管理故事：混乱的办公桌

在企业和政府里，包括顶尖人士在内的很多人都在因需要保持办公桌的整洁而备感压力。成文或不成文的规定总是对混乱的办公桌不能容忍。

但人力资源公司亚吉龙（AjilonOffice）的一项调查结果正显示：教育程度越高、薪水越高、经验越丰富的人，办公桌就越混乱。

美国有研究者试图证明混乱的书桌能够提供非常有用的工作环境。

研究者指出，首先，保持书桌的整洁是需要成本的。要保持桌面没有多余纸张，就意味着你不得不将大多数新到的文件装订起来、扔掉或转给其它人。你可以坚持把他们存在看起来非常整洁的档案储藏柜里。但如果考虑到查询文件，或是要弄清楚哪个文件与未完成的项目相关或它的最后期限的需求时，你不得不花时间来通读每个文件，并为其恰当编码。

此外，你需要每天花时间仔细检查一遍文件，有时还需要记清楚每个文件的摆放位置，明确知道哪一个是需要紧急处理的。如果你在同一个客户那里有一个高优先权项目和一个低优先权项目，你应该将它们放在这个客户名下的同一个文件夹里，还是分别放在"紧急"和"不紧急"这两个文件夹里？接下来，当你找到所需文件，将其取出放在办公桌上，使用之后，还需要将它重新存档。每天在存档和查找文件上所花费的时间取决于你工作的复杂程度、接收文件的数量及类型。但无论其总和是多少，都不属于有效工作时间。

混乱的书桌其实是个高效的系统，因为它能卓有成效地将工作按照优先级次序排列。混乱书桌的所有者们尽管习惯各有不同，却都常常在无意中保证了优先处理最重要的工作。在混乱的书桌上，一般越是重要、紧急的工作，越是被摆在手边或堆在最顶上，而那些完全可以忽略的材料则被压在了底下或是堆在后面――这是非常有意义的。你有时的确可能要花时间扎进成堆的文件里寻找所需的那一个――这也正是职业组织规划师批判混乱书桌的理由之一，他们称你所花费的时间将从最少每周1小时到最多每天1小时不等――但事实上，只要混乱保持在一个合理的水平，你将比拥有整洁书桌的人更好地利用时间。首先，最需要的文档就在手边。根据我们的调查，桌面整洁的人在工作时找东西所花的时间比混乱的人平均多36%。混乱办公桌上各种各样的文件代表了一个惊人的、复杂的非正式文件系统。与文件柜相比，它更高效也更灵活。混乱书桌的主人们也有一些共性，如将紧急、次紧急、非紧急文件分别堆成三堆。在每一堆中，他们都把相关文件放在一起，如来自同一个客户的文件。如果打算特别关注某一个文件，可以将它从一堆中取出或翻过来放，使它看起来更显眼。如果一个文件放在两堆中的任何一堆都是合理的，则可以让它跨在这两堆之间。在需要寻找某份文件时，不仅可以通过紧急度及归属客户两种途径去寻找，也可以回想距离上次看到它有多久了，以及同时连带看到的其它文件，因为越古老、用得越少的材料通常都被放在最下面。如果你的书桌属于混乱的一类，尽管你可能从未专门想过混乱的策略，但听到上面提及的方法，是不是仍会觉得似曾相识呢？

    正如塞伦和哈珀所说，混乱书桌的一个特点就是：混乱的桌子能够更真实地呈现出主人的工作类型及个人习惯。思想和工作通常不可预知，差别很大，也不确定，它们本身就是混乱的。既然如此，为什么书桌就不能混乱呢？

 

内部招聘，如何达到“事半功倍”

 

    随着外部招聘风险和招聘成本越来越大，现在很多企业已开始青睐于内部招聘，尤其是对那些身处经济欠发达地区，人才资源匮乏，知名度较低，招聘资金预算有限的企业更是如此。甚至有些著名的大公司也通过人才培养和储备的形式为高层次职位谋求合适人选。毕竟，通过内部招聘一方面可以鼓舞员工士气，调动员工的工作积极性，另一方面也有利于提高招聘工作的正确性和有效性，降低企业的招聘风险，节约招聘成本。同时也可使企业对员工的培训投资取得合理回报。但是，内部招聘是否真如如此形容的一块"甜蛋糕"呢？内部招聘是否真的可以轻而易举的达到"事半功倍"的效果呢？其实不然，尽管内部招聘与外部招聘相比，花费的成本少，招聘的风险也相对比较小，然而如果操作不慎，不注意方式、方法、理念和制度的构建，内部招聘就可能会使企业陷入招聘的"沼泽地带"之中，其情形较之外部招聘更显狼狈和艰难。既然如此，那企业如何才能使内部招聘达到"事半功倍"的效果呢？

    内部招聘中"事倍功半"的源头是什么？

    解铃还需系铃人，要了解如何达到"事半功倍"，首先还要知道什么因素会导致"事倍功半".小赵和小张同在W公司的销售部门工作。小赵比小张先来公司工作三年。当小张刚开始进入W公司工作时，小赵处于销售团队建设的考虑，给予了小张无微不至的关怀和帮助。尤其事当小张初来乍到，客户资源很少，销售业绩欠佳时，小赵主动帮助小张介绍客户并告诉其一些实战方面的营销技巧。对此，小张对小赵感激不尽，经常请小赵吃饭。一来二去，两个人就成为了非常要好的朋友。随着小张的不断努力和小赵的帮助，很快二人的销售业绩基本旗鼓相当，而且小张的业绩发展趋势有超过小赵的迹象，但由于两人关系密切，对此小张并无防范和嫉妒之心。

    然而，一件意想不到的事情打破了这个美妙的局面。公司的销售主管突然高薪被人"挖"走了。公司高层震惊不已，要求销售经理尽快在销售队伍中采取内部招聘的方式招募一名销售主管，人力资源部门负责协助工作。于是，销售经理和招聘主管马上发布了此消息。小张和小赵由于近些年来出色的业绩，通过层层选拔成为了此次招聘的热门人选。销售经理通过对两人的档案和近三年的销售业绩进行全面衡量，认为小张的发展潜力更大，决定录用小张为销售主管。在得知这一消息后，小张显得非常高兴，而小赵却感到很沮丧。在接下来的一个月里，小赵就一直在这种沮丧与压抑中度过，最后决定离开公司，寻求新的发展。小张同样也过得并不快活，由于其并具备管理能力，资历又浅，很难管理好整支销售队伍，每天只能身心疲惫地工作着。

    从这次招聘的效果上分析，基本可以将其归类为失败。第一，它没有为销售主管这一职位找到令人满意的人选，毕竟小张是在"身心疲惫"的工作着；第二，这次招聘由于操作技巧方面存在问题，导致小赵离职，公司又失去了一名销售干将。面对这样的招聘结果，无论是公司的总经理，还是销售主管，人力资源部门人员都会感到很遗憾。但出现这样的结果是偶然吗？从整体上分析，这次招聘的失败实际上是必然的结果。综合起来，是由下面几方面原因所导致的：

    一、公司缺乏人才储备机制建设。

    所谓人才储备机制是指企业基于降低人力资源管理风险的考虑，从企业内部培育已有的人力资源，增强人力资源队伍的数量和质量的制度和措施。如若企业习惯与采用内部招聘的方式为相关职位谋求合适人选，那企业就一定要建立和完善自身的人才储备机制建设。否则，内部招聘，尤其是内部选拔工作将会不如"无源求水，无米求炊"的尴尬境地。如W公司销售主管的突然离职使公司高层震惊不已，内部招聘活动仓促进行和小张不能胜任销售主管的职位都说明了W公司缺乏人才储备机制的建设。

    二、人职相宜的理念有待于深化。

    人事相宜是人力资源管理招聘中的一条重要原则，也是一条根本性的原则。假若企业忽视了人事相宜这条根本性的原则，那整个招聘活动就犯了方向性的重大错误。缺失人事相宜理念下的招聘，既有碍于提高企业人力资源的管理效率和工作效率，也有害于录用者个人职业生涯的和谐有序发展。案例中销售经理从销售队伍中选拔销售主管的合适人选，这基本上考虑到了人事相宜的理念，但从录用结果以及小赵的工作状态、工作能力上看，销售经理对人职相宜理念的把握还是有对于进一步深化，毕竟，从结果上看小张并不是这一职位的合适人选。

