造一种社会纽带，把员工们"捆绑"起来。
我们还可以通过以团队形式来完成工作任务，实践证明，这更容易激发成员们对公司的忠诚，可以使员工们热爱他们的工作，并逐渐发觉很难离开他们的团队。通过内部人员推荐应聘者--一般来说，企业招聘员工的方式主要有以下几种：通过广告向全社会进行招聘、通过员工或他人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等。根据初步统计显示，通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的。
比如思科公司，目前，它有40%-45%的人是通过内部员工的介绍加入公司的，这被称作"员工转介员工"。这样做有几个好处：被介绍人往往与介绍人有过合作关系，因此已经有一个团队合作的基础；因为彼此认识，所以很少需要做资历调查；因为公司对来人的情况已有了解，所以新来者可以较快进入情况，缩短启动和发挥生产力的时间。这些通过内部举荐的员工忠诚度是非常高的。
HR:07年 加班与高薪同在
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出处：第一财经日报 | |||||||
绩效考核中强制分布法的运用
绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。GE前任首席执行官杰克 韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的"活力曲线"。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C类10%。对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是"奖励奖励再奖励"的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。
那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？
应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。主要有以下四个方面：
1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
2.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。
3.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。不同部门的考核人之间往往会相互比较。如果客观进行评价，万一把自身部门分数打低了，还要落下属埋怨。由于放水的风险要小于不放水的风险，在"囚徒困境"的作用下，部门经理在绩效考核中进行放水的可能性是相当高的。
4.不同考核人的个性不同。考核人的个性往往也对结果产生影响。有的人严谨，有的人宽松，往往对待下属的方式也会体现在绩效考核的结果上，导致绩效考核结果出现偏差。
正是由于上述的原因，在绩效考核的实际工作中，往往会出现绩效结果不够准确、总体偏高、分布过于集中等一系列问题，同员工的实际绩效表现会存在一定差距。
保护了绩效差的员工，也就打击了绩效好的员工。正是为了解决上述问题，很多企业在绩效考核的实践中，才会引进了强制分布法。而强制分布法的适用范围，也恰恰是上述问题的对应面。
1.绩效考核初步实行时；
2.各级管理者资历较浅，还无法对下属形成有效把控时；
3.打分主体分布较散，评价标准难以统一时。
强制分布法能够解决上述的绩效管理问题，但也会带来新的问题。在实践中，最常遇到的问题主要体现为四个方面：
1.文化冲突问题。中国人往往比较注重面子。谁好谁坏，本来都在心里，领导点一下，心里有数就好了，又何必拿出来非要排个序呢？
2.考核挂钩问题。在强制分布法下，最好的员工有晋升和提薪的机会，最差的员工有被淘汰的可能。问题是常有部门经理认为，我的员工做的还是不错的，非要选出一个最差进行淘汰，这公平吗？
3.部门比较问题。有的部门经理认为我的部门，整体员工素质不错，今年的部门绩效都很不错，部门内评价"一般"的，相对其他部门也许可以得到"优秀"，但"强制分布法"的规则，必须有人是最差的，这样对于员工是否公平呢？
4.人员数量问题。对于一些人数比较少的部门，因为人数太少（大多三两个人），根本没办法排序，又如何推行强制分布呢？
上述问题的确是强制分布法带来的一些弊端，但在实际运作中，并非是不可改进的。
1.加强沟通。任何制度的顺利实行都需要沟通。强制分布法运用的目的，决不是非要把员工分为三六九等，而是为了推动绩效管理的进行。应当积极同员工进行沟通和培训，让其明白，绩效的持续改进与提升才应当是关注的重点。
2.给予部门经理调整的权限。通常的做法是将强制分布定为ABCDE五级，其中A级为最优，E级为最差。公司只控制AB级，C级和DE级的总数和A级的上限，对于员工在AB和DE级中的分布权限交给考核人自己进行平衡。这样如果考核人觉得下属并不需要被提升和辞退时，完全可以将被考核人全部分布在BCD级中。
3.同部门业绩挂钩。将员工强制分布的绩效结果同部门整体业绩相挂钩。根据部门整体业绩的表现状况确定一个部门绩效调整系数，员工的考核结果应当是个人考核系数乘以部门调整系数之后的结果。这样，部门整体表现好，员工绩效得分也就相应提升了。
4.按人次进行分布，全年累计。对于人数比较少的情况，可以按人次进行，在全年内控制各级别比率即可。
2007-02-26
电邮简历如何提高命中率
1.千万不要把简历只作为附件发出去。
我首先要提醒求职者的，就是千万不要把简历只放在附件里发出去，因为这在很多时候，都相当于自己给自己的求职成功率上打了一个折扣。
正如上面这名求职者所说，一个职位的招聘信息发出去后，会有大量的应聘邮件塞进邮箱，这对于HR来说简直是对耐心的巨大考验。当他好不容易熬到打开你的邮件，居然发现还要再打开附件才能看到简历。要知道，打开附件又需要一段"漫长"的时间，很可能就在这段时间里，HR终于不耐烦了，轻点鼠标"删除"了。据我所知，很多HR都是这样的。
2.对照用人单位的要求写简历。
如今教授写简历技巧的书很多，其实，有一个最简单的窍门，就是对照着用人单位刊登的职位招聘要求写简历。很多求职者都忽视了这一点，罗罗嗦嗦写了很多，但其中对上用人单位胃口的却很少。用人单位要的是什么，不就是招聘广告上的那几点吗？所以，研究他的招聘要求是很重要的。
另一位HR高管的建议：
1.用私人邮箱发主题鲜明的应聘邮件。
确实，每天都有大量的应聘信件，放眼望去，满目的"应聘"字眼。要在第一眼就和HR对上，建议在邮件主题上做点文章，突出自己的应聘优势。如要应聘的是市场部经理，对方要求是最好有4A广告公司经验，而你正好有，那么在邮件主题上就写上"具有5年4A广告公司市场部管理经验"。
当然这种邮件是针对用私人邮箱发送的，如果是直接通过招聘网站上的系统发送，那么对方收到的只能是统一的"应聘**"的字样。所以建议应聘者，如果非常中意对方公司，不妨用自己的邮箱发送简历。
2、在招聘网站填写资料时姓名一栏加上简短的特长自述。
如果是用招聘网站系统发送，建议求职者在填写招聘网站的资料，在姓名一栏加上非常简短的特长自述，因为他们是有字符限制的，所以只能是很简短的几个词。
所以最好还是用自己的邮箱，发送的时候，可以不用附件形式。
2007-02-14
面试前24小时该干点什么
面试前的24小时对求职者来说是至关重要的，你知道该在这段时间内做些什么吗？看看美国哥伦比亚大学就业指导专家给你的建议：
一．面试前的一天
1、为避免到时迷路，先到面试地点去一趟；
2、准备好现金、车票等一切能使你从容按时到达面试地点的东西。
二．面试前的晚上
1、复习你对应征公司的了解情况和你的个人简历；
2、大声说出你从曾做过的工作中所学得的相关技能，以及为什么你是应聘职位的最佳人选的理由。将要点记录在一张索引卡片上；
3、如果准备带上能证明自己的业绩的资料，那么，标出最引人注目的几项；
4、将套装、化妆盒、个人简历、纸张和一支笔放好；
5、不喝酒，睡好觉。
三．面试当天早晨
1、吃一顿高蛋白、高碳水化合物的早餐（谷类食物、水果、鸡蛋），精力充沛；
2、温习索引卡片上所列要点；
3、翻翻报纸―――面试时的闲聊经常围绕当天的新闻。
四．面试前10分钟
1、确保提前到达面试地点，在休息室等候；
2、在等候中注意观察该公司的办公室气氛。如果大家都穿牛仔服装并用随意的口气打招呼，你就知道自己在面试时不必太刻板。
职场中的微妙谈判小技巧
有一位教徒问神甫："我可以在祈祷时抽烟吗？"他的请求遭到神甫的严厉斥责。而另一位教徒又去问神甫："我可以吸烟时祈祷吗？"后一个教徒的请求却得到允许，悠闲地抽起了烟。这两个教徒发问的目的和内容完全相同，只是谈判语言表达方式不同，但得到的结果却相反。由此看来，表达技巧高明才能赢得期望的谈判效果。
谈判的语言技巧在营销谈判中运用得好可带来营业额的高增长。某商场休息室里经营咖啡和牛奶，刚开始服务员总是问顾客："先生，喝咖啡吗？"或者是："先生，喝牛奶吗？"其销售额平平。后来，老板要求服务员换一种问法，"先生，喝咖啡还是牛奶？"结果其销售额大增。原因在于，第一种问法，容易得到否定回答，而后一种是选择式，大多数情况下，顾客会选一种。
你想到一家公司担任某一职务，你希望年薪2万元，而老板最多只能给你1.5万元。老板如果说"要不要随便你"这句话，就有攻击的意味，你可能扭头就走。而老板不那样说，而是这样跟你说："给你的薪水，那是非常合理的。不管怎么说，在这个等级里，我只能付给你1万元到1.5万元，你想要多少？"很明显，你会说"1.5万元"，而老板又好像不同意说："1.3万元如何。"
你继续坚持1.5万元。其结果是老板投降。表面上，你好像占了上风，沾沾自喜，实际上，老板运用了选择式提问技巧，你自己却放弃了争取2万元年薪的机会。
当你作为顾客与店主进行谈判时，你有没有运用语言技巧呢？我们不妨先看一则笑话。有一次，一个贵妇人打扮的女人牵着一条狗登上公共汽车，她问售票员，"我可以给狗买一张票，让它也和人一样坐个座位吗？"售票员说："可以，不过它也必须像人一样，把双脚放在地上。"售票员没有否定答复，而是提出一个附加条件：像人一样，把双脚放在地上，却限制对方，从而制服了对方。
学会谈判并不是一件难事，只要你努力学习，掌握有关的谈判技巧和策略，你一定能够成为谈判高手。
2007-02-13
教你6个技巧结束职场面试谈话
在交谈中，人们普遍重视开头，万事开头难嘛，而对结束谈话，人们往往不以为然。说话完了，说声"再见"不就结束了吗？
其实，结束谈话并非如此简单。比如，一方没说完话，对方就不愿听了，怎么结束？两人在交谈中争得面红耳赤，又各不相让，如何结束？两个谈兴正浓，而客观条件又不容许再谈下去，又应该怎样结束？
一次好的交谈，欲达到"与君一席话，胜读十年书"的效果，也要有一个很好的结尾。
余音绕梁，三日不绝。那么，怎样结束谈话，才能给人留下难忘、美好的印象呢？以下介绍几种结束谈话的技巧：
1、切忌在双方热烈讨论某一问题时，突然将对话结束，这是一种失礼的表现。如果一时出现僵持的局面，应设法把话题改变，一旦气氛缓和就应赶紧收场。
2、不要勉强把话拖长。当发现谈话的内容已渐枯竭时，就应马上道别。否则，会给对方留下言语无味的印象。
3、要小心留意对方的暗示。如果对方对谈话失去兴趣时，可能会利用"身体语言"做出希望结束谈话的暗示。比如，有意地看看手表，或频繁地改变坐姿，或游目四顾、心神不安。遇到这些情况，最好知趣地结束谈话。
4、要把时间掌握得恰到好处。在准备结束谈话之前，先预定一段短时间，以便从容地停止。突然结束，匆匆忙忙地离开，会给以粗鲁无礼的印象。
5、笑容是结束谈话的最佳句号，因为最后的印象，往往也是最深的印象，可以长期留在双方的脑海之中。
6、在有些交谈结束时，说一些名人格言、富有哲理的话，或是美好祝愿的话，往往会产生很好的效果。
2007-02-12
三个步骤让你获得招聘方的青睐
每一场招聘会都会看到如蚁的人群，招聘单位前也都被围的水泄不通。几十个人争得一个岗位的现象早已平常。那么如何让你首先就在招聘会中给单位留下印象，做好铺垫，赢得面试成功先机呢？
去之前―――好简历都有共同的优点
招聘会参加的人数众多和招聘企业众多是众所周知的。要想在这么多应聘者中取胜，要想让你中意的企业也中意你，事先做好准备功夫是非常重要的一个环节说起这准备功夫，职业顾问认为，首先要从正确给自己定位做起。那么不妨给自己提两个问题：我的兴趣是什么？我爱干什么？找出此二问的答案，给自己的职业生涯一个规划，有目的性地跨入招聘会的大门，准备功夫做足了一半
准备工作的第二步是做出好简历。好简历都有着几个共同的优点，在她看来，简洁，不花哨，不哗众取宠是成为一份好简历的基本条件。其次，格式上错落有致，不要满篇文字，要分条理写，一是一，二是二，重点突出，优点突出是很重要的技巧之一。有学历优势的，把学历写在最显眼处；有经验优势的，把经验写在最显眼处。有的企业对简历有着自己的特殊偏好，比如微软，简单明了的简历容易通过；NEC，中英文对照的简历容易通过。若事先对企业的这些偏好做适当的了解，写起简历来会事半功倍。另外招聘会人数众多，招聘方看的时间有限，所以不宜过长。
去之时――选好时段用最短的时间表现自己
首先，在合适的时间段向合适自己的企业投放简历是参加招聘会很重要的技巧之一，特别是针对大型招聘会，在招聘会举行的两到三天时间中，靠前和靠后的时间段是比较黄金的。靠前时段，看到的头几份满意的简历往往会成为企业招聘人员的心理标杆，容易将以后收到的简历同它们比较，但是企业招聘人员会有"先入为主"的心理，有了满意的了，对后收到的简历的关注度会相应下降；靠后，有的企业在前段时间一直没有找到合适人选，但眼看这招聘会要结束了，想找到合适人选的心理就越急切，所以会特别留意新近收到的简历，这时即使稍有瑕疵，他们也会认为瑕不掩瑜。
其次，要想在招聘会上给企业留下良好印象就要学会在最短的时间里表现自己。比如在投放简历时，趁机向工作人员询问该企业的相关情况，用最简洁的语言和有气质的谈吐阐述自己的能力和优势也是十分关键的一种技巧。
去之后―――没找到工作不等于失去了事业
参加完招聘会，回家等电话或者邮件的那几天想必是应聘者心里最七上八下的时间了。收到面试通知的，当然满心欢喜，再接再厉。没有收到面试通知的应聘者又应该如何调整自己的心态呢？找工作就像找自己的另一半，没有找你你不是因为你不漂亮、帅不帅气，而是你的性格和我合的上。同样，企业没有选你，不是说你能力有问题，也许是你不适合这份工作。进一步举例说，有人曾经质疑，比我能力差的人都能被某企业选中，为什么我就不行？这说明能力并不是企业选人的首要条件，企业挑选员工，不是要最好的，而是要最适合的。
再好的工作不过是个工作而已。你不过是暂时没有找到一份工作，并不代表你失去了事业。如果眼光只看到眼前的工作，那只是为了有口饭吃，长远不了，可成就事业是长远的计议，当下的处境不过是其中的一个环节。"
最后，提醒广大应聘者：天生我才必有用，切忌眼高手低。
职业顾问细节提示
1、增加对公司和应聘的职位的了解和关联性。你如果半天也谈不出和应聘公司及职位相关的内容，面试官一定会心存疑问：这个人到底是来干什么的？
2、适当展示过去的成就。既不要说得太过――要永远记住"楼外有楼"，也不要表现得太保守――你自己都不愿展示和不自信，怎么叫别人发现你的优势呢。
3、说话要有条理。把自己的信息编排一下次序，再告诉招聘方，这样可以体现你有很强的目的性和逻辑性。
4、态度坦城，心态自然。要和招聘方做平等交流，不要给人感觉自己很"被动"。也不必满脑子地想"表现一定要好"，否则心态就会有所扭曲。
5、把握非语言因素。声线可略微低沉，语速要适当放慢。可以有适当手势，但不要过多，不然会分散面试官的注意力。
6、注重细节。全靠点滴积累。如果需要你幻灯演示，你却挡在幻灯机前滔滔不绝，岂不搞笑？
2007-02-10
面试中的笨答与妙答
1、没有工作经验，你认为自己适合我们的要求吗？
笨答：可是你们就是来招聘应届大学生的啊。
妙答：听说有一只幼虎因为没有狩猎经验，而被拒绝在狩猎圈之外，你认为它还有成长的可能吗？
2、为什么你读哲学，却来申请做审计？
笨答：你们已经说明"不限专业"，所以我想来试试。
妙答一：据说，外行的灵感往往超过内行，因为他们没有思维定势，没有条条框框。
妙答二：我之所以跨专业谋职，是为了给自己提供这样一种动力，终生学习才不会被社会淘汰。
3、你穿的西装好像质地不怎么样啊！
