一个白领美眉的搞笑日记

今天是我正式上班的第一天，公司发了两套雪白的衬衫。老总说，我们上班天天都得穿上它。这终于解开了深藏在我心里多年的谜团，原来所谓的白领就是穿着白衬衫上班的人。老总让我暂时在办公室里搞文秘，虽然和我所学的冶金专业极不对口，但我依然从大局出发，服从了组织上的分配。
中午，主任递过一叠文件叫我去复印。在学校时天天都和铁块、矿物打交道，我啊会用复印机呀。
走进文印室，直接就把一叠文件往一个果皮箱般大小的机器里送，结果文件变成一大堆"爆米花"，我才知道道那玩艺儿是废纸粉碎机。气得主任叼在嘴里的烟头掉到地上N次。
周二主任去开会，忘了关电脑，打电话回来叫我下班的时候记得关一下。这不是赶鸭子上架吗？咱冶金系用的是锄头加钢钎，还没同高科技接上轨。
我围着电脑转了数圈，不得关机要领。遂自作聪明打电话问主任，遥控器放在哪？只听电话那头扑通一声，然后断线。
后经证实，主任被我极具创意的高难度问题惊得双脚发麻，掉进了一个施工中的下水道。
周三多云"太阳当头照，花儿对我笑"。今天发工资咯！心情飘逸得很（小资都爱用这词儿）。拿着工资卡，极其激动地草拟了一份购手清单：唇彩、面膜、连衣裙、丽人靴.......一加总额，整整三千八，比工资海出了一大截，最后只好用幻想来满足自己。
好姐妹打电话来，说商业城打折打得厉害，遂决定转移战场。
地阵疯狂的"抢滩登陆"争夺战之后，虽然工资已牺牲大半，但心情依然飘逸。
周四小雨今天写了一篇超凡脱俗的工作简报，受到主任的口头表扬。一时兴起，拿出徐志摩的诗集进行深研。
忽闻隔壁有人哄笑道："这徐志摩擦皮鞋的技术可真不赖啊！"心中的偶像被无情玷污，心里甚是郁闷。
终于忍无可忍，前去指责道，"徐志摩啥时擦过皮鞋？""天天都在公司门口擦。"对方怕我不信，往窗外一指。"那便是徐志摩师傅，技术可棒了。"放眼望去，一个干瘪的老头正干劲十足地挥舞着鞋刷。
我倒.....事后才知，擦鞋师傅的确叫"徐智模"。
周五晴转阴不知道是不是因为我的脸蛋跟张柏柏芝一样，长得太过于"平常"的缘故。办公室里的骚扰电话一直不断。
尽管我粗鲁的骂声犀利无比，却无法割破那些骚扰者的厚脸皮。
电话声依然不绝于耳。一阵清脆的响铃之后，我拿起话筒便厉声骂道："你这个色狼、变态狂...."等我骂完，对方发话了："现在色狼叫你把文件夹拿过来一下！"我一听，吓出一身冷汗，MY God ，那声音好有磁性哟，好像是老总耶！
结果证明了我的听觉是敏锐的，老总接过文件夹时，还不断地问我，"我真的很色吗？"我一直不敢抬头，出门时感到脖子有些酸痛。

中国IT技术人才工资水平大曝光

"金三银四"说的是每年的3月和4月人才市场的活跃期，这段时间也是IT技术人员更换工作--"跳槽"的高峰期。与此同时，各大公司的业务的调整和开拓也为IT技术人员的求职提供了更多的就业机会。

　　对于换工作的人来讲：工资薪水和职业的发展空间是大家需要重点考虑的两大更换工作的因素。其中，以工资薪水这一因素为大家考虑的最多。

　　但由于工资的水平高低，往往是一个人和一个单位最为敏感的事情。要得到比较确实的答案也是非常难的事情。IT168调研中心根据2006年底针对国内的IT技术人员所做的样本高达9110个的调研数据，从这些参与调研的IT技术人员的提供的工资水平的范围，通过加权估算模型大致计算了出目前国内IT技术人员的平均工资水平。并在此基础上，按照IT技术从业人员的工作经验、职位、所在行业和区域估算出了相关的平均工资水平。我们希望这是数据，能够为大家在新的一年中找到好的工作提供一个参照。