    三、必要的培训缺失。

    有的企业认为内部招聘的员工没有必要进行上岗前的培训，毕竟录用者对企业的软工作环境和硬工作环境都有不同程度的了解。诚然，随着现代企业协同化运作的发展，部门与部门之间，员工与员工之间的联系日益密切，彼此之间都有一定程度的相识性和了解性。但是我们仍然不能忽视的是部门之间，岗位之间的差异性并没有因为这种趋势的发展而消除。对内部招聘的员工，进行必要的培训仍然是不可或缺的一项重要工作。通过实施必要的培训，一方面有利于让录用者加深对办公环境和新岗位的了解，另一方面也有助于推动录用者尽快融入于新的岗位和组织中，缩短磨合期，从而降低企业管理风险。

    四、忽略了和谐有效的沟通。

    沟通无论是在人力资源管理的各环节，还是在其他管理中都享有十分重要的功能性意义。尤其是随着人力资源在整个现代化的管理过程中的重要性得到逐渐的认可，如何利用和谐、有效的沟通来突破传统人事管理的瓶颈，激发人力资源的潜能，更是人力资源的头等重要大事之一。具体到内部招聘来讲，更是如此。在内部招聘录用决策做出之后，参与内部招聘的员工就会分为两大类：一类是成功应聘者即录用者，一类是应聘失败者即落聘者。对成功录用者当然需要给予祝贺及新岗位、办公环境等相关方面的介绍，而对于落聘者则需要多给予鼓励，消除其心中的一些困惑和误解，表达企业的人文关还，切忌不闻不问，使落聘者对此次招聘的误解得不到及时的消除而产生扩大化的负面影响。

    所以，从总体层面上看，正是由于这些导致内部招聘出项"事倍功半"的因素的存在，使得内部招聘已经不能从单纯的简易化操作来考虑，而要仔细权衡，全盘考虑，树立正确的理念，建立和完善相关的制度和机制，堵住一切可能导致内部招聘失败的源头。

    如何达到"事半功倍"？

    一次达到"事半功倍"效果的内部招聘活动才能称之为一次成功的内部招聘。而具体到其特性来讲，其主要具备两大特征，其一是为企业的空缺职位谋求到合适、满意的人选；其二是通过本次内部招聘活动，能够有效地激励员工，提高员工工作士气。当然，要使内部招聘具备这两大特征也不是一蹴而就之事，还有待于做好下面几步工作：

    第一，建立企业内部的人才储备机制。

    二十一世纪的竞争归根结底是人才的竞争，这已经是一个共识性的理念。面对人才的稀缺性和人才争夺的激励性，企业如何才能有效防范人才流失危机，降低人力资源的风险呢？就笔者个人认为，最好的方法就是建立人才储备机制，尤其是对那些热衷于内部招聘策略的企业更是应建立完善的人才储备机制。其一方面有利于减少人才突然流失给企业的发展带来不稳定的因素，另一方面也可通过人才储备机制的建设树立企业优良的人力资源品牌，推动企业的招才纳贤工作。建立人才储备机制具体到操作层面就是要求企业敢于从外部和内部招募、挑选具有较大发展潜力的员工，并搭建有益于这个群体发展的平台，如培训政策向这部分人员倾斜，给予具有激励因素的薪酬等。

    第二，为招聘岗位制定完备的岗位分析说明书。

    岗位分析是进行招聘活动的方向性基石，也是保证招聘经济、有效的根基。离开了完备的岗位分析，整个招聘活动将会陷入一种极其混乱的状态。内部招聘也不例外。有些企业进行内部招聘时认为只要稍微简单的口头告知即可，无需再花时间和精力去制定一份完备的岗位分析说明书。然而事实是很多应聘者对招聘岗位的工作内容、工作职责、工作环境等却只知其一，不知其二，基本上对其是处于一种模糊性的认识中，有些认识甚至是错误的。缺乏了对应聘岗位的全面、正确认识，整个招聘活动无论在时间上，还是在质量上讲都不可能取得成功。因此，企业在面对内部招聘时仍需认真对待，程序化、结构化地制定完备的岗位分析说明书，从而来保证内部招聘取得令人满意的效果。

    第三，完善企业内部招聘制度，优化招聘技术和方法。

    正所谓没有规矩，不成方圆。内部招聘若是没有完善的招聘制度作保障，其将有可能在"近亲繁殖"或"派系"争夺中陷入无序的发展模式中去。完善招聘制度，优化招聘技术和方法主要是坚持三个理念：一，恪守原则和程序。坚持公开、公平、公正的原则，严格控制和规范内部招聘的每一步骤；二，坚持发展的理念。坚持发展的理念就是指企业在进行内部招聘时应注重应聘者未来的潜能力的发展，而非停留在现有状况的层面上；三，一切为了企业发展的忠臣理念。只有本着"一切为了企业的忠诚理念"，精细化地、负责地做好内部招聘的每一个细节性的工作，才能真正有助于企业谋求到岗位所需的合适人才，切实的解决企业的人才之需。同时也可以引进现代化的测评技术和测评方法来辅助于内部招聘活动，提高内部招聘的正确性、准确性。

    第四，坚持人事相宜的根本理念。

    坚持人事相宜的理念既有利于企业充分利用自身的人力资源，为企业的有序、协调发展起助推作用，也有利于员工个人的健康发展，调动员工的工作积极性。那怎样才能真正做到人事相宜呢？做好人事相宜的第一步是做好规范化的岗位分析工作，知晓该岗位是做什么的，录用者须具备怎样的能力和素养等，通过规范化的岗位分析为招聘岗位建立参照系。第二步就是做好人员考察和测评工作，通过对员工过去的工作信息和人才测评结果进行分析，了解员工具备的发展潜能以及可适应的发展方向和从业岗位。然后，再将岗位分析与员工考察、测评结果进行比较，依据二者的相关性和匹配度做出一个科学的决策。总的说来，就是追求人与岗位相匹配，岗位与人相协调，岗位与人二合为一的高境界。

    第五，建立基于内部招聘策略的配套培训体系。

    基于内部招聘的培训体系设计可以说是一些企业培训工作中"被遗忘的角落".其理由是没有这个必要。其实不然，建立基于内部招聘策略的培训体系具有很重要的功益性的意义。尤其是其有利于缩短录用员工与新环境、新岗位的磨合期，降低管理风险的功能愈发使其显得重要。一般来讲，基于内部招聘策略的培训主要可分为两种类型：第一种类型是日常事务性知识的传授的培训，其主要向录用者传授新岗位、新工作环境等相关基本知识和信息，如科室人员状况，上下级部门以及人员关系等。第二种就是能力塑造和提升的培训。其主要是针对岗位需求对录用者进行能力培训，如销售部门人员的沟通能力的培训，管理岗位的管理技巧的培训，公关部门的公关能力的提升等。从总体上说，建立配套的培训体系既有助于员工个体的健康发展，也有助于使基于内部招聘的培训向制度化，规范化，程序化的轨道发展，提高内部招聘的质量和效果。

    第六，建立和谐、友善的内部招聘沟通机制。

    沟通一直是人力资源管理中的一个永恒的话题。离开了和谐、友善的沟通，那人力资源管理将会失去其本来的意义和功能。具体到内部招聘的沟通机制来讲，其具有两项重要的功能：第一，协调内部招聘可能引发的矛盾，如录用者与未录用者之间的矛盾，未录用者与企业的矛盾，录用者在新的岗位和组织融入中产生的矛盾，这都需要运用和谐、友善的沟通对这些矛盾进行调和避免矛盾激化，给企业的发展带来不利的影响。第二，传递组织的人文关怀。通过实施和谐、友善的沟通有利于使员工感受到组织的温情，增强组织的归属感，从而提高员工对企业的忠诚度。

    内部招聘，我们在方式上重视的同时更应在理念上和技术上给予相当的重视。只有真正地做好了上述几方面的工作，使内部招聘在正确理念、正确机制、正确制度下操作和运行，才能有助于实现内部招聘所追求的"锦上添花，事半功倍"的境界。

东施效颦-似是而非某企业面试

 