笨答：穿着并不影响我的表现，何况我还没工作，买不起更好的。
妙答：昨日我怀揣买西装的钱路过书店，发现两套对我来说至关重要的书，可能为今天的面试提供帮助，我于是花掉了凑来买西装的钱。
4、你和我谈了半小时，看见什么东西了吗？
这个问题没什么用意，就是看你的思路是不是新颖，能不能给他留下深刻印象。你尽可想什么答什么，答案没有唯一。
笨答：我看见了桌子，地板，你和我……
妙答：没什么新鲜的，就是你这屋子特别乱。
5、假如明天就要死了，你希望自己的墓碑上刻一句什么话？
考官实际是想问你，这一生你希望自己能达到怎样的成就？
笨答：找了份好工作，找了个好老公等"老婆孩子热炕头"式的"人生理想"，或者请安息吧、我是个好人之类不着边际的空话。
妙答：我这一生在很多不同行业工作过，这让我很满足。
6、一架波音737有多重？一架波音747里可以装下多少个高尔夫球？
这类问题，考官不会真的希望你能算出准确的数字，关键是要体现出思考的方法，然后通过合理的假设和推理得出接近事实的数字。不过，还真有人遇见过这样的考官，他辛辛苦苦想了半天，只好讪讪认输，结果那考官咧嘴一笑："其实这个问题基本上没有答案，连我自己也不知怎么答，只不过想看看你有没有勇气承认不知道而已。"
八个经典培训故事
曾经有个小国到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金壁辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？
皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？
最后，有一位退位的老大臣说他有办法。
皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。
这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。
2\
陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。
国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。
早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道："GOODMORNING SIR！"
陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问："您贵姓？"
于是陈阿土大声叫道："我叫陈阿土！"
如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：
"GOODMORNING SIR！"而陈阿土亦大声回道："我叫陈阿土！"
但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，"GOODMORNING SIR！"是什么意思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。
陈阿土反复练习"GOODMORNING SIR！"这个词，以便能体面地应对服务生。
又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道："GOODMORNING SIR！"
与此同时，服务生叫的是："我是陈阿土！"
这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。
3\
十一.有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。
美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。
法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。
而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道："给我火，给我火！"原来他忘了要火了。
接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。
最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说："这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！"
这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。
4\
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私， 锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
5\
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。
另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。
该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。
这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？
店主说：不。
这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？
店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。
相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
6\
A，在合资公司做白领，觉得自己满腔抱负没有得到上级的赏识，经常想：如果有一天能见到老总，有机会展示一下自己的才干就好了！！
A的同事B，也有同样的想法，他更进一步，去打听老总上下班的时间，算好他大概会在何时进电梯，他也在这个时候去坐电梯，希望能遇到老总，有机会可以打个招呼。
他们的同事C更进一步。他详细了解老总的奋斗历程，弄清老总毕业的学校，人际风格，关心的问题，精心设计了几句简单却有份量的开场 白，在算好的时间去乘坐电梯，跟老总打过几次招呼后，终于有一天跟老总长谈了一次，不久就争取到了更好的职位。
愚者错失机会，智者善抓机会，成功者创造机会。机会只给准备好的人，这准备二字，并非说说而已。
7\
一个心理学教授到疯人院参观，了解疯子的生活状态。一天下来，觉得这些人疯疯癫癫，行事出人意料，可算大开眼界。
想不到准备返回时，发现自己的车胎被人下掉了。"一定是哪个疯子干的！"教授这样愤愤地想道，动手拿备胎准备装上。
事情严重了。下车胎的人居然将螺丝也都下掉。没有螺丝有备胎也上不去啊！
教授一筹莫展。在他着急万分的时候，一个疯子蹦蹦跳跳地过来了，嘴里唱着不知名的欢乐歌曲。他发现了困境中的教授，停下来问发生了什么事。
教授懒得理他，但出于礼貌还是告诉了他。
疯子哈哈大笑说："我有办法！"他从每个轮胎上面下了一个螺丝，这样就拿到三个螺丝将备胎装了上去。
教授惊奇感激之余，大为好奇："请问你是怎么想到这个办法的？"
疯子嘻嘻哈哈地笑道："我是疯子，可我不是呆子啊！"
其实，世上有许多的人，由于他们发现了工作中的乐趣，总会表现出与常人不一样的狂热，让人难以理解。许多人在笑话他们是疯子的时候，别人说不定还在笑他呆子呢。
做人呆呆，处事聪明，在中国尤其不失为一种上佳做人姿态。
8\
有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。
有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。
他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？
不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。
博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。
正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。
怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！
过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？
博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？
博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。
只听咚的一声，博士生栽到了水里。
两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问："为什么你们可以走过去呢？"
两所长相视一笑："这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？"
学历代表过去，只有学习力才能代表将来。尊重经验的人，才能少走弯路。一个好的团队，也应该是学习型的团队。
别让细节成为应聘败笔
记者近日连续参加了几场大规模毕业生招聘会，亲眼目睹一些学生在招聘第一关就被无情地pass掉，学生本人还不知道问题出在哪里。在采访了众多用人单位的招聘代表后，记者就大家反映比较集中的几个问题做了粗略梳理。
简历：应让招聘单位在30秒的时间内留下基本印象
随手从厚厚两摞简历中抽出一本，新浪吉林首席信息官苏�J成皱起眉头，一份简历，居然有40多页，"还有比这更厚的呢。有文学院的同学把自己的作品都一篇不落地全复印上了，可是找半天，你就找不着他是哪个学校的。还有的简历，你看半天不知他学什么专业的。"苏�J成苦笑，"要知道，我们一天收了1万份简历，看一份简历的时间，可能也就30秒。能不能让用人单位在这30秒内对你有一个基本印象？"
记者看到，有的同学把体重也标在简历上，还有的占用不少篇幅写"自我鉴定"、"本人性格"等等。"谁会给自己写个不良鉴定，或者主动坦白性格缺陷呢？不过是一堆自夸之词，非但没人看，还冲淡了主题。"苏�J成建议学生在简历上把"学校、专业、籍贯、政治面貌、社会实践经历、专业成绩、获奖情况说清楚就行，让最基本的东西一目了然"。
除内容芜杂，主次不分外，照片也是个问题。"招聘会上，对一个同学印象不错，想不起名字了，抱来简历看照片没找到。后来才知道，他简历上贴的是高三时的照片。"苏�J成对记者说："照片一定要用近期的，起码不能和现场应聘时本人面貌出入太大。"
"有些女生把自己的艺术照放在简历里，说不上是性感还是妖艳。要知道，你不是来参加选美的，如果附全身照，就应当附一张体现学生本色的朴素照片，否则会起反作用。"苏�J成说。
苏�J成认为，做简历没必要花很多钱，但如果能做得有创意，会引起用人单位更多的注意。他见过一张类似名片的长方形卡片式的简历，内容简洁清晰，"1万份简历中，只有这一张简历，给我留下了最深刻的印象"。
专业：成绩单所反映的不仅是知识水平，还有一个人的做人态度 ��
"带成绩单了吗？"招聘单位人员问。"没有，太匆忙，漏了。"学生回答。
这是发生在吉林省2007年高校毕业生就业市场招聘会主会场的真实一幕。"来应聘，成绩单都不带，学习在他心目中又能是个什么地位？"用人单位代表对记者说。
接连几场招聘会上，记者都发现，有些学生第一轮应聘不带成绩单，认为"成绩有什么用？现在有几个单位看成绩？都是看有没有社会实践、有没有从业经验"。
但记者采访过的用人单位，90%都强调"非常看重在校成绩，尤其专业课成绩"。他们认为，成绩单所反映的，不仅是知识水平问题，而且反映了一个人的做人态度，反映了一个人有多大的培养价值与发展潜力。
中国北车集团的下属公司要求应聘者的学习成绩必须在班级排在中上游。其人力资源部的吴晓峰说："能上大学，基础应该不差，为什么上了大学却成绩不好？这是个态度问题。学习是学生的主业，他都不放在心上，将来会把工作放在心上吗？"
株洲时代集团招聘代表杨通磊告诉记者，成绩一直好，才证明基础扎实，一贯学习认真，这样的学生，到了工作岗位后，才能在专业上沉下心来，才会做出成绩。
"有的学生，在校时忙着参加各种活动，忙着进学生会，忙着搞人际交往，认为这会为日后就业增加竞争砝码，其实，并非所有单位都看重这样的学生，尤其科研型单位，宁愿选择性格偏内向、成绩优秀、思想纯净的人。"杨通磊告诉记者，湖北黄石一家单位就曾在招聘信息上明确注明：欢迎对口专业毕业生前来应聘(校、院、系学生会干部及班长除外)。
求职：对求职单位及企业的状况和发展，不能一无所知
"好多学生来投简历时，对企业根本一无所知，还挺不以为然地问：你们是干什么的？"这让招聘代表邢爽感觉很不爽。
对于专业性较强、产品离普通大众生活较远，或者行业内并不是非常知名的公司来说，"学生们一脸茫然"虽情有可原，但"看到公司，也不了解干什么的，就投简历"却让用人单位颇有微词。
"这样的学生大概分为两种，一种是看中的并非企业，而是企业所在城市，或企业所提供的薪水；二是对自身职业定位不明晰。"邢爽的公司总部在上海，她认为很多学生就是奔"上海"而来，"他们并不关心企业的发展，很可能只把这里当作一个跳板"；而对于后一类，邢爽的看法是，"对未来缺乏清醒认识，分辨不清这家单位是否真正适合自己，只想赶紧先找只饭碗，即使被录用，也往往缺乏激情，工作难以长久"。
一萌电子是一家以软件开发为主营业务的IT公司，其招聘人员告诉记者，有些学生现场看了公司派发的介绍材料后，仍稀里糊涂乱投简历――"你的长项是什么？软件？网络？还是销售？不能看到'计算机'字样就投。对自己的专业特长缺乏明确判断、对用人单位及岗位信息解读不清，应聘成功率自然大大降低。"
申银万国证券公司的宋鸿飞在招聘会上累得够呛，他们招"投资顾问"，对于大多数来应聘的学生，他得一遍又一遍地解释"这一行是干什么的"，"投资顾问这一行当，兴起已不是一年两年了，可很多学生，包括学金融专业的，都搞不清楚其确切含义，对运作方式更是一无所知。"
口干舌燥的宋鸿飞对记者说："大学生在校应该关心行业方向、行业信息，为完成向职业人的角色转换做充足准备。"
表现：穿着打扮、形体语言、眼神甚至语气都无声地体现素质
一男一女两个穿着入时的大学生，手牵着手在招聘会现场找工作。指着二人离去的背影，齐车公司人力资源部的吴晓峰对记者说："这一对小情侣很难应聘成功。"
吴晓峰的判断基于三个理由：
第一，一对恋人很难同时在一个城市找到理想单位；
第二，在人生如此重要、严肃的一个场合，且为公众场合，二人仍不会收敛感情，卿卿我我一副亲昵状，是不懂节制的爱情至上主义者，将来行为表现亦多半会是"事业让位于家庭"；
第三，穿着入时易给人留下重物质享受的印象。
包括肢体语言、着装打扮，甚至眼神、语气在内的很多细节，都无声地透露着一个人的素质，记者发现，用人单位无不在通过这些细节打量眼前的应聘者，并迅速做出是否录用的判断。
"部分女孩子爱漂亮，脸上一层粉底，眼影鲜艳，我们一看就排除掉了。爱美不是错，但打扮过分，就有心态浮躁、内涵不足之嫌。对于科研型单位，这样的学生尤其不适合。"杨通磊认为。
宋鸿飞认为，穿得讲究的学生，给人感觉是家里条件不错，往往是温室里的花朵，吃不了苦，经受不住困难与挫折。他说："干我们这一行，初期跑市场注定很辛苦，而且经常会吃闭门羹，根据经验，当初打扮入时的学生，几乎没有一个能坚持下来。"
苏�J成告诉记者，有的学生，递简历不是双手奉上，而是用一只手撇过来，举止狂傲无礼；有的则面露怯色，徘徊不敢上前，言行唯唯诺诺。他表示，求职现场的最佳状态应是"态度不卑不亢，衣着大方得体，整体感觉谦虚而又自信"。
2007-02-09
确立标准比发奖更重要
KPI之外的选择
很多企业的考核方式目前比较单一，集中在关键业绩指标上。而咨询公司提供了更多的工具和方法。
美世咨询北方区总经理郑伟认为："考核方式企业可以不只采用一种，几种方法的综合运用，能兼顾多个方面情况，所以考核效果通常比较好。而这几个方法都相通，融合的难度并不大。"