　　一、4-5年的从业时间薪资水平增长的一个门槛

　　工作年限的增加也意味着工作经验的丰富和实际能力的提升。调查显示，IT技术人员的平均工资水平和其从业时间也是呈正相关，随着从业时间的增加平均工资水平就越高。对与IT技术人才来讲，可谓是资历越老约值钱。从下面图表中，可以看到，IT从业人员的平均工资水平和其从业时间呈阶梯状上升，对于新入行的技术人员（从业时间小于1年）来讲，工资水平在1157元；从业经验在1-3年后，平均工资水平增长了65%；从业经验累积到4-5年后，平均工资水平增长到了2913元。当跨过4-5年的门槛后，从业经验在6-10年之间时，工资水平增长的最为明显上升到了5351元。对于从业10年以上的IT技术人员，基本上都已经成为各行各业的应用专家了，平均工资也达到最高水平6327元。

　　二、不同地域的IT技术人才的平均工资水平状况

　　在国内，发达地区和不发达地区的薪资水平差异比较大。IT技术人员的平均工资水平也不例外。调查显示，在IT应用发达的上海市的技术人员的平均工资和四川省的技术人员的平均工资水平相差3664元。平均工资排名在前10位的省市看，可以分为6个级别。第一级别是上海和北京，平均工资水平在5000- 4000元之间；第二级别的是广东省，平均工资在3000元左右；第三级别的为辽宁省、浙江省和天津市，平均工资在3000-2500元之间；第四级为江苏省、福建省和湖北省，这里的IT技术人员的平均工资为2000元左右；第五级是四川省，平均工资水平为1883元。

三、IT技术人才平均工资水平排名的前十大行业

　　从平均工资排行在前十位的行业中看，IT技术人员的工资水平最高和最低相差在一倍左右。从平均工资的分布上看，可以分为3个级别。其中金融行业的平均工资水平最高，其次是独立软件开发商，这两个行业的平均工资水平在4000元以上，工资水平属于较高的级别；而大部份的行业平均都集中在3000元左右，这些行业分别为电信、商业流通、系统/网络集成、交通/运输/物流、电子制造业和石油化工行业，这些行业的平均工资水平属于中等。平均工资处于中低水平的行业为制造业（非计算机）和媒体与传播行业，这两行业的平均工资水平在2500元左右。

　　四、企业中平均工资最高的十大IT技术职位的分布状况

　　本次的调查的数据来自于全国范围，由于地域、行业、公司规模等对IT技术职位的工资水平也是非常大，调查结果显示的是全国范围内的平均水平。从调查的数据上可以看到，影响IT技术人员在企业中工资水平另一个因素，就是的职位高低。职位的高低也决定着，IT技术人员在企业信息化建设中的角色的轻重。从平均工资在前十位的职位的数据来看，这十个职位可以分为六等，排名第一的CIO/CTO职位的平均工资比最末位置的测试工程师之间的平均工资相差5000多元。其中，第一等是CIO/CTO，这个职位是企业信息化建设的关键和核心角色，平均工资水平也是最高达到7902元。第二等级的是高级顾问和软件架构师，他们的平均工资水平在6000元左右。第三等的是项目经理，这个职位的平均工资水平为5154元。第四等的是系统分析/设计师、咨询师和业务分析师，这三个职位的平均工资水平在4541到4272之间。第五等的是数据库管理员和高级程序员，这两个职位的平均工资分别为3780和3256。第六等的是测试工程师，其平均工资水平为2189。