　　已经有5年多没有在人力资源市场活动，心里有些技痒，也为了看看现有市场体系下，整个人力资源变化状态，检验一下自己能力是否停滞不前，便接受了一家猎头公司的邀请，去一家公司面谈，结果让自己感慨颇多，如此招聘，企业悲哀，人才悲哀……

　　镜头一，（企业招聘经理）你好，请问你是XXXX，是的……请问你在哪家公司上班；（应聘者）请问能告诉我地点吗，时间嘛（这就是可爱的HR从业人员的电话沟通模式）……

　　思索：如果您是面试一家公司副总级别的职位，你接到这样电话，你会作何考虑，一上来就问你在哪里工作……多年的职业经历告诉我，这真是一个糟糕的开局，也真是一个失败的电话沟通；企业的形象就在这一瞬间被丢进地狱；从业者个人形象业从此成为"东施效颦"；从修养的角度来说，这人真没有教养，没有听说过第一次见面，男人不能问多少钱一个月，女人不能问年龄的黄金定律吗；从招聘的角度来看，既然猎头合作，猎头肯定会帮你问清楚的对方背景，即使要问，你也可以通过猎头吗……

　　试想一个要成为公司核心管理层面的人，接到这样的电话，我们还会对这家企业兴奋吗，还有欲望、还能有什么奢望吗、会有什么期待吗……我不敢确信这样事情真实的发生在眼前，我不敢确信这样方式会给应聘者带来希望，找到企业需要的人才吗……

　　镜头二，你好，XXX先生吗，我按照你约好的时间到了……好的，请您自己到前台登记，有人领你上来，（可是前台没有人接待，只好自己上去，你等一会，我在面试一个工程人员，约好时间十点安排面试……最后等了半个小时，并要求我填写履历表

　　反思：不禁想为何让我等30分钟，我不禁想，你让一个即将成为公司核心的人员，面试等候半个小时，只能传递给获选人一个信息，这家公司是如此的不重视人才；或许你可以这样告诉我，这也是面试的一种方法，在考验你……

　　试问你去面试一个副总级别职位，通过猎头模式，企业在初次见面就让其填履历表，不知道大家作何感想，或许大部分人只有一个念头，这家企业不过如此，填写履历表有什么用呢，我不禁一直在思索，猎头提供的候选人信息，应该是很全面的，那么你再让人填写一次，而且是初次见面，是否有些按照教课书上的理论教学，形而上学阿；这只能让候选人浪费时间，让面试官显示你所谓HR的专业吧，让企业形象遗落在遥远的西伯利亚，让企业徒增几张复印纸成本与复印机折旧费用吧……

　　镜头三，请做自我介绍，好吗

　　反思，或许你可以说，通过自我介绍，可以观察当事人的概括能力、总结能力、表达能力，或许能显示你所谓的专业……

　　我不禁想，我10年以上职业经历，可爱的是，如果我们连最基本的沟通，表达能力都没有，我不知道自己10年职业经理人经历时如何度过的，我也不知道这样面试是出于什么考虑，或许他想我只是个初入职场的小伙子吧……

　　镜头四，请问你为什么离开上一家公司……

　　反思，从理论角度来看，从教科书角度来看，你很专业，可是在中国的人力资源实践，我们又能从这个问题中，得到什么，以国人的聪明，让你无懈可击的答案早就等着你，作为一个副总级别人员，我们关注的是思维模式、价值匹配、专业匹配、经验匹配，我不知道这样的问题能给面试官什么帮助……

　　镜头五，或选人与面试官面对面的位置安排……

　　反思，我不知道，为什么要这样安排，从通用原则来说，你很专业，但是多年承担企业高层面试经验的我，感觉有些遗憾，我们面试的不是普通职员，是一个要成为核心团队一分子的获选人，如此安排座位，从管理心理学或社会心理学只能给别人带来一种感觉，我们是对立的，我们是敌视的，你们在审查我，只能激起候选人战斗的欲望以及自我保护欲望，这显然不是面试所期待的……我不知知道是HR从业者习惯了这样的模式，还是传统的权谋思想在作怪，习惯于资方的优势，可是在当今网络时代，网络改变了知识传播模式，作为资方，在面对资深的人力资源群体候选人时候，我们采用如此安排是否妥当，值得商榷……

　　镜头六，旅游鞋、牛仔裤（虽然是周六，那天我故意穿了仔休闲与正装之间的衣服）

　　反思。我不知道，这是什么样的装扮，不要求西装革履，至少你不能这么随意吧，至少像个做事的样子吧。以为周六就可以为所欲为了，是吗……职业形象就这样被你践踏在沼泽里……

　　如此面试，从意识、还是面试官形象，还是行为，还是面试问题结构，我都找不到为这个企业的兴奋点，就像东施效颦，就可以像西施一样美丽，我不敢确信这就是口口声声是个很专业的人力资源从业者，我不敢相信自己会碰到这样的事情，我从来不在乎老板对我的评价，但是我从不敢懈怠面试者对我的意见，12年的管理实践经验，能让我感动的不多，能让我感动的是，那些落选求职者的邮件，感谢我的面试，让他受益匪浅，你们很职业，这是作为一个HR入门者最幸福的瞬间……

　　不禁释然，什么是面试的职业化呢……

　　首先，要有一个职业的态度吧，尊重他人的态度，尊重自己、尊重企业赋予你责任、权利的态度，并且慎用这些权利的态度吧，尽量做到我是传递公司形象的第一人，我的一言一行，将影响着公司，我要慎行……

　　其次，是个职业化行为吧，你对面试过程的行为，你的每个面试的流程、执行控制程度，以及表现出来的语言风格选择、动作幅度选择

　　再次，是个职业化的形象吧，不要求西装革履，至少要清清楚楚吧，虽然是周六，你可以有解释的理由，但战士不能说，今天是周六，所以我出战……

　　最后，至少要专业一点吧，从上面的片段，我看不到专业能力，无论是行为，还是流程、结构化面试问题，结构化面试的试用范围，在教材上已经写的很清楚了，利弊已经很清楚了，我不知道XXXX先生是离开学校太久，还是我的无知……

　　我不感想象，如果核心高管的面试，只停留在问问离职原因、问问管理几个人，作自我介绍，我不知道这是不是中国HR实践者多年努力悲哀，还是企业老板的悲哀，或者更应该说是中国那些开设人力资源管理专业的商学院的悲哀……

　　按照HAY的职务评价模式来思考，HAY的基本三种职务类型，是什么呢，管理职位，什么最重要，责任比知能、解决问题能力更重要；我们又拿什么来考量责任呢，按照自面试的KASOMP模型，我看到的只是一个彻头彻尾的失败面试过程，

　　依然是多年前自己那句话，"不要因为你的无知、造就了我的无知，不要我的无知、造就了你的无知"

 

内部招聘，防范“士气危机”

 

　　一、背景案例

　　小张和小王同一天进入了心仪已久的 J公司的质检部。由于是进入了各自梦寐已求的企业，小张和小王都是兴奋不已，在正式工作后，他们总是干劲十足，工作满意度较高。而且也为公司解决了不少质检技术和管理上的难题。尤其是值得一提的是，一次供应商在傍晚时送来了一车货物，眼看就要下班了。质检组长意欲将其"免检"好早点下班。而小张和小王却坚持要抽样检查，结果抽样合格率很低，达到了公司退货的标准。看到这样的结果，组长惊出了一身冷汗，并连忙感谢小张和小王。对此，质检部也受到了公司领导的表扬。一年后，由于公司业务扩大，决定从企业内部招聘一名采购经理助理。质检部将小张和小王同时推荐上去。凭借二人对公司采购物品十分了解的优势和质检部经理的大力推荐，二人很快成为改岗位的热门人选。最后经过重重选拔，小张成功地成为该岗位的录用者，各方都对这次招聘表示满意。然而一个月后，小王却带着困惑离开了心仪已久的公司，小张也在新的岗位上情绪低落，原来高涨的工作热情消逝得荡然无存。

　　二、案例分析

　　看到这样 的结果，无论是公司的董事长或总经理，还是人力资源部门的人员都会感到惋惜，毕竟人才难求。不过惋惜归惋惜，当务之急是应该从该事件中寻求困境的源头，避免这种结果的再次出现。从全局上看，此次困境的出现实际是必然的结果，而非偶然的结果，分析起来主要是由以下几方面的原因所导致的：