像目标考核，是根据企业运行过程中某一个岗位的应尽职责来确定员工的一年工作目标。适合运用到对个人考核上，尤其对工作价值很难量化考核的岗位去衡量比较适合。平衡记分卡，更适用于公司和部门的绩效衡量。价值创造管理，既然企业的运营目标就是创造价值，就可以找出和价值相关的指标有哪些，为了创造价值员工要做哪些方面的工作，这和其他方法没有什么冲突，不局限在要有几个维度比较灵活。
HayGroup业务总监吕守升建议企业考虑将关键绩效指标和素质评估相结合。"素质模型已经在国外运用了很多年，简单的做法是先分析公司里每一个员工需要掌握的基本素质，来建立通用素质模型；然后根据每类工作还有哪些独特的要求，建立岗位素质模型；对承担管理责任的经理人，还要有领导力素质模型。最后把通用素质模型、岗位素质模型、领导力素质模型衔接在一起，就构成了整个企业的素质模型。"企业的考核过程中，对一个人工作表现的硬性部分，如工作流程情况，比较容易量化部分就可以用KPI考核；比较软性的能力素质态度等就可以用素质模型去对照比较。素质模型的运用，要求每一项素质都有准确的定义；还有在层级的分别上，每个层级都有相应的行为指标来进行准确描述。这样员工能把自己的日常行为和岗位要求更容易做一个对照，通过看到标准来找到差距和改进方向。
逐步完善自己的考核系统
存在不一定合理，但肯定有存在的条件。而人力资源的悖论就是，在一个不尽合理的条件下去达到尽可能的合理。
考虑采用哪种奖金发放制度，需要强调两个条件：企业的整体发展阶段和企业人力资源的发展阶段。
正略钧策高级经理刘雪梅举例说，在企业刚开始进行市场开拓时，市场是生存的前提，生产和研发都可以委托别人去做，这时市场营销人员就是企业最核心的员工，这个阶段企业可以对这部分人员重点激励，考核以业绩为主；发展到核心技术研发阶段，拥有了自身的生产和管理团队，公司构成已经比较复杂了，进行岗位评估时，就要对岗位的价值进行评断，结果会划分等级或者区间，激励重点岗位、重点人员，把绩效考核和素质评估结合起来。如果企业人力资源系统成熟度还不是特别高，还是可以采用比较平均的方式，这是对个人辛苦程度的一种反映，因为企业没有能力去详细区分每个人贡献大小，分不好大家更不满。对于大部分人员可以比较平均地操作，对于小部分特别核心的员工，可以另拿出一部分数额私下补充发放。而有些员工，他在自己的工作上也许由于岗位局限对公司贡献有限，但他给公司带来了其他价值，因为制度上已经规定的考核方式不能给他发奖的名目，那就可以灵活处理，比如设立一个总经理基金，对一部分人的特殊贡献进行奖励。公司要考虑，是激励核心业务团队、核心员工更重要，还是保持公司一个比较稳定的状态重要。同一个年终奖，要区分普遍激励和重点激励，甚至一些特殊激励。
对于建立素质模型，咨询公司的意见也是需要分步实现。企业如果连KPI都没有建立好，就应该先从量化指标层面去设定一些真正能反映员工贡献的指标，即使有些不好量化的工作也可以先用可量化指标考核，比如HR工作，要招多少人、人员到位情况、新员工离职率、培训课时，大家满意度、培训效果……都可以考量。有些企业已经有了很好的KPI系统,出来的指标很科学，能够全面合理反映他的贡献，在这个基础上，就有条件更多加入素质指标的考核。
企业需要个性化解决方案
企业之间的差异很大，而根据什么发奖有时候却特别一致。很多说法都在提"外企的双薪制"怎样怎样，但其实外企并没有一揽子搞成年终奖发一个月基本工资，这倒是很多中国企业的极简化处理。通过对话专家和一些外企的中国公司了解到，实际上外国企业第一不重视人情重视制度；第二，现代人力资源管理在国外已经发展得成熟度比较高了，怎么评估、考核、激励，外国企业有自己很成熟的一套，并没有搞成这种"外企模式"。至于这个说法怎么来也许不重要，但怎么看都觉得这似乎太具有不患寡而患不均的"中国特色"了。
关于企业的"模仿秀"，可能是因为各种制度的价值在企业不同发展阶段不一样，企业发展过程中会有不同取舍。有些企业觉得制定细致的制度是可做可不做的事，不愿花时间研究自身应该怎么考核激励，；有些企业一定要拿别人的好经验硬性嫁接到自己系统，觉得这样才正确；有些企业大家本身已经做得很不错了，但还是会不断调整企业管理的方式，在细节上拉开和竞争者的距离……但是，毕竟每个企业的文化和环境不一样，采用的方式方法也应该不一样，HR必须认真去了解企业本身特点，根据这个特殊化的情况，以满足本身发展需要来做考虑。但这个工作也有成本投入，就看企业要着重解决现在问题还是需要提高。
例如某公司年终奖激励原来是统一的双薪制。但军品事业部经营基础很好；还有一个民用品事业部，生产的很多产品都早被市场淘汰了。现在两个事业部区别很大，军品部情况持续很好，但很难提升；民品部需要重新定位和开展工作，开拓市场的难度很大。考虑这个现实，年终奖上经过调整就开始体现出区别，将双薪制改成按照任务完成情况来提取奖金，民品部目前需要更高的激励，所以完成目标的设定比军品事业部要低，奖励比例要高。这种变革，既鼓励员工稳定既有市场，也促进迅速开拓另外一个市场。
HayGroup业务总监吕守升分析说："对简单抄袭优秀企业的管理制度的做法我们不赞成，因为人力资源制度的效果，在很大程度上取决于制度间的衔接性，只有各项制度协调一致才能产生最佳效率。制度无所谓好坏，就看它能否和企业发展阶段相匹配，能否有效支持战略实施，能否符合企业文化和内部环境。 就像绩效结果强制分布在杰克韦尔奇看来是一种好的办法，但也有其他优秀的公司并不这样做。一个好的薪酬分配制度，应该有助于产生公司所期望的员工行为，换句话说，应该有价值导向和行为导向的作用。另外，任何一种管理行为都要考虑投入产出。如果你花了非常大的功夫去设计年终奖的分配模型，还要用很复杂的方法甚至是大家都很难理解的方法去测量个人的绩效贡献，还不如干脆用简单些的方法来支付奖金。"
再看中国企业，在传统的平均主义、重视领导轻视制度、粗放管理还没有完全破除的情况下，又被国外传入的各种人力资源理论、工具、制度冲击得似乎有点找不到方向，在"破"与"立"之间还没有找到真正的平衡，难免出现谁做得好就学谁的现象。而这恰恰违背了激励的导向性原则。企业只有通过"精确制导"的激励，才能保证主要人力、物力、财力，像导弹一样准确施加在目标上。
像一家新创立的IT公司，设立了金点子奖，对员工提出合理化建议进行奖励，因为在公司初创期各项制度还不健全；还有一个伯乐奖，对推荐人才成功的员工进行奖励。特殊激励是为了鼓励员工在公司初创期对各项制度建立和人才引进做出贡献，这对公司核心业务促进作用是间接的，但对公司整体业绩和未来发展却又是有作用的。如果完全用通常的年终奖发放依据来激励，就不够灵活，体现不出及时性，所以公司基于战略考虑，设定总经理奖励基金，在运营结余中提出一部分钱，设立单项奖，比如有些人不直接参与市场开拓，但如果他有好的建议或者人脉搭桥来促进市场开拓，就可以对他进行奖励。每年一次核定，和原有的年终奖合在一起发放，鼓励一部分特殊人员的特殊贡献，进而促进公司的快速成熟，不到一年就达到了原来规划到年末要实现的目标。
如此看来，年终奖，也该是企业自家做的"年夜饭"……
如何让绩效和薪酬管理发挥其真正的作用？
羿 平（ Cindy Yi）
美世人力资源咨询公司 (Mercer)高级顾问
Q: 我做HR 工作已经两年了，两年来，我发现我公司的绩效和薪酬管理似乎没有真正发挥其应有的作用, 因为几乎所有员工的工资都是事先谈好的，似乎都没有绩效薪酬这一块。面对这种情况，我该从何着手，合理设计薪酬体系，让绩效和薪酬管理发挥其真正的作用？
A: 羿 平：从您企业的情况来看，公司似乎还没有一套完整的薪酬绩效体系，这会使贵公司在员工招聘时不能就薪酬绩效的信息进行有效、完整地沟通，同时日常工作中也不能有效地激励并且甄别出优秀员工，因此一套系统完整的薪酬绩效管理体系还是非常必要的。但是，薪酬绩效管理并非一个孤立的系统，它是人力资源管理体系中一个有机的组成部分，而人力资源体系的最终目的是要服务于公司业务策略的实现。因此，在设计薪酬体系时，不能仅就薪酬谈薪酬，首先要花一些时间与精力来理解并确信您已经对公司的整体业务状况、业务战略目标及公司的企业文化有了一个完整、准确的理解，这有助于建立起薪酬绩效体系的指导原则。比如公司销售收入的增长趋势如何？公司的盈利性，及其与人员成本的关系怎样？这些问题都要弄清楚，因为这关系到公司的支付能力问题；其次，公司在吸引人才时，所定义的竞争性工资的水平定位怎样？公司的历史、文化、价值观是什么？员工对薪酬的期望值如何？公司如何定义公平性？公司业绩的创造是依赖明星员工还是依赖团队成绩？等等。
接下来，您就可以参照美世的3P 模型（如图所示）进行薪酬绩效体系的设计了：
■ 为岗位付薪，即同等职级的员工拥有相同的参考工资。
首先，要理清各部门职责，规范各岗位职位说明，并保证组织设计与职责分工有利于企业业务目标的达成，这项工作是职位体系、绩效体系、人员发展和薪酬体系的管理基础；其次，以各岗位职责及任职资格的要求来评估各个岗位的级别（各岗位对公司业务贡献的相对大小及对任职者能力的要求高低等），建立起公司的内部职位等级；最后，各级别的参考工资标准取决于公司对薪酬竞争力的要求，同时可参照市场数据。
■ 为个人付薪，即个人能力决定相对参考工资的实际薪水，或拥有企业急需能力者可得到高于参考工资的市场津贴。这首先要明确各岗位的职责对任职者能力的要求，并要评估任职者的实际能力水平。
■ 为绩效付薪，因绩效薪酬是浮动的，需要为短期和长期绩效付薪。
为绩效付薪有助于公司整体业务目标的岗位目标设置，并进行客观、公正的绩效审核。与此同时，还需要慎重考虑浮动工资与固定工资的比例，高固定低浮动薪酬构成给员工高的安全感，但是激励度不够，而低固定高浮动的薪酬构成给员工带来高风险但高回报的薪酬。总之，薪报酬设计的总体原则是，能够在帮助公司有效地控制成本的同时，为员工带来最大化的价值。
2007-02-08
简历中哪些字词会惹恼人事经理？
动词列表是简历编写指南里保留的项目，调查还发现：简历里尽可能的堆满动词、形容词和副词的求职成功率更高。几乎所有的人事经理都喜欢选择有效的字句，而不是花样繁多的词藻的简历。
简历中的几个字也会惹恼人事经理，而拒绝继续读简历。 有相当多的人事经理以及招聘人员都承认，他们心里有一个单子，上面列着让他们厌恶的字句。
尽管他们都说自己不太可能因为这些字句而完全拒绝应聘人员，但是他们相信，利用这些字句来吹嘘的简历给人留下印象还不如没有这些字句的。我在本期专栏里总结了一些例子。
例如，有一个IT公司的人事经理曾经说过，她从来都不喜欢在简历上看到协助（Assist或者Assisted）这样的字眼。"我想知道的是应聘人员（具体）做了什么，而不是他们如何帮助做了什么。如果他们对某项任务足够熟悉，而且想放到简历里，他们就应该使用比'协助'更好的字，"她解释说。
一篇关于就业的评论建议将任何"协助"这样的表述改为十分具体的内容，说明应聘者在"协助"的时候做了什么。例如，如果你帮助市场部主任研究哪些个人数字助理（PDA）能够满足部门的需要，那么你就可以在简历中这么写："为市场部研究PDA."这样修改之后就说明了具体的内容。
出于和"协助"相同的理由，人事经理不会喜欢"试验（experimental）"这个字。没有人想听你尝试做过什么――只想听你完成了什么。你不应该写"试用了新的局域网（LAN）管理软件"，而应该说"评估了LAN管理软件。"
大多数人事经理不喜欢听到任何描述某人怎么好地完成了某项任务的字眼。他们说自己希望了解这个人相关的技能，而且希望自己才是这个人工作效果的评判者。因此，像巧妙地（Skillfully）、有效地（Effectively）、仔细地（Carefully）、迅速地（Quickly）、专业的（Expert）、高明的（Mastered），以及类似的字都会弄巧成拙。
在上面所提到的所有字中间，任何由技能（Skill）衍生出来的词――尤其是巧妙地（Skillfully）――只会引起更多的嘲笑而不是（会心的）的大笑。雇主和招聘人员更希望在应聘者简历里看到的是谦虚而不是吹嘘。
"如果你对它并不很在行，那么你为什么要把它放进简历里呢？"一位招聘人员如是说。
12招指导你写出完美简历
履历表是一份非常重要的自我推销文件，目的在于争取面试机会，要达到这个目的，就得说服收件者，让对方知道你具有什么条件。你可能要与几百个、甚至几千个应征者竞争，所以必须设法展现自己的才能，瞬间抓住未来雇主的注意力，出奇制胜。
在招聘者的挑选过程中，履历表是你唯一能够全权控制的部份，至于写出来的履历表如何，则与你所做的准备功夫成正比。你会发现若要写出"致胜"文件需要意见和指导，不过让我们先来看看几项基本原则：
1.内容资料要简单扼要。
2.避免咬文嚼字以及令人难以理解的措词。
3.用第三人称的立场写作(彷佛描述另一个人)，如此你便可以强调自己的成就，又不会显得自吹自擂。这是最标准的引荐方式，也能增加内容的权威性。
4.不要只列出过去的职责--要强调你如何做出成果，例如拉到新的生意、控制预算、节省开支、引进新理念-要显示出你的与众不同。用精准的事实和数据把成就量列清楚。
譬如说，「行销量提高了25％」远比「大大提高行销量」好得多。
5.采用文字处理机创造专业形象，并设计一份文件格式，可以适用于特定的申请之用。
6.采用质优白纸--色纸影印的效果很差(履历表经常会被影印成许多副本，在公司里流传)。基于同样理由，也不要把履历表钉成一份。
7.采用效果良好的打印机，如果你给的是影印本，效果要很好。这点绝对不要随便将就，必要的话，可以找家印刷公司。
8.需要强调的部份采用粗体字，但是不要用太多花稍的字体或斜体字，因为会分散对方对于重点讯息的注意力。
9.版面设计必须吸引人而且容易阅读，包括一般内文以及特别框示起来的文字。
10.采用强而有力的字眼显示你如何取得成果，例如：
获得 创造 发动
贯彻 增加 坚决
重建 革新 管理
凌驾 促成 解决
11.最多以两页为限，并且一定要把重点写在第一页。
12.要积极争取，但不要撒谎--万一你获准面试或者需要接受测试，很容易露出马脚。
雇主对于履历表上的不实宣言大多具有慧眼，所以无法当面自圆其说的，绝对不要出现在履历表上。有些组织甚至会采用你前任雇主所委托的人力公司，这种公司专门负责过滤诈欺者和华而不实的吹嘘者。
让简历脱颖而出的七个要点
校园招聘的企业一般都要求应聘者先发电子简历，他们往往先通过简历对应聘者进行初步的筛选。那么如何才能写一份好简历，让自己从千百份简历中脱颖而出呢？
一、内容必须真实
IBM中国区人力资源总监白文杰强调，不管是你的知识水平、业务能力，还是你的工作
经历，不管是简历的哪个环节，哪怕是一个细小的部分，在书写这些东西时，都要遵循真实的原则，并要执行好"真实"这个原则。在招聘过程中，如果一旦被用人单位发现你的简历有造假的现象，应聘者的人品道德也就会完全丧失，这也注定这个应聘者无法找到优秀的雇主。
二、目标一定明确
IBM负责校园招聘的苏毅表示，尤其是在申请大公司的职位时，一定要在简历最醒目处，明确表述清楚自己希望工作的"目标城市"、"目标部门"以及"目标岗位"。特别是要重视自己理想的职位是什么，然后从专业、技能、经验、兴趣等方面简单分析你的目标职位的由来。绝对忌讳那些眉毛胡子一把抓的申请者，而这种对自己职位没有明确目标的申请者，也是最容易被淘汰的对象。
三、简单但要厚实
简单的意思是，千万不要把简历写上五六页，一般人力资源部门负责第一轮简历筛选的人，根本没有那么多的精力看。据西门子公司负责校园招聘的孙小红介绍，一般在第一轮筛选简历时，平均来讲，看一份简历最多只有30―40秒的时间，所以张数太多的简历很容易招人烦。建议简历张数最好控制在一两张内，最多不要超过3张。
一份"一目了然"的简历，一定是把应聘者的最大特点放在简历最突出的位置，千万不能让筛选简历的人，从简历中总结、提炼你的特点。
厚实是指简历内容要丰富，传递的信息量必须大。要把自己的教育背景、工作经验、能力优势都一一表达清楚。
四、采用倒叙方法
很多人在写简历时，喜欢从过去讲到现在。建议最好采用倒叙方式来写，直接从最接近的时间入手，让简历筛选者更容易获得重要的信息。必要时，一些重要信息可以重点处理，但千万不要处理得太花哨，便于阅读是最主要的原则。
五、莫写所有经验
你所参加的实践、项目以及自己写的论文等最好不要全部写出来，只需要描述与自己现在应聘职位要求所相关的经验、经历就可以了。用这些经验证明你有能力做好自己的目标工作，能胜任自己的目标岗位。
六、不同公司简历不同
公司不相同，文化自然有差异。应聘者千万要记住；应聘不同的企业，一定要用不同的简历。这并不是主张应聘者简单地变更一下原来的简历就可以，而是建议应聘者必须结合要应聘的企业，重新写自己的简历。
七、不必附加证书