　　五、结论

　　通过调查数据的分析，我们可以看到目前国内IT技术人员的平均工资水平呈现出以下特点。

　　特点1：业时间越长，平均工资水平越高。

　　对于IT技术这个领域，原来大家的印象是吃青春饭的。也就是随着年龄的增加，越老越不值钱。但通过本次调查的结果，可以看到：对于IT技术人员的职业生涯和其它领域一样，也是经历一个学习期→实践期→成熟期→稳定期。其平均工资水平也随着其技术运用能力的成熟，逐渐走向高峰。

　　对于广大初次求职的朋友，如果没有找到一个薪水较高的工作，也不要着急。毕竟，国内的大型公司的高新就业岗位相对较少，立志于从事IT技术学生朋友在从学校毕业后，大部分的都进入了一些中小型公司。只要你能够在本职岗位中，顺利的度过学习期和实践期，你的下一份工作一定不会令你失望。

　　特点2：东西部地区的工资水平差异太大

　　从调查中可以看到，东部地区和西部地区的工资水平相差近3倍。从就业环境来讲，东部地区的大型公司和IT技术应用水平较高的企业数量明显高于西部地区，这些企业已经开始享受到了IT技术给企业的生产、管理和运营带来的好处，他们愿意花高新来聘请那些技术成熟的IT技术人员，来提升企业的信息化应用水平。同时，一些大型的软件开发公司和网站也分布在这些区域，他们对信息化应用人才的需求也是非常大的。而反观中西部地区，企业信息化建设的水平和动力还明显不足，一些地区虽然也上马了一些软件开发园等能够为IT技术人员提供就业机会的项目，但是都是把该区域的技术成才当成了廉价劳动力。导致了这些地区的人才外流非常厉害。人才的外流，使这些地区的IT应用水平和能力始终保持在一个比较低的水平。如果西部地区不能提高IT技术人员的工资待遇，东西部的信息化发展的差异很难从根本改变。

　　特点3：不同行业IT技术的应用水平差异，导致IT技术人员"贫富不均"

　　金融、软件开发、电信和这三个行业的平均工资水平最高。从IT技术的应用上，这三个行业的相对比较成熟，水平也比较高。在这三个行业的经常出现有高薪招聘的信息，从他们对技术人员招聘的广告中我们可以看到，他们对IT技术人员要求都比较高，而且都是需要能够熟练掌握本行业IT应用技术的技术高手。

　　相比之下，而其它行业的企业对于IT应用还处于起步阶段，应用水平相对较低。大部分IT技术人员在企业中任职都是在一些辅助部门，还没有成为支持和保障企业业务快速成长的核心部门。因而，他们给予IT技术人员的待遇普遍偏低。

　　特点4：技术职位的高低，决定了IT技术人员的薪水待遇差异

　　从排名前十位的IT技术职务来看，CIO/CTO的平均工资水平是测试工程师的3.6倍。估计在一些大型的企业里，这种差异会达到10倍甚至更多。从公司薪资设计上看，工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。对于不同职位的IT技术人员来讲，不同的职位所要求从业者本身的技术水平和技术应用能力是不同的，职位越高对从业人员要求也越高，同时对企业所承担的责任也比较高，相对来讲薪资水平也比较高。而对于那些从事常规性IT管理的职务，如技术维修、网络管理员等，由于分工都比较明确、应用技术都相对成熟，因此在同一公司中相对的薪资水平比较低。

北师大大四女生吴莹莹上任外企副总裁(图)

去年曾在全国引起广泛关注和质疑的北师大大四女生吴莹莹上任了。

　　这位21岁的美丽小女生去年底让全国媒体炸开了锅：北京师范大学心理学专业一名尚未毕业的大四女孩，被美国一家软件公司聘为亚洲区执行副总裁，真的？假的？天才？炒作？

　　神秘的光环一下子投射到她的头上，全国媒体掀起了铺天盖地的报道，其中更有很多质疑声：不是副总裁，只是个助理；没有100项发明，只有两项专利发明，而且是些小聪明。

　　如今，她上任了，虽然算她在内目前公司只有3个人。她在北京租住一套130平方米的房子，她顶头上司--总裁的位置还空着，传说她有50万年薪……

　　在凤凰卫视《鲁豫有约》节目中，她老练地应付着著名主持人陈鲁豫。

　　年薪真的有传说中50万那么多吗？在《鲁豫有约》里，吴莹莹这个21岁的应届毕业生，非常老练地回避了这个问题，她说："其实我觉得工资的话，只是个人价值的一个小小的符号，但是具体根据我公司的规则的话，公司的所有员工都是不可以透露公司的工资。各个媒体都有自己不同的猜测，50万是他们所做的推测吧。"