　　（一）忽视了人事匹配的原则。人事匹配，人职相宜是人力资源招聘中的一条重要原则，也是一条根本性的原则。如果忽视了人事匹配，即使是招聘成功了，反而既有损于企业的发展，企业中的人力资源的工作效率低下，也有害于录用者个人，这将影响到其个人职业生涯的有序发展。从本案例中我们可以看出，小张和小王都是质检部的能手。但是否到了采购部也是能手呢？诚然，二个部门之间的工作内容确有联系，但二者之间的工作要求，人员的任职资格更多的是具有差异性。将小张和小王推荐到采购部去工作显然是不合适的。

　　（二）缺少必要的培训。现在有些企业为了提高员工的工作热情，消除员工对工作的厌倦感，采取换岗位或轮岗的方式来使员工的工作具有多样性和乐趣性。但是这里要注意的一个问题是无论是换岗、轮岗，还是内部招聘。提拔都不要忽视了必要的培训。尽管现在企业中的部门都是协同作战，彼此人员之间都有一定程度的相识性，然而部门之间，岗位之间的差异性仍然是不可消除的。进行必要的培训，让员工认识到差异性所在以及加深对新部门和岗位的了解，既有利于企业的发展，也有助于员工个人快速适应新的环境。小张在录用之后立马工作，企业未对其进行任何培训，当然也只会让他在低落的摸索中前进。

　　(三)有效的沟通未到位。沟通无论是在人力资源管理各环节还是在其他管理中都占据着相当重要的地位。可以说，如果管理缺乏了沟通，那管理就是没有人员因素参与的管理，而只是机械般的管理。具体到内部招聘来讲，沟通愈显重要。在录用决策作出之后，无非会产生两类人，一类是应聘成功者即录用者，一类是应聘失败者即落聘者。无论是对成功者，还是失败者，此时开展有效的沟通都是必要的。对成功者应当给予祝福和提供一些新岗位相关事项咨询，对失败者更是应当给予期望，激励和解答其心中的困惑，消除失败之感。若是J公司开展了有效及时的沟通，我想小王应该不会带着困惑离开原来心仪已久的公司。

　　三、防范"士气危机"的三步法

　　本案例中的内部招聘可说是给企业引发了"士气危机"，不利于企业稳定、有序的发展，那如何在企业进行内部招聘时防范"士气危机"的出现呢？现在提供一个三步法的处理方案：

　　第一步，未雨绸缪，寻找一切可能导致"士气危机"的源头。出现内部招聘的"士气危机"从整体上说就是招聘没有得到应聘者和录用者的"心"的认可。具体来讲，有四个可能的源头会产生这种"危机"：源头一，招聘不公，亦就是说招聘缺乏公平性和公正性。内部招聘在有些制度不健全的企业中进行确实会存在这样的问题。如果存在招聘不公平性和不公正性，那落聘者将会对本次招聘丧失信心，认为这不过是一些人操纵的游戏，使其自尊和人格受到污辱，进而对整个企业丧失信心，工作热情和工作态度如何是可想而知的；源头二，人职不相匹配。人力资源管理追求的就是事得其人，人尽其材，人事相宜的境界。如若人职不相匹配，先不谈其对企业发展的影响，仅从该岗位的任职者进行考虑，人事不相宜，任职者肯定会有一种不适应的感觉，甚至有一股压抑的感觉。在压抑状态下工作是不会有什么较高的工作热情和工作积极性的。源头三，必要的培训缺失。就职于一个新的岗位多少会给就职者带来一些"新"感觉，毕竟岗位不同，工作环境、工作内容和特点都具有差异性。若是缺失必要的培训，让就职者在新的工作中自行摸索。假若就职者心理素质好，能力强还好说，要是就职者心理素质不好，工作环境适应性差，这也是会抑制住其工作热情的。源头四,妥善沟通未到位。正如前文所说，录用决策作出之后就会产生成功应聘者与失败落聘者两类人。对成功应聘者沟通重要，对失败落聘者沟通尤其显得重要。失败落聘者如若不能坦然面对失败，心中又对此次招聘存在一些困惑，不对其进行妥善沟通，消除心中的疑虑，这就会让疑惑在心中存在的时间更长，对其工作态度，工作状态和对企业的忠诚度都会有着不同程度的影响。

　　第二步，对症下药，堵住源头。找到了"危机"出现的源头后，我们要作工作就是对症下药了，将这些源头堵住，防止事件的再次发生。

　　第一味药：健全招聘制度，完善招聘技术和方法。所谓没有规矩，不成方圆。没有健全的招聘制度作保障，那整个招聘将会陷入一种无序的发展模式中去。健全招聘制度，完善招聘技术和方法主要是实现招聘的三方面的功能：功能一，保证招聘的公开、公平、公正性；第二，确保能招到岗位所需要的人才，解决企业的人才之需；第三，能够尽可能多的获取应聘者的信息。要实现这三方面的功能就要做好制度的建立和完善工作，要尽量杜绝个人因素渗入其中，本着"一切为了企业发展"的精神，公正地对待招聘制度的起草和修改。再就是要引进现代的测评技术和方法，通过科学的测评来获取应聘者的真实信息，避免"东郭先生"混进来。

　　第二味药：树立人事相宜的理念。人事相宜既有利于企业用好自身的人力资源，发挥人才的应有才能，为企业发展起到有力的推动作用，也有利于员工个人职业生涯的有序发展，提高工作满意度，调动员工的工作积极性。树立人事相宜的理念具体到步骤实施上就是将人与岗位进行对立统一的矛盾分析。首先做好人员的测评工作，了解员工的发展潜能以及可适应的发展方向，其次就是进行规范化的岗位分析，知晓岗位需要怎样的人才。最好将人员测评结果与岗位分析说明书结合比较研究，依据二者之间的相关性的紧密程度作出最后决策。总的说来就是人与岗位相适宜，岗位与人相协调，达到二合为一的境界。

　　第三味药：建立换岗、轮岗和晋升型的培训体系。培训就是让即将就职于新岗位的员工，一方面获取新岗位更多的信息，如工作环境，科室人员状况等，避免"初来咋到，无所适从"的困境出现，另一方面就是提高就职者的工作能力，如新团队的融入能力，协作能力，处理岗位突发事件的能力等。因为新岗位的工作要求、工作内容、人员不同，也必然会对就职者的工作能力提出新的要求。建立换岗、轮岗和晋升型的培训体系可以不同于外部招录人员的培训，但要抓住关键点进行培训，可以省略的大胆省略。其主要是依据岗位分析说明书，找准岗位的日常事项和所需的关键能力制定培训计划。再在岗位所在的部门中寻求工作出色者担任培训教师因岗位实施培训。但若是晋升为企业的高层亦可让其进入专业的培训机构或高等院校进行系统的培训。建立培训体系的目的就在于让内部招聘的培训向制度化、规范化、程序化的轨道发展，提高内部招聘的质量和效果。

　　第四味药：建立基于内部招聘的沟通机制。如果在人力资源管理中做好了沟通工作，那整个管理就无所谓"艰难"，其必将会步入一种良性循环发展的模式中去。做好沟通就是让沟通能够产生好效果。建立基于内部招聘的沟通机制就是期望能够通过沟通来化解内部招聘可能引发的不良影响。开展这种类别的沟通关键的一步就是做好沟通对象的分类工作，再依据类别进行有针对性的沟通。就沟通对象来讲，有成功欣喜型，成功平静型，失败郁闷型，失败平静型和失败愤怒型。通过依据其类别，制定针对性的面谈方案，一一解决潜在的问题。同时，基于内部招聘的沟通机制既可有效的化解招聘引发的危机，也可增强员工的组织归属感，提高对企业的忠诚度。

　　第三步，密切跟踪，及时换药。在企业运用了"四味药"后就要进入药后观察阶段。此阶段药对应聘成功者和失败落聘者的工作绩效，工作态度进行跟踪观察。具体可由所在部门的负责人撰写工作日志的方法及时获取员工的工作动态，并从中分析实施"四味药"的效果。一旦发现问题，及时采取对策，避免"千里之堤溃于蚁穴"的后果出现。