对于在第一轮递简历时就附加很多证书的现象，孙小红提醒说，千万不要这样做，也无须这样做。最好的做法是：在用人单位通知你参加笔试、面试时，才提交你那些与申请职位相关联的证书，而且必须是如实提供相关证书。
如何应聘人力资源部经理
一、 应聘前的准备工作（不多说了）
1． 简历（简练、突出重点，真实）
2． 公开招聘渠道（主要采用网上招聘、报纸刊登、招聘会）
3． 尽量别让公司里的人看出来是否准备跳槽，或直接坦诚地公开，明说自己的打算，听取别人意见。
4． 非常熟悉招聘，自己应该非常专业，甚至就是这方面的专家。
二、 招聘方分析
1、 一般招聘人力资源部经理的往往有下述一些情况：
（1）直接的招聘方公司一般规模不大。因为规模大的一般设有人事总监或掌管人事工作的副总经理等，人力资源部门划分也比较细，例如招聘经理、绩效经理、福利档案经理、培训经理等等。因此招聘方公司的待遇一般不会很高，如税前3000－8000。
（2）招聘方需要的人力资源部经理水平一般属于专业中的"入门级"或"中级"，并非"高级"或资深的"专家级"，因为专家或较高层的管理人员一般都是通过猎头公司取得，或直接挖竞争对手的墙角，并非会采用公开招聘。对于那些专业的人力资源部经理都知道：招聘最适合的人才，因岗设人，而不会总是招聘最优秀的人才，招了也留不住。
（3）招聘方公司原来的人力资源部经理极有可能因为某些原因已经跳槽了，例如无法晋升、不适应企业文化、老板合不来、和公司其他职工发生较大的矛盾、希望更好的待遇与工资、认为公司没有发展潜力、自己得不到重视（部门得不到重视）、老板小农经济思想严重、被其他公司挖墙脚（竞争对手）、职业生涯途径、不喜欢从事的行业等等。
（3）招聘方公司原本的人力资源部经理也可能是被撤职或被炒鱿鱼了，可能是自身原因也可能是公司环境（公司文化）或是老板的原因。
（4）招聘方公司的历史如果比较长的话那么它的晋升可能大有问题，从2个环节分析，一个是由于招聘方的人力资源部经理可能是因为没有晋升空间，所以跳槽。另一个是人力资源部采取外部招聘对人力资源部内部员工是一种打击，即宁愿要空降兵也不要他们，堵塞了内部晋升的渠道。当然也有可能是其内部员工的确没有合适人选，需要引进。
（5）招聘方公司如果规模较小的话，那么可能是因为人力资源部刚刚组建，原来可能只有管人事档案的专职人员，主要从事行政类的文职工作。
（6）招聘方公司成立不久，需要大批人手。尤其是大公司为了拓展业务在地方上组建办事处、子公司等等。
（7）招聘方的人力资源管理水平较低，甚至是更本就没有真正意义上的人力资源部，仅仅是劳资科、人事科换块牌子。即使是大公司也非常有可能这样，尤其是那些嘴上重视人力资源及人力资源部门，心里及其行动上却压根没把人力资源部门放在眼里的公司领导层及老板们。
（8）招聘方总体管理水平可能很低，因为大部分公司更重业务、技术而忽视管理，管理只是形式主义，国企尤其突出。很多人认为管理是吃软饭，不需要系统学习就可以掌握。
（9）招聘方的人力资源竞争优势可能很弱，尤其是招聘方招聘大量中层管理人员的时候。
2、招聘方需要的人力资源部经理职位分析
（1）许多公司的人力资源部得不到重视，人力资源部的经理也往往被其他部门认为是小文职的头。
（2）人力资源部经理一般属于公司的中层，其地位不容忽视，这关系到一个企业人力资源竞争的优势，也是企业对外的一个窗口部门（招聘）。
（3）人力资源部经理所具备的最重要的素质大致有：学习能力，良好沟通、协作能力，热情，良好的内部客户意识，人力资源理论知识及实务扎实，良好的执行力，做事严谨。国际化的公司对英语要求相对较高，口语面试、撰写英文招聘广告等。
（4）人力资源部是一个服务性质、辅助性质的部门而不是直线管理部门,公司其他部门都是人力资源部服务的内部客户，人力资源部门的业绩也往往从这些内部客户的满意度中最容易得出。对于那些没有企业文化部的公司而言，人力资源部门还承担着构建企业文化、宣传企业文化的责任。所以，对于人力资源部经理而言，自己即是内部客户的服务商，也是企业文化的传播者以及企业对外窗口的管理者。
3、招聘方刊登的招聘广告分析
（1）如果采用招聘广告，则广告一般由公司简介、招聘职位、薪酬待遇、任职要求、联系方式（简历投放渠道）组成。从招聘方的招聘广告（尤其是公司简介）就基本可以看出招聘方的一些信息，例如公司规模，公司管理水平，尤其是人力资源管理水平，公司是否重视人力资源管理等等。
（2）如果招聘方的招聘广告用英语及中英文组成，那么可能其公司对于英语要求较高，具体可以看职位要求、公司业务、公司性质（外资、民营）等信息。当然，国内许多公司包括大公司经常是在"凑热闹"，比如别人的招聘广告上对于英语要求很高，所以它也不能低。而对于许多国内业务的公司而言，其人力资源部门经理的英语水平并不能作为衡量他的一个最重要的标准之一。打个比方，比如海尔的人事总监到他公司来应聘，由于海尔的人事总监的英语水平不高（假设情况），难道就说明他不能胜任这项工作吗？也就是说，专业的招聘方会很清楚地知道一个最适合的人力资源部经理需要具备什么样的素质。
（3）招聘方广告中的任职资格中任职资格包括：学历、工作经验尤其是行业经验及相关岗位工作经验、英语要求（硬件）、任职人员素质要求（软件）。经常发现那些极为重视硬件例如MBA、5年以上工作经验、行业经验、其他公司同级别工作经验的招聘方。其实，实际上这放映了一个公司的用人理念，同时也反映了这些公司人力资源管理水平非常低，即只能依靠这些现有的硬件来识别，鉴别人才的水平很低，没有能力搭建"比武的平台"。例如许多招聘方根本就不知道人力资源部经理最重要的任职素质（软件）。对于一个人力资源部门经理而言，他最为精通的应该是其人力资源工作（内部客户服务），因为这些东西在几乎哪个行业都有很多共同之处，至少是共同点要大于不同点，不像从事技术工种的对行业要求那么高。所以专业的招聘方会先要看软件，然后再看硬件。不专业的招聘方根本就不知道需要招聘什么样的人。
（4）招聘方的广告往往不能反映出其提供的真实待遇，尤其对于那种工资面议及不谈福利的。但是对于招聘一个中层的人力资源部门经理而言，这些都是"吸引眼球"的东西。许多公司对于其人力资源部经理要求很高，例如需要应聘者要有同级别同行业的相关工作经验，但是话又说回来了，同样的或者仅仅是高一点（30％或更少）的待遇，有实力的人员凭什么会加入？有趣的是，不少招聘方还经常夸大其词，这样即使招聘到了不错的人力资源部经理，他也会遵循"323离职"规律，即2星期、3个月试用期、2年工作跳槽期。
二、整个招聘过程分析
1、招聘人力资源部经理的流程一般有刊登广告（投简历），简历筛选（联系面试候选人），初步面试，复试、选定候选人等过程。部分公司还有小组讨论，笔试，模拟测试等环节。面试可能有英语口语面试，笔试也可能是用英语编写的专业问题，小组讨论可能是人力资源管理案例，模拟测试可能有分析绩效考核等实务类操作。整个招聘流程本身就能反映出其招聘方的人力资源管理水平，专业的人力资源部经理绝对可以找出不少漏洞及问题。
2、其实招聘方招聘人力资源部经理是一件非常非常有趣的事情，因为作为应聘方的专业人事而言，他对招聘是十分熟悉的（"入门级"就比较专业了），普通的尤其是非专业的招聘手段、面试方法可以说根本就不起作用。这主要是由于许多公司的这类面试，对于专业的人力资源部门经理而言经常是可以驾驭的，即从一开始整个面试就已经被人力资源部经理（应聘方）所主宰。再说白了，就是整个面试节奏跟着应聘方走了。
3、一般招聘方组成人员会由公司高层及人力资源部门的文职人员组成，但是一般招聘水平很低。为何？因为，如果这个公司里有哪个人能组织一场比较成功的招聘（尤其是专业化的面试），那为何不让他做人力资源部经理呢，也不需要再花那么多钱招聘空降兵了？当然也有例外，如母公司人力资源部帮助子公司招聘人力资源部经理。
4、招聘最重要一个环节即面试，可以看出其单位的人力资源管理水平。面试其实是一场战斗，让我们看一下专业的人力资源部经理是怎么样打这场战斗的：
（1）绝对不打无准备之仗，所以面试前要准备好，主要包括公司简介（公司性质、规模、注册资本、销售额、人员数量、业务范围、公司历史或发展史、成就、公司隶属关系），公司所在行业情况及细分市场情况，自己努力的证据（如学习计划、成就证明），准备的问题（人力资源部人员数量、福利待遇、工作地点）以及其他一些作战工具。各种必要的文档如身份证、简历、学历证明、资格证书必须带好。可以提前准备一些问题的答案，专业的根本不难对付。再说一遍，普通的面试尤其是非专业化的面试，对于招聘人力资源部经理而言是不起作用的，因为那些3－5年职业规划的陈词滥调根本就难不倒专业的人力资源部经理。只有内行人才能发现问题，打的可谓是一场准备及反准备之仗。例如上述说的母公司的人力资源部经理或人事总监（"资深的专家"）招聘子公司人力资源部经理（"专业的入门级或中级"）。
（2）如果面对专家，他会采用专业化的结构化或半结构化面试，问的问题一般都是行为表现，因为过去的行为能预见未来。所遵循的原则是STAR即Situation（情景），target（目标）,action（行为）,result（结果）。越是专业，越能追问，找对方漏洞即应聘方"不想说的"，或发现对方自相矛盾的地方（谎言）；越是专业，越能发现真正的同行而不是有工作经验却没有能力的；越是专业，非语言的表达也越专业，手势，点头，眼神就可以看出；越是专业越是能主宰面试，控制面试节奏面试时间，而且能赞美对方如"你口才很好"。如果是面对非专业的，那么对于招聘方而言经常是白问加白答，应聘方挑好听的说，也非常容易准备。例如，请你谈谈你的团队精神，这就好比是在做命题作文一样，基本问不出"成果"。招聘方的技巧都没有应聘方高，还招聘什么？
（3）专业的面试一般是30分钟到一个小时，一般招聘方要留给应聘方10－15分钟时间提问。不专业的招聘方基本不会留什么时间给应聘方，并常说回家等通知。专业的招聘方会握手欢送应聘方，表示友好的感谢，并告知多少时日内答复，以及招聘的流程安排，例如复试时间地点安排等。在送应聘方离开时，专业的会说"即使面试不成功，我们也会……"
（4）在专业的面试中，招聘方人员一般会有人记笔记，主要记录的是根据准备的问题提出，说得出的事实答复例如故事并非直接的评判。专业的招聘方不会当场做出决定，而是等全部人面试应聘后经过分析揣摩后再做出决定。
（5）应聘人力资源部经理的面试，其实对于专业的应聘方而言，从一开始就可以找出漏洞，甚至直接回答"你这问题问得太不专业了，如果让我问我会问这样的问题……"。对于那些非专业的面试而言，招聘方会被应聘方牵着鼻子走。
（6）如果能看面试方的准备材料的话那专业的人力资源部经理更加能找出不少问题及遗漏了。十分有趣吧。
（7）面试人力资源部经理的时间安排应该放在周末时间，不专业的会放在周一至周五。但是想想看，假如招聘方单位的高层知道招聘方的人力资源部经理由于想跳槽而请假出去面试，那么这个企业的老板会作何反映？
（8）专业的面试环境，比较安静，在应聘方的一进门就会打招呼，寒暄几句，并握手表示尊重及友好。不专业的面试环境也是非常多的，专业的应聘方一定能找出不少漏洞。
三、应聘方策略
1、作为专业的人力资源部经理在应聘时候可以采用一种很直接的手法，即一开始就直接指出招聘方的问题，比如招聘广告问题，面试环境问题，面试考官是否专业等等。如果开门见山的话，就可以直接表明如果自己不能找出招聘方公司人力资源管理方面的问题并提出比较合理的解决方案并实施，那么自己绝对不会来应聘这个职位。
2、如果碰到高手（国内不多），那么就只有凭真本事了，答不上来的也不可以编造，因为会被"追问到死"。建议可以采取以一种内行人看内行人的交流方式。如果气氛很和谐，甚至可以一同探讨如何做好人力资源管理工作，帮助招聘方招聘其他人员。当然这有些离谱，但是这的确是行家出手的本事。
2007-02-07
人事经理为什么成了“肉夹馍”？
一、 案例记录：
在06年11月的一次由公司总经理组织的，HR经理、财务经理、技术总监和运营总监参加的会议上，当讨论到公司07年的产品计划制定问题时，发生这样的对白：
沟通1：
总经理："报纸上说，最近川大应届毕业的材料专业的研究生才2500元一个月，我们还是可以招聘一些进来嘛。怎么电子科大的双选会都完了，我们的人事都没有动静？"
人事经理："是否参加双选会的问题我们人事专门开会讨论过，针对目前各个部门报上来的招聘需求情况，认为不太适合参加双选会招聘应届毕业生。我们今年的思路不是一直都放在招聘沿海地区的有制造业经验的人才上吗？况且现在研发部有一个材料工程师的职位。我们并没有听说有再招聘材料工程师的需求啊？"
总经理："看，这说明技术体系上的需求就没有传递到人事方向去。我们目前的××项目进展需要招聘材料工程师的，双选会还是要去参加的。请技术体系下去落实一下。"
第二天，人事部门招聘专员主动找到技术总监填写招聘需求，技术总监说要求下属的设计中心经理填写需求。设计中心经理接到这一任务后一连拖了几天都没有回复。招聘专员催促未果的情况下，报告人事经理请求协助。人事经理当即找到设计中心经理了解情况，得到了以下的答复：
沟通2：
设计中心经理："你都知道这个其中的矛盾，我不想卷入这些问题中去。理解一下，理解一下。"
就在这个期间，技术总监下属的研发中心经理也找到人事部，主动说总经理安排研发中心要招聘一名材料工程师，并且填写了一份招聘需求要求参加双选会。人事经理其实也理解其中的问题点，很多员工都认为技术总监和其下属研发中心经理有矛盾，而本身这个职位的原来的配置就是在研发中心的，为什么技术总监要把这个职位放到设计中心，人事经理也很困惑。便做了这样的考虑：如果直接找到技术总监沟通，技术总监一定会明确将职位放到设计中心，并且陈述出一些理由。那样再到总经理处解决问题的话，大家的面子上都不好过，还不如先和总经理反映一下情况，看看总经理的意思是什么？如果这个时候由总经理出面明确职位的归属，问题就迎刃而解了。眼看招聘会就要开始了，于是便给总经理写了这样的邮件：
沟通3：
×总，你好！
技术体系招聘的问题：上次开会时说要招聘材料工程师，下来我们就准备落实此事，后来研发中心经理也找到我们告知您也要求他参加招聘（双选会）并完善招聘需求。
目前在执行过程中遇到这样的问题，技术总监希望把这个职位放在工程中心，因此就要求工程中心经理提交招聘需求，参加招聘。目前工程中心经理明显感受到自己处于这样的矛盾中，便采取拖延躲避的态度来对待，例如招聘面试也借故不参加等。今天也明确找我说此事，解释不想得罪人的想法。
明后天我们的人事专员要去参加招聘会，这两天我们会尽量安排他们分别去会场，但是如果真的有合适的人上岗的话，放在哪个部门需要提前沟通好才是。
邮件没有回复。人事经理只有分别安排了现场招聘，研发中心经理积极参与并初选了一些人选，按照流程到了到公司面试的阶段。人事经理找到技术总监沟通，希望能够安排技术总监、研发经理和相关专业人员进行面试，但是被技术总监拒绝。于是只有又写邮件给总经理汇报此事。
沟通4：
×总，你好！
上次专门写邮件与您提到过材料工程师的招聘问题，希望在技术总监和您的安排不一致时，能够提前落实该职位的位置。您没有回复该邮件。
事情拖到今天，明天搜索的候选人就要到公司来笔试，技术总监坚持认为只需要他和设计中心的以为工艺工程师参加面试，不需要研发中心经理参加面试，认为这是技术总监的权力，说如果您有问题请直接找他。
目前我也无法协调此事，只有请研发中心经理暂时回避，但是当时搜索简历的时候研发中心经理不但提出需求，还主动在网上联系了有经验的候选人的，配合是比较积极的。所以请您出面解决此问题，以便于工作开展。
这一次接到了总经理的回复，一句话：
沟通5：
×经理，你好！
你的招聘流程在哪里？
人事经理收到这样一封邮件，郁闷且无奈。如果严格按照招聘流程办事，研发中心经理的需求是要自己找技术总监去审批了才到人事部门的，人事部门只有在总经理审批以后才会开始招聘的动作。那样的话，就根本参加不上双选会了，再说这个任务是总经理当面布置的，怎么能不执行呢？
研发中心经理也很委屈，这个任务是总经理直接叫我办的呢？
技术总监也是一肚子的气：我是那种就事论事的人，这个职位明明就是应该放在设计中心，总经理在不沟通的情况下就越级办事。
幸好，技术总监和设计中心的工艺工程师面时以后没有挑选到合适的人选，此事暂时搁浅了下来。人事专员决定按照流程办事，主动将研发中心经理的招聘需求递交给了技术总监。技术总监回复说：这件事先放一放。
按照流程，没有正式的招聘需求的生成，人事的招聘搜索工作也就暂时搁置下来。过了半个月，研发中心经理突然写了一封邮件给人事经理并抄送给总经理：
沟通6：
×经理，您好！
问问：研发于2006年11月底提出的材料工程师（无机非金属专业1个， <有机 >高分子工程专业1个）需求，现在招聘得怎么样及进行到哪个环节了？
另，拟聘的触摸电子工程师（高级）――唐毅的再沟通反馈工作我们都注意需要即时些。
人事经理立即回复该邮件并抄送给总经理、技术总监和人事专员：
沟通7：
×经理，您好！
1、材料工程师的招聘需求在敖博那里，请和敖博沟通一下配置的适合性？
2、电子工程师唐毅的问题我们当天就给×总邮件了，请×总回复一下可行性。
第二天一早，总经理回复邮件，两个字如下：
沟通8：
×经理，你好！
都要
下午，人事经理又接到了技术总监的邮件，一行字抄送给总经理、研发中心经理以及人事专员：
沟通9：
×经理，你好！
公司员工的招聘流程为何？？？
人事经理顿时觉得无言以对，很明确，这份邮件是在提醒大家检查一下自己是否按照招聘流程开展工作了。过了一会儿，技术总监又跑来找到人事经理说自己另外给总经理回了一封邮件。
第二天下午，人事经理收到了一封来自总经理转发并写了意见的邮件，如下：
沟通10：
×总监，您好！
关于
1 见人事招聘流程
2 人事部和对应的部门负主责，人事+总监对其所有部门的整体负责。
3 该需求已在人力年度计划中有。具体可找人事部了解。
======== 200×-××-×× 15：09：43 您在来信中写道： ========
×总，您好！
1.关于研发的员工招聘计划，研发经理事先未与我沟通，直接向人事部提交
2.我事后知晓，考虑技术体系人力资源匹配的有效性，对于研发材料工程师的招聘，持保留态度。
3.此后研发经理一直从未与我沟通。
我置疑如下：
1.公司技术体系员工招聘的流程为何？
2.谁对公司技术体系人力资源的有效性（包括研发部）负主责？
3.若技术总监对技术体系（包括研发部）人力资源的有效性负主责，为何您对研发部一名普通员工的招聘作直接裁决？
邮件收到不到一个小时，技术总监就跑到人事经理处，查证是否在人力计划中有这样的一个职位，当得到"的确没有"的回复后，技术总监很开心的离开了。目前，关于材料工程师的招聘从开始提起的那天算已经过了一个多月了，将会如何发展呢？
在这个案例中，到底企业的哪些环节出现了问题，又该如何解决呢？
二、案例解评：
本案例从表面上看似乎大家都是在围绕如何按照流程开展工作发生的争论，实际上却反映了一个企业的沟通和执行文化的问题。
在竞争日趋激烈的环境中，"组织效率提升"是每一个企业所追求的。在组织内部树立良好的沟通文化组织效率提升的保障。每个企业都有自己的流程，流程保障企业的增值过程，而员工是实施流程的主体，再好的流程没有员工的执行力的保障也是无法达成既定的目标的。在流程的执行过程中，有一项很重要的工作就是沟通，良好的沟通可以促成的流程的迅速达成，而在这个案例中呢就适得其反。
企业由于沟通导致的执行力低下的状况一般都集中在以下问题上：
1、忽略了沟通的真实涵义。
所谓沟通，是为了设定的目标，在个人或群体间传递信息、思想和情感，并达成一致的过程。那么在这个案例中我们看到在沟通5、8、9、10中不是以一种指责的语气提醒沟通的接收方注意，就是以辩解的语气或者反指责的语气来解脱自己的责任，实际上大家都在推脱自己的责任，却都忽略了组织的最终目标――"招聘材料工程师，并且放到一致认可的职位上。"因此我们说这些邮件不能叫做沟通，只能是一种表达自己的方式，不但不能为组织的目标服务，反而歪曲了目标，给人产生错误的印象，激化了组织中的某种情绪。我们看到，在案例的最后，招聘材料工程师的目标被搁置在一边，大家的注意力却都集中在谁执行了流程？谁的权利和责任是什么？谁的话说对了没有？
2、没有选择正确的沟通时机和沟通渠道。
在沟通中，很重要的一条就是沟通的时机和方式的选择，在哈佛收发邮件十准则中曾经看到这样的一条："不要用E－mail来代替面对面的会见，特别是在你要批评一个人、辞退一个人或是表彰一个人的时候。什么交流方式都比不上实实在在的面谈。记住，用E－mail与人沟通容易造成缺乏敬意的印象。更重要的是降低了沟通的快捷准确性。"
从案例的发展过程看，沟通5是一个很关键的环节，这个时候选择主持一个简短的会议进行沟通，也许仅仅花上十分钟、半个小时就可以面对面解决问题。如果采用邮件的方式，以及责问的语气就会直接影响到势态的发展。
再看沟通10中，首先在事件的开始，研发经理接到总经理的任务，填写了招聘需求表，就应该按照流程主动找到技术总监沟通、签字确认。但是技术总监在得知这一状况后，即便后来收到了研发中心的需求表，也采取了冷处理的态度，没有找到自己的下属研发中心经理进行直接的沟通，而且在邮件中还强调"此后研发经理一直从未与我沟通。"从工作作风上讲，这是管理干部的一种官僚主义作风的体现。在企业内部要建立一种良好的沟通文化，就要倡导一种"放下官本位，放下面子观念，踢开障碍，坦诚沟通"的沟通文化，这样的文化需要高层团队率先执行，为下属作出榜样。
3、接受信息的障碍：错误判断、个人偏见、情绪影响。
这个障碍其实不光有接收方的原因，也有信息发送方的问题。就是信息的发送方要考虑自己发出的信息是否是准确、清晰的，会不会出现歧义。例如在沟通8中总经理回复的"都要"。人事经理的理解是两个问题都确定，即研发经理要和技术总监去沟通一下，那个电子工程师的问题也要确定。而技术总监理解的却是研发中心和设计中心各要招聘一个材料工程师。因此忿然中，技术总监才会继续给总经理发出那样的一个表示置疑的邮件，甚至联系上了"责任权利"，用到了"裁决"二字。
在沟通理论中有这样一种观点：人们在接收信息的时候总会从接收到的信息中过滤那些和自己的利益相关性较大的，或是能够印证货演绎自己的某种特有看法的信息。因此，要想做到良好的沟通，不但信息的发送方要注意避免信息歧义的产生，信息的接收方也要有理性沟通的意识。
上述三条更多是从沟通技术入手来分析，有人也总结出沟通心态的四大秘诀――"真诚、自信、赞美他人、善待他人"。我们经常说"态度决定一切"，只有首先树理了良好的沟通心态，才能更多的关注沟通技术的提升，才能促成组织效率的提升。
最后还是要强调一点，企业的高层领导者必须要关注沟通文化的重要性，"企业管理无小事"，尤其是在涉及管理团队之间的沟通问题上，必须要率先作出良好的沟通典范，以身作则，树立坦诚沟通、快速解决问题的工作作风。只有这样才能避免部门之间、上司下属之间的矛盾和猜疑的产生，有效提升组织的执行力。
中小民企如何留人
一般性分析
毫无疑问，企业希望所有对企业生存和发展有利的员工，都忠诚于企业，与企业同舟共济，为企业服务并创造价值。而且，企业最需要留下的人是关键岗位的员工，是核心人才、骨干人才，是基本队伍，是形成企业核心价值、核心文化、核心竞争力的人员。
我理解，不包括股东员工、家族成员员工，企业内外来员工可分三个层次： 核心员工、骨干员工、一般员工。
核心员工：
是指与企业生存、成长以及发展方向等关系密切的员工。这些员工为企业服务将发挥重要的积极作用，是企业的核心力量。他们的离开可能导致企业重大损失――直接损失（效益减少、市场丢失、成本增加、时间浪费、风险增大），间接损失（成为对手、企业形象损失、员工情绪波动等）。
核心员工一般包括：掌握、创造核心技术及秘密的技术研发人才，具有独到的稀缺技巧、对企业工艺质量影响至关重要的高级技工人才，拥有良好大客户关系资源的销售人才，具有非凡市场开拓和管理能力的营销人才，对企业发展发挥重要作用的管理和智囊人才，掌握企业核心机密的其他人才。
骨干员工：
在核心员工外围，为企业各部门各方面开展业务所必需的人才，是企业实现业务目标的基本力量，他们在一定程度上参与或影响决策，接触一定秘密，这样的员工可称为骨干员工。这些人的离开对企业的影响一般不会是致命的，但会造成一定程度的不良影响，若过多或过频（即流动性过大）也会造成员工队伍情绪及行为方面的波动。
骨干员工一般包括：全部的技术及管理人员、职能人员，销售业务人员。
一般员工：
指一般只是按命令或规程行事，从事具体业务作业、完成具体任务、根据表现或劳动数量获取报酬的人员。他们一般不参与企业决策，不接触企业的秘密。这些人一般不轻易主动离开企业，除非受到特别强烈的刺激（即使有少数也正常，但若是群体行为一般总有原因，只要有决心，解决起来也比较容易）。
对不同的员工，采用不同的政策，是所有成功企业采用的最普遍的做法。这样，企业才能真正做到长治久安，取得良性的可持续的发展。
针对性分析
大量的民企调研与实践的资料证明，民营公司目前比较普遍的做法，基本符合上述的原则，在大方向上是正确的。大多数民企正在形成自己的核心员工队伍和骨干员工队伍，一般员工队伍也在组建当中。事实上，因为在认识上还比较模糊，虽然在做，有一定成效，但思路还不是很明确，措施也并不太完善，合理性也有待于提高。
应该说，多数中小民企组建为公司的时间都不很长，因为方方面面的原因，公司的核心员工（包括我们的最基本的研发人才、营销人才、管理人才，包括财务人才）队伍至今还不够健全，也不能说非常稳定。骨干员工队伍，包括市场部门、技术服务部门、生产部门的员工，流动性依然比较大，除了极个别员工外，其他基本都是新来人员。一般员工的流动性就更大了。
分析其中的原因，我斗胆认为，大致地，一是公司树立的目标太高，发展速度太快，人员成长速度跟不上；二是公司发展思路不够明确，隐约有战略，但比较粗，不足以指导实践；三是没有形成并坚持系统的用人原则和标准，没有考核，没有激励，也缺乏管理和指导；四是管理上的随意性（比如多头指挥，非理性决策等），恶化了工作的环境；五是工作、生活待遇上考虑不周，加上公司客观条件不够理想，对留人也不利；六是领导者有近乎急功近利的现象，用人可能有些草率；七，可能还存在一定程度的"尊重"问题，等等。
对业务人员流动性过大的问题，我想除了上面的原因外，应该还包括我们没有为他们提供可以预见的发展和可预期的收入，这决定于我们公司目前的实力与市场定位，与公司人员招聘和管理中的不足有关。
这些原因或轻或重地存在，但都不能构成我们前进的障碍。如果针对原因采取措施，并不是不可以有比较满意的解决方案的。当然，一些比较深层次的问题，不能期待在非常短的时间内有大的改变，毕竟做企业不是一朝一夕的事情。
更加具体的建议
企业应将留人的重点放在核心人才和骨干人才上。
对核心层次员工，采用特殊的薪酬政策和福利政策。
在薪酬方面，实行年薪制，由老板直接进行谈判确定薪酬（确定目标指标和目标年薪），并明确薪酬支付方式（月度支付固定部分，大约占目标年薪的30～60%――视不同部门/岗位性质不同，其余部分在公司财务年度终了时，一般为春节前结算发放）。对贡献特别大或对公司前途有重要作用的，公司还可以另外发放年终奖金（红包），或给予其他物质及精神上的激励。至于赠与股权，或进行影子股票激励，现阶段不适于我们公司。
在福利方面，有条件地、逐步提供在职培训、进修、深造等机会和方便，提供带薪探亲、休假，提供定期体检，提供比其他员工多的保险（包括商业保险），享受弹性工作时间、特殊的食宿等生活待遇，等等。更重要的是，要在有效监督的基础上给予充分的信任和必要的授权。
这部分人员虽然离开可能对公司造成比较严重的损害，有时可能严重到致命的程度，但是因为这部分人员的选用更多考虑了道德因素，形成了一定的"道德默契"，所以，除非受到特别严重的刺激，一般不会轻易出现"悖德"（如跳槽或背叛等）现象。金钱在约束核心员工的忠诚方面，所起的作用有限――在合作基础出现严重问题或在重大问题上发生严重分歧的情况下，金钱很少能起力挽狂澜的作用（"留人不如留心"，"强扭的瓜不甜"）；而"悖德"离职所造成的损失也不是区区小数目的金钱所能挽回的（损失一旦出现，数目往往比较大，而企业所能追究的经济责任一般不过几万元）。但，仍应与核心员工签订专门的忠诚合同，从形式上和思想上作为提醒是必要的。
对骨干层次员工，按业绩挂钩方式或职位层级支付薪酬，使薪酬制度化、透明化，除按制度发放基本月薪外，每季度进行一次有关重要业务指标的综合考评，按程序进行激励。对比较特殊的，可以在年度终了进行半透明的激励（必要的可参照对待核心层次员工的措施）。以比核心层次程度有一定距离的、但比较有吸引力的福利措施进行激励。签订忠诚合同，对忠诚服务于公司的行为进行奖励（合同期内忠诚服务于公司，到期时公司给予的忠诚奖励）。
尤其对销售业务人员，可采用与其他员工不一致的薪酬结算发放时间，一般情况下应至少与工作截止日期延后一个月；发放的比例，可为其当月应得收入的80%左右（另外的部分用于季度考核），这即使在大型的跨国公司也是一种比较正常的做法。
对一般员工，则采用完全公开、透明的制度化、市场化的方式，按市场价格和方式核算、支付薪酬，形成内部竞争。与全体员工一样，为一般员工提供基本的保险，基本的福利，提供必要的工作轮换、学习的机会等。与所有员工一样，采用工龄工资的方式，适当鼓励其长期为企业服务。一般员工可不签订忠诚合同。
各个下级层次员工原则上可以通过努力，在公平竞争的基础上获得晋升，并享受上一层级员工的待遇。
前述各项内容一般应通过有区分的雇用合同或劳动合同，以及公司规章制度的形式予以规定。劳动合同的期限，一般情况下，应有区别。对核心员工可签订不少于5年的期限，对骨干员工一般按3年设计，一般员工可签订1年的合同期。核心员工由董事长代表公司签订劳动合同，骨干员工由公司总经理代表公司签订，一般员工可由人事部门代表公司签订。
需要说明的是，薪酬虽然是促使员工服务于公司的最重要的因素，但也只是其中的一个因素，其他的因素，包括工作满意度、职业发展前景、升迁机会、成就感和人际关系等也都在起着越来越重要的作用，不能忽视。因此，我认为，对核心员工，应让其"愿意"为公司服务；对骨干员工，应让其感觉"公平"和"满意"；对一般员工，应至少保证让其不产生"不满"。这样的尺度并不是特别难以把握的。
时下广泛流传的口号是"待遇留人，事业留人，感情留人"应该可以为我们大多数的中小民营公司提供有价值的借鉴。
上述的分析和建议，主要针对浙江东部、中部地区的从原来家族或家庭企业发展起来的中小民营公司，这类企业的典型性的问题大致如出一辙，共性比较突出。尽管如此，也还是难免以偏概全，所以，希望、欢迎读者朋友进行批判吸收，并向作者质疑、商榷。
中小企业招聘高端人才困境
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中国企业招聘现状中的尴尬
找工作，什么才是最佳途径？无论是通过新兴的网络招聘，还是使用传统的报纸招聘、人才交流会，都比不上熟人推荐的效果明显，超过半数的企业最认可的招聘方式是通过员工或熟人推荐人才。这是必然？还是中国企业现状中的尴尬？
熟人推荐是求职"捷径"
无论是招聘高层管理者，还是中层经理或者一般员工，调查的结果一致显示，熟人推荐是企业最乐于使用的方式。数据显示，企业高层管理者外部招聘，有46.17%的企业高层管理者是由员工或熟人推荐而来的；中层管理者的外部招聘中，也有超过一半的(50.85%)企业高层管理者是由员工或熟人推荐而来的；一般员工的招聘就更脱离不开这个怪圈，高达60.85%的企业通过"圈子"吸纳人才。
企业使用"关系户"，究竟是喜是忧？记者在采访过程中，大多数HR都表示，熟人推荐来的人可信度比较高，对对方的情况和背景也可以了解得比较清楚，用人上较为放心。但是，业内专家指出，通过员工举荐来招聘的方法，从长远来看对企业并非有益，不仅会涉及到公司中会出现的"裙带关系"，更会使公司内部人际关系可能会因为非工作因素的介入而变得复杂，牵扯不清。
技能经验最受企业重视
调查显示，企业目前在用人方面，最注重的是专业技能和工作经验。在一些细微的方面，有多于五分之一的企业对应聘者年龄很看重，7.87%的企业对应聘者的性别看重。看来，目前企业中在用人方面还存在着一定的偏见，不能够一视同仁地选拔人才。
比起并列第一的专业技能和工作经验来说，位居第三的工作态度并不容易在面试中进行考察。记者了解到，企业评价求职者工作态度主要通过两种方式：一是通过被面试者以前的工作经历，考察他处理危机的行为以及待人接物的方式；其二，对于没有什么工作经验的人，抛给他一个事先设计好的例子让他来虚拟处理。业内专家表示，工作态度很多时候就是人的第一反应，是人的本能，也往往是最细小的习惯，应该长期注意培养。
求职者的命运谁来定？
当你去一家公司应聘的时候，你知道你的命运会主要由谁来决定吗？主管HR，用人部门，还是人力资源部？了解一下不同层次应聘人的录用情况，对比一下自己，看看在你找工作的时候，什么人比较说得上话？
调查显示，在招聘高层管理者时，83.62%的公司都由最高层领导来做决定；在招聘中层管理者时，直接用人部门手中的决定权较大(58.51%)；而在一般员工招聘过程中，同样是直接用人部门(80.43%)掌握着用人话语权。虽然在每个层面的招聘中，人力资源部门都有或多或少的参与，但始终不是最后的决定者。