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孙齐
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新建企业组建工会的基本程序和要求

新建企业是指我国实行改革开放和建立社会主义市场经济过程中发展起来的、以非公有制企业为基本构成的经济组织。新建企业具体类型包括外商投资企业、港澳台商投资企业、私营企业、乡镇企业以及非国有控股或独资的股份制企业和股份合作制企业。

 

    新建企业组建工会，目的就是要最大限度地把职工组织到工会中来，维护职工合法权益，建立稳定协调的劳动关系，调动、保护和发挥好职工的积极性和创造性，推进新建企业健康发展。

 

    新建企业的经营目标是获取最好经济效益，使企业得到不断发展，这与组建工会是一致的，并不矛盾。工会组织的一个重要任务，就是积极组织广大职工围绕企业的生产经营开展多种形式的劳动竞赛、技术创新、合理化建议活动，增强广大职工的主人翁意识，调动他们的积极性和创造性，为取得好的经济效益，为企业的健康发展献计出力。

 

    新建企业组建工会的基本程序是：提出申请→发展会员→召开大会→选举主席→报告结果→刻章制牌。

 

    一、提出建会申请

 

    职工群众是组织工会的主体，因此，从理论上讲，申请的主体应该是职工群众。但是，由于在组建工会之前，职工还没有形成有组织的力量，因此，在通常情况下，可以采取以下几种申请方式：

 

    1、凡是已经建立党组织的新建企业，由党组织提出工会筹备组的组成人选，报上一级工会批准。

 

    2、由上一级工会组织与职工和企业代表共同协商，成立工会筹备小组，由工会筹备组提出建会申请。

 

    3、由职工选出自己的代表，向上一级工会提出建会申请。

 

    上级工会接到基层组建工会的申请报告后，应在十日内给予批复。凡是申请建会并建立工会筹备组的单位，经上一级工会批准，工会筹备组可以履行基层工会委员会的职责，在本单位发展会员，开展工会活动。

 

    为加快新建企业工会组建工作步伐，新建企业建立工会也可以不建立工会筹备组，直接向上一级工会提出召开会员大会或会员代表大会，选举产生工会委员会。

 

    二、发展工会会员

 

    建会申请经上级工会批准后，要做好发展会员的工作。由工会筹备组组织职工填写《中华全国总工会入会申请书》和《工会会员登记表》，经工会筹备组审查符合工会会员资格者，发给会员《中华全国总工会会员证》。

    

    三、召开会员大会或会员代表大会，民主选举工会委员会、经费审查委员会

　　

    会员在200人以下的基层工会，一般应召开全体会员大会，如因特殊情况，需要召开会员代表大会时，须报上级工会批准，代表人数不得少于会员人数的30%；会员在200人以上的企业工会一般应召开会员代表大会。代表大会名额按会员人数多少确定。会员在200至500人者，代表为会员的25%―20%；会员在501至1000人者，代表为会员的20%―10%；会员在1001至5000人者，代表为会员的10%―6%；会员在5001至10000人者，代表为会员的5%。

 

　　会员代表应由会员民主选举产生。会员代表候选人，由其所在单位工会组织，按照基层工会的代表候选人名额和代表条件，组织会员讨论提出名单，报基层工会平衡后，由代表所在单位工会组织会员直接选举为正式代表。会员代表大会代表一律采取无记名投票方式差额选举产生。代表候选人必须获得超过选举单位全体会员的半数赞成票，才能当选为正式代表。代表的组成应有广泛的群众性和代表性。

 

　　新建企业工会委员会委员名额，按会员人数确定：25人以下者，可不建立工会委员会，设主席或组织员1人；25至200人以下者，设委员3至7人；201至1000人者，设委员7至15人。

 

　　新建企业工会一般不设常务委员会，会员人数较多的，经上级工会批准，可以设立常务委员会，常务委员会由9至11人组成。

 

　　新建企业工会一般设主席1人，副主席1至2人。会员人数较多的，副主席可设2至3人，会员人数较少的也可不设工会副主度。

 

    凡是独立管理经费的新建企业工会应由会员大会或会员代表大会选举产生经费审查委员会。委员名额一般3至7人。经费审查委员会设主任1人，必要时也可设副主任1人。

 

　　新建企业有女会员25人以上的，应建立工会女职工委员会；女会员不足25人的，可以设女职工委员。设立女职工委员会的应推选女职工委员会主任。女职工委员会由同级工会委员会提名，在充分协商的基础上组成。女职工委员会在同级工会委员会领导下开展工作。

 

    四、选举工会主席、副主席

 

    召开会员大会或会员代表大会选举出工会委员会以后，要及时选举产生主席、副主席和常委会委员（设常委会的要选举常委）。按照《中国工会章程》的规定，"主席、副主席可以由会员大会或会员代表大会直接选举产生，也可以由工会基层委员会选举产生。"新建企业一般会员人数较少，会员对于候选人情况都比较了解，应当采取直接选举的办法。

 

　　工会主席、副主席的提名，可以组织基层工会小组和车间（科室）工会酝酿，根据多数人意见确定候选人人选；也可以由新建企业所在地的上一级工会在企业组建工会时，与企业行政协商提出人选；根据工作需要也可以由企业所在地工会选派工会主席、副主席直接提交会员大会或会员代表大会选举产生。

 

　　根据《工会基层组织选举工作暂行条例》的规定，参加选举的人数为应到会人数的三分之二以上时，方可进行选举。工会委员会必须实行差额选举，选举可以直接采用候选人多于应选人数的差额选举办法进行正式选举，也可以先采用差额选举办法进行预选产生候选人名单，然后再进行正式选举，委员会委员差额率一般为5%。工会主席、副主席可以采取差额办法进行直接选举；也可以由会员大会或会员代表大会选举工会委员会，再由工会委员会采取等额办法进行选举。基层工会经费审查委员会一般设主任1人，必要时也可设副主任1人。主任、副主任由经费审查委员会采取等额办法推选产生。

 

　　在条件许可的情况下，要积极推行由会员大会"海选"或直接选举工会主席。

 

    五、向上级工会报告选举结果

　　

    按照《工会法》和《工会基层组织选举工作暂行条例》的规定："基层工会会员大会或会员代表大会选举出的基层工会委员会委员、常务委员会委员、主席、副主席，都应按照《中国工会章程》规定和干部管理权限，报有关党委和上级工会审批。"凡是建立党组织的新建企业工会选举结果，在向上一级工会报告的同时，要向党组织报告。上级工会和党组织应在一个月内给予批复。没有建立党组织的单位，只向上级工会报告。

 

    六、刻制印章、制作名牌、法人登记

 

　　经上一级工会批准后，要及时到企业所在地到企业所在地公安部门登记，刻制工会印章，到上级工会进行社团法人登记，到银行申请建立工会经费账号，同时必须刻制工会财务印章。在该企业正式建立工会时，要同时挂工会的名牌。工会组织名称应为单位名称后加"工会委员会"（工会联合会、工会），名牌规格可与企业牌子一致，一般为白底红字。

 

    新建企业组建工会的简化程序

 

　　考虑到新建企业工会的特殊性和新建企业工会多种组织形式，为大力推进新建企业工会组建工作，尽快地最大限度地把职工组织起来，新建企业工会组建程序和方法可以简化。在组建工会的程序上，可以不建立工会筹备组，直接召开会员大会或会员代表大会，选举产生工会委员会。会员人数很少的单位，选举时也可采取举手表决的鼓掌通过的方式。

 

　　虽然工会组建的程序可以简化、方法可以灵活，但有两个原则不能变，一是组建工会必须报上一级工会批准的原则。坚持组建工会由上级工会批准的原则，是维护中华全国总工会的领导，防止和避免出现独立工会的倾象，全国建立统一的中华全国总工会。二是工会委员会、经审会及主席、副主席、经审主任、副主任选举结果报上一级工会批复的原则。无论采取哪一种民主程序，选举结果都必须报上一级工会审批。只有经过上一级工会批准，新建企业的工会组织才具有合法性，才享有基层工会的权利和义务。