业内人士对此表示，HR部门在企业高层管理员入职上，所起的决定作用很小。这说明目前中国企业对HR的认可程度还没有达到理想的高度，企业最高层的战略伙伴这一头衔对人力资源从业者来讲还只是个理念。
不过，记者在采访一些HR时，同样听到了相反的声音。恒道信利人力资源平台顾问Kevin说，GE的首席执行官就给了HR很大的权力，HR有着"一票否定权"。虽然目前这样的公司很少，但大多数公司中，HR扮演的角色实际上已经有了二分之一的决定权，所有进公司的员工，第一道关毕竟还是卡在他们那里的。
经验和知识性面试最"红火"
企业惯用什么方式考察人才？调查显示，企业在对高层管理者的评价时，有74.04%的企业选择经验性面试，56.38%的企业选择对其背景进行调查，另有43.62%的企业选择对其进行知识考试。
在对中层管理者进行选拔时，高达83.19%的企业使用经验性面试，56.17%的企业选择知识考试，对其背景进行调查的企业占42.13%。
招聘普通员工中，77.02%的企业进行经验性面试，64.47%的企业选择对其进行知识考试，20.43%的企业对其背景进行调查。
由此可见，企业在选拔人才人，最注重的是以往的工作经验，以过去的经验作为重要因素来评价候选人能否胜任新的工作。大部分企业也很注重知识掌握的程度，而且越是普通员工，就越注重知识能力――除了专业知识，还有语言运用能力、数字能力、分析统计的能力、学习的能力等等不过，调查同样显示出，目前我国企业对员工的心理测试重视程度很低，在管理层的选拔上，对应聘者进行心理测验的不足三分之一，普通员工中，仅有18.09%的企业会对其进行心理测试。企业在对候选人进行选拔的时候，没有一套较为完整的测试体系，随意性比较大，这是目前企业在招聘中存在着的普遍缺陷。
知识型员工的招聘与面试管理
企业的竞争根本就是人才的竞争，竞争的取胜就是人才的取胜，对于人才的引进、培养与提升，很多企业认为到：公司的事业追求必须与每个个人的事业追求相统一，要让每个人在为公司工作的同时，使自己的"美梦"成真。正是基于这些认识，企业逐渐变为"人本管理"，就是以人力战略为导向，并确立了求人、用人、育人、晋人与留人等人才观，使企业在激烈的市场拼杀中战胜对手，基业长青。而企业的发展，绝大多数功劳归结于知识型员工，知识型员工与非知识型员工相比，具有许多不同。
一、知识型员工
与非知识型员工相比，知识型员工在个人素质、价值观念、工作方式等方面有着诸多的特殊性：
第一，专业水平与职业道德素质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。在职业道德素质方面，由于知识型员工掌握着公司大量的技术和信息，如果职业道德很差对公司会造成很大的危害。所以，现在有些公司，在招聘知识型员工的时候，要求他们有原辞职单位的工作表现证明，以证明他以往在工作中的职业道德素质水平。
第二，极高的创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。
第三，工作成果不易加以直接测量和评价。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能为，而需要团队的协同合作，共同努力。由上述特点决定，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值和给予合理的薪酬带来一定困难。
第四，基本管理素质。与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。知识型员工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作团队中，没有专业的管理者，根据项目的不同，每个员工都可能成为临时的管理者，负责团队成员工作的协调。由于自主管理和平等协作的管理模式的引入，就要求员工有这方面的基本素质。
第五，自我实现价值的强烈愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。
第六，工作选择的高流动性。知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。
二、招聘知识型员工的管理流程
招聘知识型员工对于任何一个用人单位来说都是一个很重要的环节，它是公司人力资源流入的主要途径，招聘效果的好坏及招聘工作的效率直接影响到公司下一步发展战略能否顺利实现。例如，HP公司面试知识型员工的程序是5个以上的经理和应聘者一起面谈，实行的一票否决制，就是只要参加面试的人中，有一个人表示不同意，这个人就不能进入HP.微软的招聘口号是"我们只招最聪明的人。"在微软，每一个管理人员在随时提醒自己，雇佣比自己更聪明的人，更有创新能力的人，这才对得起公司。这些绩效卓然的企业都把寻找合适的人才放到一个战略的高度。因为人才是企业的竞争优势的根本来源，更因为公司大多数文化的保持是通过雇佣符合公司要求的员工实现的。对于一个公司来说，也许没有什么比决策决定雇佣谁更重要了。因此，即使在公司急剧膨胀，人才竞争激烈的情况，这些公司都没有降低它对员工的雇佣标准。并且在人才招聘和挑选过程中投入了大量人力以保证招聘的质量和数量符合公司的要求，保证在一开始就创造竞争的优势。那么，根据企业在招聘流程的具体情况有所变化，一般情况下，企业在招聘知识型员工过程中的招聘程序包括以下几个方面：
1、找到符合企业文化的人才
人员的层次不同，招聘要点也应有所不同。知识型员工和公司的中高级管理人才，往往看重企业环境与未来的发展，薪酬并没有被排在需求的第一位。那么，如何才能招聘到合适人才呢？第一，要认真分析企业需要什么样的人，符合企业文化的需求。企业文化是企业在长期发展过程中被不断总结的一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。保持公司基业常青的法宝来源于生生不息的企业文化。如果知识型员工其自身的文化不能融入到企业里，对企业，对个人都是不利的，也有可能伤害企业文化，所以必须招聘适合企业文化的人才。第二，人才需求分析。很多企业并没有制定完整的人力资源规划。往往是下面部门报什么就被动地招什么，没有一个长期的打算。我认为应该在企业的发展战略下，对公司现有人员进行分析，对需要配备的人员进行统计与预测。第三，制定完整的岗位说明书。岗位说明书也叫职务说明书、工作说明书。它说明了公司为什么要设立此岗位及此岗位的职责、权限及任职资格要求等。这些是保证公司招到合适人才的基础。现在有很多企业不太重视这些，招聘启事往往很简单、很模糊。有时会让应聘人员弄不清这个岗位是干什么的、有什么要求、自己能否胜任等。往往会直接影响招聘效果。
2、招聘规划管理
第一，为了确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的知识员工，企业的管理部门通常都要制定年度（或周期更长的）人力资源规划。通过这个规划，将其组织发展目标转化为需要通过哪些人来实现这个目标。在做规划前，通常由人力资源部门牵头组织，其他部门参与，对其现有的人力资源情况进行科学评价。根据评价结果，人力资源部门可以掌握目前人力资源的短缺程度，包括数量和结构两个方面。
第二，根据评价结果，可以决定要招人员的数量和类型。通常，非知识行员工职位由人力资源部门和需招聘人员的部门主管商榷后决定。招聘知识型员工和中层管理人员以上的职位则由公司高层讨论及批准，有些公司还要报请董事会批准。
3、招聘渠道管理
人力资源部门开始寻找潜在的职位候选人。至于用哪种方式寻找，要根据当地的劳动力市场情况、工作职位的类型和层级以及组织的性质、行业、规模等来决定。比如要寻找入门职位的候选人，通常可以在学校或公共就业机构寻找，要寻找中高级的企业管理人员，通常需要猎头公司的服务。
很多公司，特别是优秀的公司往往会直接到学校去招聘新人，而且比例是用人计划中相当大的。招聘应届生往往会以较小的代价获得极有潜力的人才。另外，几乎所有的企业都建立了内部招聘渠道。通过员工推荐，是寻找合适人才的一个有效的相对成本较低的办法。在深圳的高科技公司中，只要某人推荐的知识员工工作时间超过1个月，公司就奖励他1000元。
4、招聘考核与面谈
定义清楚需要什么要的人以后，就可以有的放矢的去寻找需要的人才。如何用比较少的成本找到合适的人，并保证招聘的质量。有效的控制方法和渠道是很重要的。第一，为了确保最合适的候选人得到空缺职位，通常需要一个科学的甄选过程。几乎所有的组织都会要求候选人填一张申请表。这可能只是一份让应聘者填上姓名、地址、联系方式的简表，也可能是一份综合性的个人履历表，要求仔细填写个人的简历、技能和成就。求职者对于后一种申请表要认真填写，因为其中有些硬性的、可证实的资料可以作为某些工作绩效的衡量标准，人力资源管理者很可能根据其中一些栏目反映的与所申请职位的相关程度进行加权评分。第二，学历控制。相当多的知名企业往往只录用重点院校的毕业生。虽然，成绩不是决定因素，但是可以在一定程度上反映出学习能力和智力水平。第三，知识和技能考核。知识和技能是比较容易被识别的。考核的重点要注意避免以点带面，对细节的询问是最能够反映出真实的水平。比较客观的做法辅之以是进行技能笔试。笔试的内容最好是由企业的有关专家准备，可以是建立一个有相当数量题目的题库，以保证全面性和考核的准确性。第四，素质考核。素质考核的方法主要是在面谈中进行有效的沟通和观察。根据特定的素质模型，采用关键行为访谈法的方法是比较好的：要求应聘者描述具体的工作项目，进行实际行为的了解，远比设计一些古怪的问题有效。也有一些大型的企业，比如IBM、宝洁公司招聘笔试都会涉及到大量的素质和智力题目。通过笔试进行素质考核要求题目是精心设计的，设计的难度也是相当大的。第五，谈流程。面谈一般不会是一次或是一个人就可以决定的。一般是采用多人同时面谈和增加面谈的次数。创造一个相对宽松，有利与沟通的氛围也是面试过程要注意的。设计一个规范的面试流程对于把握考核的质量是非常重要的。由于面试是应聘者第一次接触企业，很多企业强调面试的方法就要反映出公司的企业文化和特点，以便吸引到喜欢这种特点的优秀人才。同时，面试者本身的素质和技巧、判断力也是关键的。可以指定某些人为特定的面试资格人，进行一定的培训是比较好的解决办法。
总之，要找到你需要的人并不困难，但是，也远不是一件容易的事情。找到合适的人，是构建企业优势的第一步。
5、质量控制
第一，人力资源管理者对候选人的申请资料进行核实。通常这是一些大公司的做法。有相当大比例的求职者对他们的就业日期、职务、过去的薪金和离职原因叙述不准。对这些硬性资料进行核对，可进一步降低聘用决策失误风险。
第二，进行体格检查。一般情况下，体格检查是为进行健康保险而做的，管理者要减少对雇员在受雇前伤病的保险开支。
第三，签订雇佣合同。签订雇佣合同应是在受雇者开始劳动之前，或开始劳动的一周之内。大型企业的劳动合同通常是一份由人力资源管理部门制定的规范合同，求职者一般没有什么讨价还价的余地。
三、面试知识型员工的技能
面试是整个招聘工作中的核心部分，是供需双方通过正式的交谈，达到使企业能够客观的了解应聘者的语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力、业务知识水平、工作经验等综合情况；应聘者能够了解到更全面的企业信息和自己在该企业的发展前景的目的的全过程。通过面试，企业可以判断应聘者是否适合企业，应聘者也可以通过个人期望和现实情况的相比较，判断企业是否适合自己发展。那么，如何提高面试的效率，并且通过面试准确的判断适合企业的人才、吸引这些人才，是人力资源工作者所要探讨的。
第一，问题的设计。在面试之前，招聘人员必须对面试的问题进行科学的设计。一方面，经过科学设计的问题可以帮助招聘人员把握面试的核心内容，做到有的放矢；另一方面，结构化的问题也帮助企业在未来的员工面前建立一个好的形象。这些问题的来源主要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。在这里，我们提供一个STAR原则：（1）了解该应聘者取得的工作业绩是在一个什么样的背景之下，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。（2）了解该应聘者都有哪些工作任务，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。（3）了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。（4）每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
第二，提问技能。在面试中，问、听、观、评是几项重要而关键的基本功，提问方式的选择，以及恰到好处地转换、收缩、结束与扩展问题和问话，又有很多值得注意的技巧。（1）封闭式：只需要回答"是"或"不是"。一般封闭式提问表示招聘人员对应聘者答复的关注，或者想让应聘者结束某一话题的谈论。（2）开放式：开放式提问可以让应聘者自由发表意见或看法，以获取信息。一般在面试刚开始的时候运用，可以缓解紧张气氛，让应聘者充分发挥自己的水平。（3）引导式：问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如"你对目前的市场形势看法如何？……不是很好吧？"这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。（4）假设式：如"如果你处于这种状况，你会怎样安排呢？"。若是用的得当，可以让你了解应聘者的想法和能力。（5）重复式：对应聘者回答的重复可以让应聘者知道对方已经接受到他的信息，从而达到检验获得信息准确性的目的。（6）确认式：确认式提问可以鼓励应聘者继续与面试人员交流，例如"我明白你的意思！我接受这个原因！"（7）举例式：又称行为描述式，所提的问题并不集中在一个点上，而是一个连贯的工作行为。如"你以前在工作上遇到的最大困难是什么？你是怎样分析，又是怎样解决的？"这种问法可以鉴别应聘者所谈问题的真实性，了解其实际解决问题的能力，是面试的核心技巧。
第三，环境和氛围的营造。面试前的握手和微笑，可以帮助应聘者放轻松，让其在面试中充分发挥，毕竟，企业大多数岗位都与"处变表现"无关，也并不要求所有的员工都在陌生人面前表现自如。接下来，对应聘职位的介绍和对招聘目的的重申，可以在你选择应聘者的同时，帮助应聘者判断你的企业是否适合他的发展。
第四，倾听的技能。在整个面试过程中，70%的时间都是应聘者在陈述，面试人员要做的是做一个好的听众。在倾听的过程中，积极的肢体语言无疑可以帮助应聘者放轻松，例如：对应聘者积极的回应，眼神的沟通等等都是鼓励应聘者继续的好方式，可以让其更好的表达自己，从而面试人员可以收集到更加全面的信息。
四、建议
辨识一个人的长处，将其配置在合适的位置，从而为组织创造最大的价值。这是一个基本的管理常识，也是一个职业管理者必须履行的职责。"常识"往往意味着人人都明白，但很少有人能做好。例如，很多公司的管理人员由业务尖子担任，销售部经理往往曾是销售明星。但这种人员配置常常使组织失去了一个销售明星，又制造了一个平庸的管理者。对于组织和个人都是一种损失。管理者和销售明星是两个完全不同的角色，素质要求大相径庭，有些销售明星更愿与客户打交道取得订单，对花费时间指导下属毫无兴趣。
清晰地辨识每个人的倾向和长处不是一件容易的事。管理者应面对两个事实：第一，每个人都与众不同，每个人都拥有自己与生俱来的独特的长处；第二，每个人最大的成长空间在于充分发挥其长处而不是弥补短处，很少有人因倾心掩盖、弥补短处而获得成功，凡成功者必是将其长处发挥到极致。管理者应该培养"长处思维"。
鲁莽跳槽后“绝地反击”
到新单位后，涉及到如何打开工作局面的问题，这是一门复杂又简单的学问。
案例故事
钟强（化名）2001年进入到一家投资公司，和许多刚刚走出象牙塔的大学生一样，钟强也是从一名普通的职员做起。凭着聪明勤奋，钟强用三年时间便升任为项目总经理。
鉴于钟强的业务能力，当时这家公司给他的待遇在同行业内是比较高的。但自从钟强升任经理后，他的薪水和职位便没再提升，三年前让人羡慕的薪水和职位在今天看来已经成了鸡肋，而且随着市场竞争加剧和公司内部管理出现混乱，钟强所在的投资公司在市场所占的份额越来越小。目前公司的主要业务几乎全靠钟强个人在前些年积累的资源去拼，所以他越来越觉得在公司很难学到新东西，加之自己已经没有晋升的可能了，钟强便想到了跳槽。
2006年9月底，在办理完原公司的辞职手续后，钟强便去到一家新公司开始上班，他的新身份是深圳某投资公司总经理。职位虽然得到了升迁，但因为新东家是一家草创阶段的小型公司，所以在平台和上家公司不可同日而语。钟强是被新公司开出的高薪打动的，他觉得这家公司虽小，但表现出强劲的势头，老板也很认可他，在这里他可以做他想做的事情而不觉得束手束脚。
钟强真正为自己冲动之下跳槽感到后悔的是在新公司工作一个月之后，他发现在新公司自己常常被晾在一边，虽然他的权利很大，几乎"一人之下，百人之上"，老板直接插手对他的工作干涉过多，而他自己的想法很难得到落实，以致于平时显得很清闲，积累的一些资源也利用不上。钟强是个喜欢挑战的人，但在新的岗位上却得不到锻炼和学习。更让钟强感到郁闷的是，老板开始埋怨钟强的业务能力不能与公司给出的薪酬成正比，而且几次向他暗示要调整薪酬福利。
于是，钟强又想到了离职，可他又不甘心就这么离开，这个行业的圈子就这么大，一个月之内两次跳槽会让用人企业觉得他确实能力不够。但如果不走的话，他实在想不出如何打开工作局面。
案例点评
北京某管理咨询公司 章明
首先需要表明一个态度：跳槽或者说人员流动是非常正常的现象，古人"流水不腐，户枢不蠹"也正是这个意思。
作为职业经理人，最大的目标是要确保企业给予的资源能够产生最大的回报。从这个角度出发，如果经理人自己感受到，或者由于自身发展出现瓶颈，或者由于企业文化、制度等因素影响了个人的发挥，不能给企业带来回报的话，那么离开是一个正常而必要的选择。"人挪死，树挪活"。所以我建议企业老板，不要总是纠缠于下属的流动，也应该眼光长远一些、气量放大一些，想想自己又有了可以调整的机会，可以用新的角度或新的资源来进行发展，也许就没有那么多牢骚了。
反过来对经理人来说，跳槽也不是一个随随便便就可以做的事情。我的建议是跳槽前先想清楚三件事，然后再行动：
一、该不该跳槽。经理人考虑换地方，在新的环境下刺激自己或者学习新的东西确实是一个好的选择。但是首先需要想想这里面深层次的原因是什么？是自身的能力、素质还不能满足公司的发展要求，还是企业的管理、流程、制度、文化等内容和自己有严重的冲突，或者是自己确实感觉自身价值难有突破？
如果是第一个方面的原因，即使换了新的环境，自身素质技能没有提高，恐怕仍是殊途同归；如果是第二个方面原因，那么就要分析自己的特点能够适应什么样的制度、文化，新东家是否具有这样的文化平台等等。如果是第三个原因，那么要想清楚打算提高自己哪个方面的能力，或者增加哪个方面的阅历，然后再去选择对应的公司作为努力的方向。如果这些问题没有想好，凭着所谓的薪水股权诱惑或者哥们儿义气，就贸然行动，也许在还没来得及享受跳槽带来的喜悦时，就已经开始在新公司迷茫了。
二、如何跳槽。如果真是人才的话，离开原雇主必定会给企业带来一定损失，当然，这也是不可避免的事情。但是无论是从职业性的角度还是从做人道德的角度，作为原雇员都有义务尽量减少给"老东家"带来的影响。跳槽前应该提前通知雇主和客户，帮助他们做好继任安排，必要时通过会议的方式多方予以确认。在跳槽后，如果涉及到"老东家"的一些工作，建议还是能够本着在不影响现雇主的前提下，帮助"老东家"分担一些困扰和问题。
三、跳槽之后。到新单位后，涉及到如何打开工作局面的问题，这是一门复杂又简单的学问。复杂是因为面临一个全新的环境，无论是从工作流程上还是从人际关系上都是从头做起，有些人往往缺乏足够的心理承受力和调节力，总是习惯性与以前的企业进行比较。简单是因为只要埋头踏实工作，主动寻找自己的优势并发扬光大，注意按照新企业的文化、流程办事的话，工作自然就会逐渐适应起来。所以说关键还是在于自己的心态，持平正之心、行坦荡之事，自然无虞。
所以联系到本文所提案例，有几个问题可供经理人借鉴：
1.目的不明确。钟强之所以到新公司，最优先考虑的因素是什么。薪水，权力，还是学习新东西。从案例中看不出来，也许他自己也没有想明白。不同的动机会导致不同的选择，作为跳槽的员工，必须对自己的下家有一个全盘的考虑。很简单的一个问题是如果过几年我离开了这家要跳槽去的公司，那么这几年的工作经历能够帮助我在哪个方面升值？想好这一点，再确定去向时就能有的放矢，在新公司工作时也就能有个目标。
2.心态不合理。主动跳槽的员工往往是优秀的经理人，在原单位作出过一些成绩。但任何事情都存在条件限制，在这个公司的成就不见得在另外一个公司能够完全表现出来。经理人诸如钟强面对的情况，为什么就不能从自身找问题呢？其实自身可以反思的地方很多，不要遇见一些困难就想企业的问题。
3.另外谈到职业规划的问题，我建议可以采用一横一纵分析。横是指对自身能力的一个认识：你的专业能力怎么样，你的领导能力怎么样，你能够适应什么样的企业文化；纵指的是对行业发展的一个认识：行业前景怎么样，行业需要什么样的人才，行业的普遍文化是否与你相匹配，根据上述分析可以自己做一个职业规划：每年要达到什么目标，级别上/薪酬上/权力上等等；为达到目标你需要实现什么条件，业绩上/能力上/阅历上/交际上等等。然后按照这个规划一步步踏踏实实做下去即可。
4.不懂沟通。钟强有这些想法，为什么不和老板直接沟通，为什么不能坦诚地交换意见。特别是对于业务流程上和做事方式上的改进建议，如果真的对自己的能力有信心，对自己以往的成绩有信心，那就提出来。也许有时交流后你会发现你想得有所偏颇；亦或许交流后你的老板会发现对你的评价需要重新修正。当然也有一种情况是你发现确实和老板之间分歧较大，那么我建议你还是早作打算的好。
女生最赚钱职业推荐
一、公关
公关是女生的"传统优势项目"，也是现代社会经济生活中一门高深的学问。在传统上，女生比男生具有更大的公关优势：表达能力、交际能力、协调能力都比男生强而且更富于情感性。在竞争越来越激烈的知识经济时代，在眼球经济时代，公关比任何时候都更重要。
中高级公关小姐总是在全球各地飞来飞去，为效力的各大公司做专题、组织培训，以至企业战略咨询、与政府的联络等，成为最耀眼的白领女生之一。
二、人力资源
在国外，没有行政经理一职，只有人事经理，专门管理公司的行政事务、人事安排、职工考核培训，建立公司人事制度、利益分配制度等，权利自是一人之下万人之上。国内随着体制改革和经济开发的深入，人力资源的开发和管理越来越受到重视，一个现代企业，最重要的不是资金是否充足，而是是否有一群有知识有能力并与企业同生共死的员工，而女性所特有的亲和力及号召力使她们更胜任人事经理的工作。
三、传播媒介
如今可以叫做传媒时代，任何风潮可以在一夜之间传遍世界的每一个角落，因而传媒红人无不红的发紫，从中央电视台"综艺大观"一飞冲天的倪萍，到湖南卫视"快乐大本营"台柱之一的李湘，从由电影下来有操刀电视的第一富婆刘晓庆，到原来效力于传媒后来驾权传媒的杨澜，女生在传媒媒介中始终是一道亮丽养眼的风景线，她们的收入自然是一般人几十辈子也挣不来的。
四、外企白领
严格说来，外企白领不是一种职业，而是很多种职业的总称，泛指在跨国企业里任中高级职务的人员，她们的言谈举止显示出她们经过了良好的专业培训，中文、洋文随口便来；她们衣级别不同，穿着不同档次的优雅套装，淡装浓抹，进出于高级写字楼；她们的收入是国内一般职员收入的几倍到几十倍，如以人民币计算，月收入应在七八千到数万不等，如果是年薪制则会更高。这一类的代表人物是曾经的吴士宏，她在微软任中国区总经理的时候名利双收，荣获"打工皇后"桂冠，以至于无数少女都以她为榜样，发誓要像她那样出人头地。
五、注册会计师
这是一个和男生争夺饭碗的行业，目前男女比例大约是一半对一半。虽然女生只占半壁江山，但整个行业的前景非常看好，市场缺口很大。最近几年注册会计师考试统计数字很能说明问题。
六、保险经纪人
同保险代理人一样，保险经纪人代表投保险人购买保险单或介绍保险业务，促使保险合同成立。不同的是，保险代理人代表保险公司与投保人洽谈保险业务，保险经纪人的佣金，一般由保险人即保险公司支付，其主要形式有保险经纪人佣金、招揽佣金、特拥等。美国保险经纪人平均年薪约在20――30万美元，属于高薪收入行业。随着中国加入WTO，保险业将开放，保险经纪人及相应的薪资水平将逐步普遍起来，是女生们大展宏图的好时机。
七、职业经理人
女生做职业经理人是虎口扒食――这一向是男生的领地。但近年越来越多的女生进入这个行业。职业经理人一生的目标便似乎是在各个大公司里当经理，这里呆不下去。这个行业的女中豪杰里，前面说的吴士宏是一个，格力空调营销总经理董明珠是一个，在一些大的股份制企业里，副总经理的年薪达到50――60万元人民币，部门经理的高层管理人员也可达到30――40万元人民币。
八、金融银行业
金融银行业在国内算是垄断行业之一，一般职员的薪金在全国平均薪金中高高在上，进入这个行业的门槛很不容易。加入WTO后，垄断打破，国外大量的资金进入，大量的投资人进入，必然带来大量的人才需求，必然拉动行业薪资水平的攀升，据预测，一般骨干员工的年薪在6万元人民币左右，中层管理人才的年薪20――30万人民币，高层管理人才的年薪可达50万人民币以上，甚至冲上100万元人民币大关。
九、体育明星
男生有体育明星，女生也有体育明星，而且这个行业是少有的河水不犯井水的行业之一。体操、游泳、跳水等是女生历来的热门，并在今后若干年内将继续热门。她们平时的待遇跟男子足球运动员之类比起来尚有一定差距，但一旦拿个什么世界冠军，除了俱乐部的奖金、国家体育总局的奖金十万二十万，还有各种企业赞助和奖励，动辄几十上百万，而随之而来的广告收入让这些奖金简直不值一提――但是，这个行业的不确定性也是最突出的；谁能保证拼老命就一定有出头之日？
十、影视明星
影视明星大约不需要多说，少男少女们都是最忠实的追星族，明星们长年在国内国外飞来飞去，在各种媒体上唱来跳去，惹红了多少人的眼！她们的显性收入其实不一定算得上最高，但隐性收大约无人能比，像走穴的、逃税的、广告的收入等等，没有人知道她们到底有多少钱，媒体上只有她们的豪宅名车――但这里我要重复一句老话；君子爱财，取之有道――这个行业也有个不确定性的问题：不是"先天资源"好就可以成明星的。
2007-02-06
一位CFO创业失败的痛定思痛
本文谨献给那些正欲创业，和正在创业，及创业失败了的经理人。――没有创业过的人，永远不会体悟创业究竟意味着什么……
年终岁初，正是职业经理人，尤其是高级职业经理人欲动之时。往哪里动？无非有三个选择：一是内部调动；二是跳槽；三是创业，换一种职场角色。
职场中有创业念头的经理人很多，付诸实施的也不少。有许多经理人，尤其是刚刚30出头的经理人会认为：在当今的社会不创业，就如同白来世界上走一遭！因为太多赚大钱的老板水平比自己差远了！他能成我怎么就不能成？于是说干就干，轰轰烈烈的创业开始了，其结果如何呢？
由于我做猎头顾问工作的特殊性，几乎每天都是英雄眼前过，而创业失败归来的英雄可谓是数不胜数。总结经理人创业史会发现：经理人创业的头三年，生活质量下降者是百分之百；在两年之内创业失败，关门破产倒掉者占九成；真正能熬过三年的非常稀少。
每一个创业失败者都有一本难念的经，其中一位名叫M郭的CFO创业失败归来后的无限感慨，颇值得我们品味。
200万就这样打了水漂？
一日，经朋友推介，M郭先生约我到一家茶社聊天。下面是我们对话的内容。
M郭："我今天就想请您帮我做一次职业辅导，并推荐一份工作――月薪5000元就行！"
笔者："看您的资历，月薪可不应是这个数……"此前M郭做过一家世界500强企业中国区某一公司的财务总监，年薪曾到50万；六年前到国内一家颇具规模的民营企业做CFO；2004年夏天，自己开始创业。
围绕这区区5000元月薪诉求的来历，M郭给我讲述了他的创业经历。
创业前，他所担任过CFO的那家民企，鼎盛时在业内名列前茅，年销售额近8亿元。后来老板（董事长）撤资不干了，无奈中，他就和该公司的总经理、营销副总三人组成了创业团队，注册了新公司，注册资本500万元。原总经理是第一大股东，占60%股份，做法人代表；他是第二股东，占30%股份，主管行政财务；那位营销副总占10%股份，仍管营销。他们三人带领着原企业主要骨干人员，在同一行业内开始了创业。
然而500万资金在不到8个月的时间里就耗得差不多了，而随后企业每个月以20万元的额度亏损！怎么办？三个股东协商后继续按股份比例投资弥补亏损。于是，M郭每个月从家里拿出6万元补亏，大概持续了将近一年。等几乎把家里的钱花光了，却还见不到曙光，企业继续亏损。M郭夫人不干了，给他下了最后通牒："我们娘俩也不希望跟着你荣华富贵，但你不要继续填坑了，给我们家留点活命钱吧！不论你干什么，只要每个月给家拿回来5000元钱就行。"
"这就是我今天让您给我推荐一份5000元月薪工作的缘由……"这位经理人半开玩笑地对我说。我们接着聊。
笔者："那您的股份后来变现了吗？"
M郭："变什么现？我一分没要！"
笔者："为什么没要？前后共投进去200多万，也没个说法？"
M郭："要什么说法？啥都不说了吧。我也投不起了，我也不愿亏了，我把股份全部转让给大股东了（三股东不愿意要），我再也不用每月从家里面拿钱填坑了。"
创业付出，怎一个"钱"字了得？
笔者："你估算一下这20个月的付出有多大？"
M郭："20个月的付出除直接投了200多万外，其他的无法估量。但我觉得比前半辈子付出的都多得多！"他以毋庸置疑的口气感叹到。
笔者："你只是二股东，那位大股东的付出同你相比如何？"
M郭："他是法人代表，他的压力自然要比我大多了！我的付出和他相比是无法相提并论的。"
笔者："能否举例说明？"
M郭："单看他的面色，这20个月老了快10岁。"
笔者："有了这20个月的创业经历，你对老板的理解应该有了很大的变化吧？"
M郭："那当然！过去我做财务总监给老板打工，帮着老板融了不少资金。可千万元的资金一转眼三下五除二老板就把钱花没了，而正经活儿还没干呢！就心想我要是做了老板，一定把钱用在该花的地方，踏踏实实地做事。然而，20个月来我充分理解了原来的老板：作为企业要花钱的地方太多了！每一笔钱都该花，老板紧抠慢抠，钱还是很快就没有了。不当家不知柴米贵……不做老板不知道什么叫花钱如流水啊！"
笔者："开公司花钱是否就像关不上的水龙头，无论如何也止不住水哗哗地流？"
M郭："没错，您的比喻太恰当了！您真正理解了老板！我给没当过老板的人说，他们都不信。"
笔者："您现在退出了股东，也退出了公司，有什么感觉？"
M郭："如同解放似的，如释重负，终于看到了曙光。"
笔者继续问："你现在理解了当初老板为什么要撤资吗？"
M郭："当初老板要撤资，我们三个死劝活劝可就是不行，老板撤资坚决。最后我们三个一商议：老板不干我们干！本来平时的活儿就是我们干的，原班人马，原来熟悉的市场，不就是流动资金吗！计划半年就会有正现金流，500万的投资，含着丰足的备用金，无论如何花都能把公司开起来！可没想到，20个月，500万花完后，我们三个又投进去将近300万，几乎全打水漂了！虽然有些收入，但少得可怜。我们后来遇到经营困难时，也总结反思当初老板为什么要撤资，估计是这个行当太不好干了，不确定性因素太多了。但真正的原因，我们现在也不清楚。"
笔者："还是你们三个人的管理团队，还是原班人马，做了5年本已经熟悉的市场，怎么就赚不了钱呢？原来你们几个带着员工随便一年都能干几个亿，如此大的差异，其原因是什么？"
M郭："我在退出前也做了反思，前后之所以有如此大的反差，其区别有二。一是我们三个过去都没有当过老板，过去总认为老板有许多不是，总在评价老板的短长，等真正自己当老板了，才知道老板真不是好当的：需要处理的事情比经理人复杂得多了，当了老板才知道一个人的能力水平太有限了，才知道过去自己对自己能力评估过高了。二是过去我们几个人总认为自己正确，是老板阻碍了企业的进一步发展，自己很多想法不能实施。其实离开了过去的舞台，再干原来的事情几乎不可能。我们没有了舞台，就得打造自己的舞台――500万的预算投资本想着绰绰有余，事实上根本不够。"
谁能保证总有救命稻草？
和M郭谈到这里，我总结了一下我接触的创业英雄――失败的原因太多了，但都有一共同的原因，就是现金流接续不上。
有些创业者会充满遗憾地说：就差那么一点儿钱，当时要是有那么一点儿钱，就会完全是另外一番光景。言外之意，就是人快饿死了，给他口饭吃也许就会活过来。但是谁能保证就不会再有挨饿的时候？当再饿的时候谁又能保证刚好还有那么一口饭呢？其实做企业，就是要做到当企业每次挨饿时，都有那么一口饭让企业存活下来。许多企业把永续经营当作努力的方向，然而永续经营何其难也！于是我在思考一个问题：经理人要凭自己的能力重新打造一个舞台的成本，究竟有多大？
创业成本究竟有多大？