保你看人不走眼的STAR面试法

　在面试时，主考官可以根据应聘者过去做过什么、做得怎么样，来预见他进入公司后的工作表现。

　　询问过去要讲究方法，"星星"面试法――"STAR"是最常用的："S"是situation，情景："T"是target，目标："A"是action，行动："R"是result.用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景（situation）："以前是在什么情况下做这件事的？"然后问目标（target）："能不能告诉我你做这件事的目的是什么？"接下来问行动（action）："你为了做这件事情采取了哪些行动？"最后问结果（result）。

　　比如，有的应聘者会说："我在原来的公司是销售冠军，销售量排名几乎一直是第一位。"很多招聘经理、部门经理会听了很满意："不错，这个人是销售冠军哪。"但对人力资源专家而言，这个回答没有任何意义，用人单位从中得不到任何信息。应聘者说："我一直销售很好。"面试官就要追问："你以前是在什么情景下销售做得好呢？公司的氛围怎么样？产品怎么样？销售的区域需求量怎么样？"然后再问："你采取了什么行动来保证销售额？是经常拜访客户、组织专家演讲？还是运气好、产品好？"最后要问结果，如果他说"我是公司最好的销售员之一"，就要问他："你们公司有几个销售人员？有什么指标来判断你是最好的销售之一？你的销售到底是第一，还是第二，具体的销售额是多少？"不断地追问过去所发生的事情，才能把应聘者过去的行为表现问出来。

　　辨别面试的真话与谎言

　　现在的应聘者掌握了很多面试技巧，招聘者要想知道他说的是事实还是谎言有四个诀窍：第一、如果应聘者所说是事实，通常会采用第一人称，用"我……"来开场；第二、说话时会显得很有信心；第三、他的眼神会直视招聘人员，公开地交流；第四、说话的内容明显和简历上的内容相符，或者和你掌握的有关他原公司的内容相符，这时，我们基本可以判断，这个人所说是事实。

　　相反，我们怎样来发现应聘者在撒谎呢？即使他答得非常流利、编造得非常好，也会有迹象可循。第一、同样的话总是来回说，比如说来绕去都在说自己销售好，不能一针见血讲清楚，这就有可能在撒谎。第二、在举止和言语上有明显的迟疑。问他去年有没有和经理闹过矛盾？沟通有没有问题？他马上就愣住了，迟疑："这个，那个，有过……"然后才开始讲，这极有可能是在编造一个故事。第三、应聘者比较倾向于夸大自我，通常会说："我一贯都很细心、一直都很努力、我是最好的销售之一、我经常受经理表扬……"因为他没有实例可讲，所以经常会说自己是最好的。应聘者如果回答得太流畅，就极有可能是从某本面试技巧书上抄袭的，如果中途打断他，他就会接不上，这是一个很明显的特征。

　　非语言的表现行为

　　不管应聘者说得怎么样，作为正常人总会有一些非语言的行为，比如手势、表情、姿势等，都会泄露其内心的秘密，证明他是在说谎还是在陈述事实。在日常生活中我们可以发现，和一个正常人谈话时，如果他的眼神游移不定、左右乱转，或者眼睛不自觉地微微往左上方或右上方看，他就可能是在撒谎或编造事情。说真话的人会很直接地看着你，眼神坦诚可信。

　　身体姿势也很有讲究，有的应聘者会来回搓手、拽衣领、摸衣角，这都不一定是在撒谎，而是因为紧张。但是，如果一旦发现应聘者因为一个问题而突然改变了原来很舒服的姿势，比如，跷着的二郎腿突然放下、背靠着椅子忽然坐直，就有可能是他没有准备这个问题的答案，不知该如何回答，可能要编造、撒谎或者为了答题而回答。

　　观察手势也是一个好办法，有人一撒谎就摸鼻子，有人会摸下巴，左顾右盼，有人为了掩饰内心的慌张，手势过快，明显跟自己的语速不符，这可能是他在临时编造答案。

　　面部表情如何判断，有时是凭个人感觉的。有一次，我问一位应聘者："你能不能举例告诉我，你在上一家公司和你的直接老板是如何沟通？"我的用意是想看他在沟通方面有没有问题。他很快地回答："我和经理之间一直沟通得非常好，我们定期开会，有什么问题我也会直接去问他。"他说得非常流畅，如果我闭着眼，他的话会让我感觉到这个人和他的经理真的沟通得非常好，但是，我发现他的面部表情很凝重，很愤恨，和他所说的完全不一致。我接着问："沟通再好也有疏忽的时候，你能不能给我举一个你和你的经理吵架的例子？"他立刻开始了对原来经理的抱怨，这一个问题打开了他的"闸门"，也证实了他的面部表情说的是真话，口里说的是谎言，他之所以说"沟通好"，是因为他知道主考官希望听到他这么说。面试时，就需要注意这一关键：一定要看着应聘者，观察他各个微小表情动作，非语言线索往往最能暴露问题。

　　应该避免的面试问题

　　有些问题在面试中是需要避免的。

　　第一、不要问类似"在……情况下，你通常会……"这样的问题，这种问题是让应聘者做命题作文，等于白问。

　　比如，你问应聘者："在精神压力紧张的情况下，你通常会做什么？"应聘者会回答："我在压力紧张情况下，通常会先做好计划，先分析，看看紧张来自哪里，再针对它采取措施。"答案非常完美，但他是否真的是这么做的呢？你不会知道。

　　第二，问应聘者"你未来三到五年有什么计划？"这个问题的意义不大，也是命题作文。

　　应聘者心想，公司肯定是希望我能有所发展，他就会说："我未来三到五年要学习很多知识，要掌握管理能力，要增加专业技能……"这些都是你希望听到的，却不意味着他真正会这么做。这一类问题要尽量避免，从这些问题中看不出面试者任何行为表现。

人力资源管理六大模块体系解读

 

　　人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！

　　1、人力资源规划－HR工作的航标兼导航仪

　　航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！

　　2、招聘与配置－"引"和"用"的结合艺术

　　人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位"量身定做"一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。

　　3、培训与开发－帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能

　　对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。

　　4、薪酬与福利－员工激励的最有效手段之一

　　薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。

　　5、绩效管理－不同的视角，不同的结局

　　绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！

　　6、员工关系－实现企业和员工的共赢

　　员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！

　　HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！

 

工作分析与岗位说明书

   "玛丽，我真不知道你到底需要怎样的机械操作工？"高尔夫机械制造有限公司人力资源部经理约翰•安德森说道："我已经为你送去了四个人给你面试，并且这四个人看上去都大致符合所需岗位说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之于门外。"

    "符合岗位说明书的要求？"玛丽颇为惊讶地回答道："可我所要找的却是那种一录用，就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就没瞧见你所说的什么岗位说明书。"

    闻听此言，约翰二话没说地为玛丽拿来岗位说明书的复印件。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如，岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了数控机床的最新技术。因此，工人们为了更有效率地使用新机器，必须得具备更多的数学知识。

    在听完玛丽描述机械操作工作所需的技能与及从业人员需要履行的职责后，约翰喜形于色地说道："我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书，并且使用这份岗位说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情，决不会再发生了。"

    首先，必须要认识到，虽然岗位说明书在上述案例中，不能非常准确无误地界定出招聘岗位所要求的职责与技能，但是，人力资源部经理约翰•安德森没有岗位说明书的帮助，就很难确定出所需岗位应该具备何种专业技能了。通过以上案例，可以发现这具有普遍规律性的人力资源管理问题，那就是岗位说明书所描述的岗位与实际工作当中的岗位并不是绝对同一的概念。

    在当今二十一世纪，科技发展神速、工作岗位的内涵和要求变化如此之快，使得那些一成不变的岗位说明书，在实际工作当中起到的作用是如此的苍白，甚至于起到适得其反的作用。但是，除上述案例列举的要求人力资源部与用人单位亲密无间地协作外，持续不断地工作分析工作也可以用来规避岗位说明书的负面影响外。

    众所周知，工作分析作为人力资源管理的一项基础性工作，即使连用于编制岗位说明书的全套资料，也全都来源于通过科学的工作分析所采集到的信息。根据现代科学管理理论，工作分析就是指科学地规划出组织体系中的各个岗位在从业的过程中，应该履行哪些职责，具备哪些知识，需要何种技能的管理过程系统。进行工作分析的目标就是为了解决如下六个重要的问题：