我和许多创业成功（所谓成功，是指企业和老板还都正常活着），以及创业失败者深聊过。当谈及创业成本时，几乎每个人都感慨万千：创业成本实在太大了！以至于大到不能简单的用金钱来衡量，而最终又都转化为钱，化为创业的直接成本。
我接触的许多经理人创业，大多都像这位CFO――M郭一样，创业年龄大多都在30～40岁之间，把前半生家里的积蓄花光了，又不得不开始重新打工。
很多经理人创业都是先做计划书，把商业计划书做得非常详尽，其中必然涉及到预算问题。创业预算应该这样看：当计划50万就能赚到正现金流时，其实至少得500万。那创业者会说：计划花50万，我提前准备出500万不就得了吗？如果你真能准备出500万，那么你的创业完成至少需要5000万！为什么？因为创业者的胆量和计划是根据你的现金来决定的，这叫物质决定意识。有了现金，你就想做事。无论你多保守，你都会做出超出实际运营能力的方案。因为创业的人大多都是激进派，或说乐观派。而保守者通常也不会张罗着创业。
其实，创业计划书不可能把遇到的问题都列举出来，事情的变化太多了，你不可能把未来的风险都列出来。如果都列出来还叫风险吗？风险就是你不知道甚至是不可预知的。商业计划书无论多么详尽，其实最多只是接近事情本身的20%.所以，创业就是应对未来的不确定性，应对未来的偶然事件。而这个不确定性的成本有多高，谁也说不清楚。所以，创业的风险就在不确定性，或者说叫偶然性，创业成功者一定是成功战胜了一个个小概率事件。而化解这小概率事件同样需要钱。总之，创业的过程，就是缺钱的过程。这是任何创业者在写商业计划书时都不可能想到的，就算想到了也只是想想而已。真正缺钱时，才知道缺钱是什么滋味；真正创业后，才知道钱是那么不值钱，钱是那么不禁花！所以，天下的老板都"抠门"，都节俭，所谓"大方"那都是不得已而为，是外大方。所以有一个颇具规模企业的经理人曾感慨地说：一个企业里面真正最节俭的是老板。
经理人，你想过搭台的风险吗？
经理人在日常操盘中见到的风险，都是有限的。通常老板完成了创业后，才会请来经理人操盘，因而创业阶段企业抵御了多少风险，经理人很难猜想到――这是没有创过业的人不可能想到的。
另外，企业的风险是与企业存续永远相伴的，每一次风险化解了就变成了企业宝贵的经验财富，没有化解就变成了灾难。企业做成了有做成的风险，做大了有做大的风险，高危风险大多在老板层面遇见和解决，而经理人层面是无法见到的。经理人见到的风险大多是经营管理中的风险，而背后的风险要比日常经营管理中的难度系数大得多。
所以，经理人在创业商业计划书里面预估的风险，只是经理人自己经历过的、看得见的风险，是经营管理中的有限风险。打个比喻说，就是舞台演员演戏的风险。演员演戏的风险都是有限的，演员哪里知道老板在搭台子和维护台子的成本和风险呢？而经理人创业，尤其知名企业大平台出来的成功经理人，见过大世面，创业一上来就想搭大台子和高质量台子，而手里那点钱也就够演戏的费用――因为经理人的收入就是作为演员的薪酬所得，哪够用来搭台子？所以台子没有搭起来钱就花光了，或者台子搭得质量不好，还没有开场台子就塌了，或者台子搭好了没有维护费用，破台子怎么唱戏？等到台子都搭好了，又请不起演员，戏该怎么演？所以，经理人创业遇到的风险，都是从前未曾遇到过的老板层面风险。
创业失败，归去来兮……
笔者："通过您这20个月的创业，您有什么收获？"
沉思了一下的M郭说："失败就是我的最大收获！虽不成功，但我尝试了，我经历了，我做了我想做的事情。这对我今后与老板相处会大有帮助，因为我亲自体验了一下做老板的生活方式。"
笔者："老板是什么生活方式？"
M郭："对未来充满着希望，却永远持续地付出！"
办公室里用电脑的十大禁忌
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孙齐
HRM806@gmail.com
宝洁的校园招聘流程及面试题
宝洁的校园招聘程序
1．前期的广告宣传。
2.邀请大学生参加其校园招聘介绍会。
3．网上申请。
从2002年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击"网上申请"来填写自传式申请表及回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选考试。
4．笔试。
笔试主要包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。
(1)解难能力测试。这是宝洁对人才素质考察的最基本的一关。在中国，使用的是宝洁全球通用试题的中文版本。试题分为5个部分，共50小题，限时65分钟，全为选择题，每题5个选项。
第一部分：读图题(约12题)；
第二和第五部分：阅读理解(约15题)；
第三部分：计算题 (约12题)；
第四部分：读表题(约12题)。
整套题主要考核申请者以下素质：自信心(对每个做过的题目有绝对的信心，几乎没有时间检查改正)；效率(题多时间少)；思维灵活(题目种类繁多，需立即转换思维)；承压能力(解题强度较大，65分钟内不可有丝毫松懈)；迅速进入状态 (考前无读题时间)；成功率(凡事可能只有一次机会)。考试结果采用电脑计分，如果没通过就被淘汰了。
(2)英文测试。这个测试主要用于考核母语不是英语的人的英文能力。考试时间为2个小时。45分钟的100道听力题，75分钟的阅读题，以及用1个小时回答3道题，都是要用英文描述以往某个经历或者个人思想的变化。
(3)专业技能测试。专业技能测试并不是申请任何部门的申请者都需经过该项测试，它主要是考核申请公司一些有专业限制的部门的同学。这些部门如研究开发部、信息技术部和财务部等。宝洁公司的研发部门招聘的程序之一是要求应聘者就某些专题进行学术报告，并请公司资深科研人员加以评审，用以考察其专业功底。对于申请公司其他部门的同学，则无须进行该项测试，如市场部、人力资源部等。
5．面试。
宝洁的面试分两轮。第一轮为初试，一位面试经理对一个求职者面试，一般都用中文进行。面试人通常是有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理。一般这个经理是被面试者所报部门的经理，面试时间大概在 30―45分钟。
通过第一轮面试的学生，宝洁公司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加第二轮面试，也是最后一轮面试。为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进行。第二轮面试大约需要60分钟，面试官至少是3人，为确保招聘到的人才真正是用人单位(部门)所需要和经过亲自审核的，复试都是由各部门高层经理来亲自面试。如果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。
(1)宝洁的面试过程主要可以分为以下4大部分：
第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。
第二，交流信息。这是面试中的核心部分。一般面试人会按照既定8个问题提问，要求每一位应试者能够对他们所提出的问题作出一个实例的分析，而实例必须是在过去亲自经历过的。这8个题由宝洁公司的高级人力资源专家设计，无论您如实或编造回答，都能反映您某一方面的能力。宝洁希望得到每个问题回答的细节，高度的细节要求让个别应聘者感到不能适应，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。
第三，讨论的问题逐步减少或合适的时间一到，面试就引向结尾。这时面试官会给应聘者一定时间，由应聘者向主考人员提几个自己关心的问题。
第四，面试评价。面试结束后，面试人立即整理记录，根据求职者回答问题的情况及总体印象作评定。
(2)宝洁的面试评价体系。宝洁公司在中国高校招聘采用的面试评价测试方法主要是经历背景面谈法，即根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素质和能力。
宝洁的面试由8个核心问题组成：
第一， 请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。
第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。
第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。
第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。
第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。
第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。
第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。
第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。
根据以上几个问题，面试时每一位面试官当场在各自的"面试评估表"上打分：打分分为3等：1―2分(能力不足，不符合职位要求、缺乏技巧，能力及知识)，3―5分(普通至超乎一般水准；符合职位要求；技巧、能力及知识水平良好)，6―8分(杰出应聘者，超乎职位要求；技巧、能力及知识水平出众)。具体项目评分包括说服力／毅力评分、组织／计划能力评分、群体合作能力评分等项目评分。在"面试评估表"的最后1页有1项"是否推荐栏"，有3个结论供面试官选择：拒绝、待选、接纳。在宝洁公司的招聘体制下，聘用1个人，须经所有面试经理一致通过方可。若是几位面试经理一起面试应聘人，在集体讨论之后，最后的评估多采取1票否决制。任何1位面试官选择了"拒绝"，该生都将从面试程序中被淘汰。
6．公司发出录用通知书给本人及学校 。通常，宝洁公司在校园的招聘时间大约持续两周左右，而从应聘者参加校园招聘会到最后被通知录用大约有1个月左右。
2007-02-05
正在影响中国管理的10本书
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孙齐
HRM806@gmail.com
“煮鸡蛋”的故事带来的管理思考
光阴似箭，又是一年！
除了小孩，几乎每个成年人都有相同的感受，年头到年尾，不经意间时光从单调平凡而又忙碌的日子里一晃而过。每每这个时候，大到国家、企事业单位，小到家庭、个人都会以不同方式梳理总结一年来的收获，并盘点着来年的打算和目标。
可是，你是认真总结还是应付了事？是从中受益还是徒劳无功？不少人也许认为，用不着自己去梳理总结，只要履行好职责，一切按照领导交待的做就行了。其实不然，工作中的方式方法，管理成本、投入产出，都需要认真地梳理盘点。
由此我不禁想起曾在某个杂志上登载的一则关于中国人和德国人煮鸡蛋的小故事：一个中国人和一个德国人每天早餐都是一杯牛奶一个鸡蛋，中国人把鸡蛋往锅里一放，然后出去洗漱洗漱或干点别的，等再回来鸡蛋就煮好了。但德国人会用一个差不多刚好装得下一个鸡蛋的专门容器，下面焊一托盘，然后加满水，1分钟水就开了，3分钟就关火。关火之后他们利用余热再煮3分钟，把鸡蛋煮到刚刚达到营养价值最高的状态。接下来用凉水泡3分钟，使这个蛋很好打开，德国人认为这样做很标准。跟中国人相比，他们节约了4/5的水、2/3的热，同时还让鸡蛋达到了最佳的营养状态。
这则故事引给我两点启示：
启示一：同样的结果，不同的方式方法能够带来不一样的效果。
拿"煮鸡蛋"来说，我们可以发现中国人和德国人的煮法有较大的差别。两者同样是把鸡蛋煮熟，但德国人按照严格的标准和规范去执行，不但鸡蛋能煮熟，而且资源占用最少，效果也最佳（营养价值）。无论部门领导，还是普通员工，在工作和管理的方式方法上都有各自"煮鸡蛋"的技巧，都有自己的闪光点。每年的年末岁首，在梳理总结工作时，尤其作为领导者，在关注鸡蛋熟与不熟的同时，还要关注那些不但能把工作"煮熟"，而且"煮"的过程中更在意方式方法，更在意资源占用和工作效果的部门和个人。
启示二：要学会总结，制定适宜的制度和标准，并严格执行。
故事里的德国人在煮鸡蛋的过程中摸索出了一套非常适用的煮蛋程序和控制方法，并严格执行，结果每次用水、耗热最少，鸡蛋营养还最大。而中国人只求鸡蛋煮熟，没有注意观察并认真总结煮的学问，在煮的方式方法中较之德国人有明显的"水"和"热"的浪费现象，而且破坏了鸡蛋的营养价值。"没有规矩，不成方园"，说的也是制度和标准的重要性。我们平时的管理工作、设备检修、运行操作、参数调整、节能降耗、指标竞赛等工作中，若不善于及时总结，工作就不可能得以持续改进，就难免会出现要么制度或标准不适应，要么执行不严、管理不细而偏离制度和标准。
最后，在拿年末岁首的工作梳理总结来说吧。如果我们只是做做表面文章，只是做一个数字的统计和简单分析，而不是深入地探索，就像"煮鸡蛋"一样，我们只关注煮了以后是熟的还是生的、是煮爆了还是完好的，而不是关注有没有达到最佳营养状态、用多少水和热来煮鸡蛋是最合适的。这种梳理总结只能是"成功也总结不出成功的方法，失败也找不到失败的原因"。最终只能是对奋斗一年最终成果有一个清晰了解。总结了是这么回事，不总结还是这么回事。
新的一年刚刚开始，希望"煮鸡蛋"的故事也能给您一点点启发。
如何提高员工的执行力？
执行力问题是每一个企业都十分关注的事，如何提高执行力，这是每一个企业或是老板最为关注的问题，提高执行力是需各方面、各级管理人员努力去做的一件事。员工执行力就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力。员工执行力的强弱取决于两个要素：一是个人能力；二是工作态度。就是说要提高员工的执行力，必须从以下两个方面着手：首先要提高员工的工作能力。没有工作能力是不可能按照领导的要求保质保量地完成工作任务的。要提高员工工作能力，应做好四个方面的工作：
一是员工自身必须加强学习，提高自身素质；
二是企业应有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高；
三是企业要进行现有员工价值、潜力的开发。要让员工发现问题，并在发现问题之后主动思考问题，解决问题，企业要不断挖掘员工自身的潜力和价值；
四是选拔合适的人，让他在合适的工作岗位上工作，对不称职的岗位人员进行调整或者解聘，这都有助于员工整体能力的提高。
其次，要转变员工的工作态度。态度不够积极，是造成员工执行力弱的主要原因。态度是内心的一种潜在意志，是个人能力、意愿、想法、价值观等在工作中所体现出来的外在表现。可以说，态度在一定程度上就是竞争力，积极的工作态度始终是使一名员工脱颖而出的重要砝码。
转变工作态度，主要是从以下几方面做起：
一是要注重企业文化的形成，通过建立有执行力的管理团队和严格的管理制度，重执行会成为一种优秀文化在企业生根开花结果；从根本上让全体员工有一个良好的工作氛围，大家都有一个积极向上，要求进步的工作态度；
二是员工应持什么样的工作态度？如何做到绝不拖延？如何实现从优秀到卓越？调整心态，重燃工作激情，使人生从平庸走向杰出。不要总是认为这是小事，其实工作无小事。能把自己所在岗位上的每一件小事做成功，做到位就很不简单了。不屑于做小事的人做起事来十分消极，不过只是在工作中混时间；而积极的人则会安心工作。 "以小见大""见微知著"，从做小事中得到认可，赢得人们的信任，我们才能得到干大事的机会。结论就是：把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。
三是强化员工的责任心，让每一个员工明确个人的责任；让员工明确放弃自己对社会的责任，就意味着放弃了自己在社会中更好的生存机会。工作就意味着责任。每一个职位所规定的工作任务就是一份责任。你从事这项工作就应该担负起这份责任。当我们对工作充满责任感时，就能从中学到更多的知识，积累更多的经验，就能从全身心投入工作的过程中找到快乐。这种习惯或许不会有立竿见影的效果，但可以肯定的是，当懒散敷衍成为一种习惯时，做起事来往往就会不诚实。这样，人们最终必定轻视你的工作，从而轻视你的人品。在工作上投机取巧也许会只给我们的部门带来一点点的损失，但却可以毁掉一个人的一生。
只要是个人能力提高了，工作态度有所改观，能够积极主动地去做好本职工作，就能够提高整体员工的执行力。
企业应如何加强企业人力资源管理?
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