    1．在雇员要完成的工作任务当位中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于智力劳动的范畴呢？（What）
    2．工作任务应该被要求在什么时候完成呢？（When）
    3．工作任务应该被要求在什么地方完成呢？（Where）
    4．雇员该如何完成该项任务呢？（How）
    5．为什么这项工作就要求这样做呢？（Why）
    6．从事这项工作的雇员应该具备哪些资质条件呢？(What qualificatiaons)

    如上述工作分析的质界定义与量化案例观，工作分析并不是一项一劳永逸的孤立人力资源管理的基础性工作，而是一个具有重复性行为而就高于原有行为的管理过程系统。最少要在如下三种情形中，必须要进行工作分析这一人力资源管理工作。

    第一种情形是在初创组织体系时，着手进行工作分析便是企业的第一次工作分析行为了。其次，企业新增工作岗位，要进行工作分析。最后一种情形通常是，由于新技术、新方法、新工艺、新系统的使用，导致岗位工作内容的变动，也应进行工作分析。而工作分析的信息、资料通常被用来厘定工作规范或编制岗位说明书了。

 

企业岗位说明书编写的误区分析

   规范的岗位说明书明确了工作的职责权限、任职资格、工作特点、工作目标等重要因素，能为企业进行工作评价、人员招聘、绩效考核、确定培训需求、薪酬管理提供依据，但是很多企业发现岗位说明书编制后，对于改善本企业的绩效、提升人力资源管理工作效率并无预期的作用，岗位说明书规范和制约作用也无法体现。原因何在呢？

一、职责界定不明确，任务交叉没有理顺

    我国企业目前普遍存在着岗位职责不清、任务指派随意性较大、能者多劳、出现问题互相推诿等管理混乱的现象，因此，岗位说明书不应是简单的对目前岗位工作任务的要求和描述，而应该通过岗位说明书的撰写达到明确各岗位的职责权限，规范工作流程，实现科学管理的目的。在编制岗位说明书之前，必须进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选择用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法进行。

    在界定岗位职责时，首先应编写部门职责。岗位的职责应为部门职责的分解，部门的各项职责应在岗位的职责中得以体现，即"人人有事做，事事有人做"。部门职责是界定岗位职责的基础，因此，界定岗位职责的第一步界定部门的职责。界定部门职责时，可根据部门的工作任务进行分析，规范各项任务的工作流程，找出部门之间交叉的工作，明确各部门的职责权限。工作流程图可以一目了然地描述完成工作的程序，反映各岗位之间的工作衔接关系。当出现职责交叉现象时，应具体问题具体分析，而不是简单"一刀切"。

    其次，将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系。这一过程也可作为企业定员定编的依据。根据任务量和工作的要求，应将部门的工作任务合理分解到具体的岗位，确定部门的岗位设置和人员安排，并明确部门内各岗位的岗位职责。特别是对于多个岗位承担某一共同任务时，应用规范的语言明晰地确定各岗位在此项工作中要承担的责任。如某公司的财务部门的职责包括以下要项：会计核算、资金管理、预算管理、成本管理、财务分析。

二、描述不规范，用语不准确

    岗位职责的描述应能准确、清晰、真实的界定岗位承担的责任、所具有的权限和岗位工作必须达到的目标、规范性责利关系。可是很多企业的岗位说明书没有注意到描述用语的选择，笼统地使用"负责、管理"等词语，导致岗位职责的描述流于一般化、普遍化，出现"千岗一面"现象，或者使岗位职责描述过小或者过大，根据岗位说明书的描述方式和用语显得尤为重要。标准的岗位职责描述格式应是"动词+宾语+结果"，动词的选择可参照表1，宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作的完成要实现的目标，可用"确保、保证、争取、推动、促进"等词语连接。例如人力资源部部长负责人力资源战略工作可描述为"负责组织制定人力资源战略和人力资源规划，保证为公司的发展战略提供有效的人力资源支撑"。

三、宣传不到位，员工不理解

    岗位说明书涉及到对各岗位的描述与规范，目的是使员工明确了解自己的工作责任、本岗位在企业的作用以及企业的要求，因此，在编制过程中必须得到全体员工的支持和参与。可惜很多部门主管都像在应付作业一样草草完成，没有借此机会与员工进行充分的交流，甚至在做完岗位说明书之后，员工也不知道岗位说明书的作用，有些员工还认为岗位说明书是对他们工作的限制，出现员工不理解、不利用、不执行的情况，使岗位说明书变成可有可无的摆设。

    此外，对任职资格的界定，会使一部分员工感到恐慌或者失望。在国有企业中若是按照行业通行的标准对岗位任职资格进行界定，很多老员工的学历或者技能达不到企业要求，他们就会认为岗位说明书是人力资源部给他们设置的障碍，担心未来的职业发展。而另一种情况是企业为了培养和锻炼人才，往往会将一些重点培养对象放在基层工作一段时间，这些人才的素质和技能都会远高于岗位的要求，他们的心理就会失衡，若是不及时引导，将会导致优秀人才的流失，给企业造成重大损失。因此，企业在编写岗位说明书时，应由各部门的主管负责，人力资源为其提供格式和方法，并予以及时的指导和审核。而且应做好充分的准备工作，给员工宣讲制定岗位说明书的意义和说明书中各项内容的含义。对现行人员配置达不到或者远超出企业要求现象，企业应向员工解释其原因，打消他们的思想疑虑，保证企业的稳定发展。

四、定位不明晰，高层不认同

    HR经理在编写岗位说明书时，如果原有的岗位职责界定不清，那么就要对原有的岗位职责进行一次大盘点，编写的工作量将会很大。这时人力资源管理就面临着两种选择：对现状的描述和对未来的描述，即岗位职责"是什么"和"应是什么"的问题。若编写岗位说明书是解决岗位职责"应是什么"，则在界定岗位职责时必须对现存的职责交叉、职权不明的现象进行调整，这将导致一部分员工的工作职责和权限的变动，可能招致员工的抵制和反对。

    因此，在编写之前，HR经理应和相关的高层领导进行讨论，认清规范岗位职责的意义，明确岗位说明书的定位，并取得领导对职责变革的理解和支持。在岗位说明书实施过程中高层领导应率先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理。

五、管理不及时

    随着时代的进步和企业的发展，企业中部门的职责及岗位的工作内容也会不断地发生变化，尤其是网络时代的新兴行业更是如此。一般而言，岗位说明书应至少每1~2年修改一次，根据行业的发展和职责的变化情况灵活进行选择。但是当企业发生重大组织变革和战略调整时，应及时修订岗位说明书。我国很多企业都注重岗位说明书的更新和发展。如联想集团甚至规定每半年对岗位说明书修正一次。

    因此，岗位说明书的格式要求简洁实用，重点突出，项目不宜过多。而且制定动态管理制度，由专人负责管理更新。

 

岗位说明书的误区

　　管理的现代化必须有科学、规范的内部管理作保障。由于岗位说明书具有明确工作职责与权限、工作目标、工作特点、任职人员资格等作用，并能为工作评价、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理等提供依据，它已受到企业重视，并成为现代管理的基础工作之一。

　　但是，目前有很多企业在完善了岗位说明书的工作后，并没有让它在企业管理工作中发挥应有的作用。CAE认为，这并不是岗位说明书本身的局限，更多是企业走进了岗位说明书编写的误区，降低了其在管理中的应用性。

一．岗位说明书编写的误区：

 1、功能错位 在谈及岗位描述时，很多企业都能捧出厚厚一叠的文案，但细读后，就会发现，他们并不是岗位说明书，而仅仅是岗位职责制。企业的岗位职责制并不是岗位说明书。岗位职责制侧重于岗位任职人应该完成的职责，并不能全面反映岗位的信息，并没有其行为或工作活动的结果。但是岗位说明书则全面反映了岗位和岗位任职人的全面信息。

 2、职责交叉 为适应外部竞争环境，许多企业以团队来设计工作任务，即同一项工作任务需要几个部门或几个岗位共同完成，这就出现了职责交叉。正确地处理职责交叉有助于发挥协作效应，取长补短，提高工作效率。但很多企业在撰写岗位说明书时对这些职责交叉的工作没有明确各岗位的职责权限，以及对工作结果应承担的责任，反而导致工作中岗位职责不清、多头领导，工作中出现问题各部门间又互相推诿，降低了工作的效率。例如某企业，其员工福利工作在人力资源部由薪酬及福利主管负责，在后勤部由福利管理员负责，那么，当新员工对公司福利制度不了解时，他究竟应该找人力资源部还是应该找后勤部的福利管理员咨询呢？

 3、职责重叠 在企业的实际中，对于工作任务性质相同、工作任务量较大的工作，有的岗位不可避免会出现了一岗多人的现象。在岗位描述时是否只需编制一份岗位说明书呢？很多企业在描述此类岗位时，采取了简单的一刀切的方法，归纳出该岗位的共同特征，定义了岗位的共同要求，却忽视了该岗位的不同任职者之间工作任务的差别，以及由此导致的对任职人资格的差异，这显然是一种不可取的方法。如果是对岗位进行描述，应该采取"一岗一份"描述书的方式，每个任职人持有一份。目前不少企业在开展工作分析工作时，却混淆了"工作"和"岗位"这两个概念。

 4、闭门造车 目前，不少企业已经认识到岗位说明书的作用，纷纷在企业开展工作分析的工作。但编写出来的岗位说明书却未真正起作用。有的企业在追求管理科学化、现代化对工作分析缺乏正确认识的情况下，就盲目随大流，要各个岗位上的任职人自己编写岗位说明书；有的企业，由人力资源部自己闭门造车，使描述脱离本企业的实际，尤其是对任职人资格的界定缺乏客观的标准，结果使岗位说明书无法在实际工作中使用，成为案头摆设，只好被束之高阁。

 5、不成体系 岗位说明书编写的过程，其实是对企业业务流程重新认识的过程。一套科学、规范的岗位说明书能对企业的各项工作及人力资源管理的其他工作提供依据。但是，不少企业的岗位描述都有不完整、夸大职责或缩小职责、任职资格主观性强等问题。有的为了节约成本，甚至只对关键岗位或部门进行岗位描述，导致后续的岗位评价、招聘等工作缺乏客观、统一的尺度，科学的人力资源管理工作也无从谈起。

二．岗位说明书编写误区的原因分析：

在岗位说明书编写工作中，为什么会出现这样或那样的误区？CAE认为出现误区的原因主机有以下几点： 1、为编写而编写 目前，在一些企业中，由于管理流程的不规范，或管理者本身的行为不规范等问题，使得企业存在职责不清、工作任务随意性较大、出现问题互相推诿等管理问题，不少企业只关注岗位说明书的结果或形式，使得岗位说明书成为现实工作流程的"再现"。从某种意义上讲，CAE认为企业岗位说明书编写工作的开展，应该侧重于工作分析的过程，把岗位说明书的编写工作作为企业现有岗位的一次大盘点，或者说是一次业务流程的重组，从而明确各岗位的职责与权限，规范工作流程，以实现科学管理的目的。

 2、缺乏专业的技术或培训 岗位说明书的编写是人力资源管理工作的一项专门技术。不少企业由于缺乏岗位说明书编写的专业技能或培训，所以也存在描述不规范，用语不准确的现象。尤其是在岗位职责的描述上，它应该是关于一项工作最终要取得的结果的陈述，因此，应准确、清晰地界定岗位任职入应承担的责任，所具有的权限和工作必须达到的目标、规范权责利的关系。但不少企业的岗位说明书在描述用语的选择上，笼统地使用"负责、管理"等词语，导致岗位职责的描述"千岗一面"，使岗位职责描述过小或者过大。

 3、宣传不到位 岗位说明书的编写应是一个由上而下的过程，涉及到企业各个层面。编写岗位说明书的目的就是要使员工明确自己的工作责任、作用及基本要求等，所以，在编制过程中应得到全体员工的支持和参与。但是不少企业或各级管理者把该项工作作为"作业"来应付，并没有与员工充分交流，甚至在岗位说明书形成之后，忽视了任职人的"反馈"或"确认"环节，所以作用不大；有的由于宣传不到位，员工不知道岗位说明书的作用，有些员工误认为岗位说明书编写就是要"定员、定编"，这对员工显然是一种威胁，由此出现员工不理解、不利用、不执行的情况，使岗位说明书变成可有可无的摆设。例如，在对任职人资格进行界定时，有些员工感到恐慌。若按照行业通行的标准对岗位任职人资格进行界定，很多老员工的学历或者技能达不到企业要求，因此他们就会认为岗位说明书是企业给他们设置的障碍，由此产生敌对思想。

 4、编写工作定位不明晰 不少企业把编写岗位说明书的工作定位于优化企业的工作流程，解决多头领导现象，改善现有的职责划分等。但是在实际工作中常常会面临两难的选择：是对企业各个岗位工作的现状的描述还是对目标状态的描述，即"是什么"和"应是什么"的问题。若选择后者"应是什么"，则在界定各个岗位职责时必须对现存的职责交叉、职权不明的现象进行调整，这将导致一部分员工的工作职责和权限的变动，可能招致抵制的阻力，因此，编写工作必须得到管理者高层的认同或支持。 与此同时，我国的一些企业，特别是一些民营企业管理极不规范，工作任务的分配通常取决于员工个人的工作能力和领导的意志，使得基层员工疲于应付上级的命令，"忙的忙死、闲的闲死"，造成"工作无计划、管理打乱仗"的现象。

 5、岗位说明书的管理不及时 随着企业经营环境的变化和企业的发展，企业中工作业务流程也在不断变化，由此部门职责及岗位工作内容与要求也会不断地发生变化，尤其是网络时代的新兴行业更是如此。一般而言，岗位说明书应不断修改，修改的频率应根据行业的发展和职责的变化情况灵活进行选择。因此当企业发生重大组织变革和战略调整时，企业应及时修订岗位说明书。然而，一些企业的岗位说明书并没有随着企业的发展而变化，使得原有岗位说明书在新形式下已失去价值，岗位说明书的规范和指导作用也难以发挥。

三．如何科学、规范地编写岗位说明书：

 1、高层的支持和认可 在开展岗位说明书编写工作之前，人力资源经理一定要和相关的高层领导进行讨论，明确规范岗位职责的意义、正确定位岗位说明书的编写工作，取得领导对岗位职责"变革"的理解和支持，并保证在岗位说明书的实施过程中，高层领导能率先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理，改变原来自由随意的管理风格。

 2、员工的参与和配合 企业在编写岗位说明书时，各部门的主管以及员工应该参与人力资源部，要为其各个部门提供编写技术的培训、指导和审核。尤其是做好充分的准备工作，给员工宣讲制定岗位说明书的意义和说明书中各项内容的含义。对现行人员配置达不到或者远超出企业要求的现象，企业应向员工解释其原因，打消他们的各种思想疑虑，保持企业的稳定发展。

 3、逐步分层实施 在编制岗位说明书之前，必须进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。 岗位的职责应为部门职责的分解，部门的各项职责应在岗位的职责中得以体现，即"人人有事做，事事有人做"。部门职责是界定岗位职责的基础，因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。 其次，将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系。这一过程也可作为企业定员定编的依据。根据任务量和工作的要求，应将部门的工作任务合理地分解到具体的岗位，确定部门的岗位设置和人员安排，并明确部门内各岗位的岗位职责。特别是对"一岗多人"的情况，运用规范的语言明晰地确定各岗位在此项工作中要承担的责任。如某公司的财务部门的职责包括以下要项：会计核算、资金管理、预算管理、成本管理、财务分析等。

 4、使用规范用语 规范岗位说明书的描述方式和用语关系到岗位说明书的质量，因此这一工作不容小觑。标准的岗位职责描述格式应是"动词+宾语+结果"。动词的选择可参照岗位职责动词使用规范表；宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作的完成要实现的目标，可用"确保、保证、争取、推动、促进"等词语连接。例如人力资源部部长负责人力资源战略工作可描述为"负责组织制定人力资源战略和人力资源规划，保证为公司的发展战略提供有效的人力资源支持"。

 5、建立动态管理机制 岗位说明书管理工作相当重要，行业的发展、企业的变革会给岗位提出不同的要求。因此企业编写出规范的岗位说明书后，人力资源部应建立岗位说明书的动态管理制度，由专人负责管理更新。目前，我国很多企业已开始注重这一问题。如联想集团甚至规定每半年对岗位说明书修正一次。