　　一次大赛出人头地

　　2006年3月，吴莹莹受邀参加第30届ACM大赛（ACM是世界第一个也是最大的科学教育计算机组织，这项竞技比赛也被称为程序设计领域里的一项重大赛事，叫ACM国际大学生程序设计竞赛），并有机会获准进入ACM主席团担任义工协助大赛的组织活动。

　　吴莹莹在该赛事上的出色表现同时为她赢来了去斯坦福大学访问的机会。2006年9月，经过四天面试，吴莹莹带着副总裁的身份结束了在斯坦福大学的访问，回到了北京师范大学后便加入了由中国教育部、共青团中央和人民日报主办的2006全国大学生年度人物的评选活动。

　　副总裁引起全国关注

　　2006年12月7日，北京师范大学召开新闻发布会，宣布该校大四女生吴莹莹被一家美国软件公司（TopCoder）聘为亚洲区执行副总裁，这一家美国公司是成立于2001年的新公司，通过组织网络竞技的形式，替GOOGLE、雅虎、因特尔、摩托罗拉以及微软等大公司招募国际一流的软件开发者。而这个女生，创造了一百项发明和三项国家专利（"OPEN书系快速检索装帧技术"、"速查字典及其检索方法"以及"动态计数印章"）。神秘的光环一下子打在了吴莹莹的头上。关于她的报道很多，有很多赞扬的声音，也冒出很多疑问。有人质疑这是虚假炒作：吴莹莹不是什么副总裁，而只是个助理，也没有100项发明，是两项专利发明而不是三项，而且发明只是一些小聪明。

　　2006年12月25日，教育部新闻发言人表示，北师大反馈的吴莹莹同学的基本情况是属实的。当时推出来这个同学主要是从培养创新人才的角度去介绍的，而不是单独说她有多么神奇，可能有些媒体对该事件有夸大的成分，算是对质疑事件的最终定论。

　　赛出人生第一段爱情

　　从国内大赛到国际大赛，不仅带来了成绩，还为吴莹莹带来了人生的第一段爱情。吴莹莹的男朋友在斯坦福大学学习，吴莹莹的父母见过他，觉得是个挺好的孩子，但父母的意思是孩子还挺小，不要过早恋爱，应该把更多时间放在工作上和学习上。

　　吴莹莹是在ACM竞赛上认识男友的，对方不在北京上大学。他们对计算机编程都感兴趣，但专业不同。吴莹莹学心理学，他学数学。吴莹莹觉得自己和他完全没有可比性，他非常厉害，自己只是一种兴趣爱好。他现在还在美国念书，平时就在网上聊天，打打电话。对于未来，两人都没有特别设计目标。

　　喜欢做饭，吃素

　　回来以后吴莹莹就开始要兼顾两种的生活，上学和管理公司，每天只睡五个多小时。吴莹莹的办公室在双子大厦11层，这间办公室只有近20平方米，3张办公桌3个人。这里与美国总部92人的团队不同，在北京的员工只有3人，吴莹莹管理着另外2个人。吴莹莹说自己目前是亚洲区的最高执行官，因为总裁位置还空着。

　　吴莹莹的工作是到各个大学里面去，和学生组织联系，如计算机协会、学生会、计算机系主任或经济学院副院长等，向他们介绍公司的竞赛。从开始的害怕不安到现在的轻松老练，吴莹莹在学习与人沟通中成长。

　　吴莹莹是跳傣族舞的。因为看中了一个很宽的客厅，可以练功，她就把那房子租下来了，130平方米。她偶尔会回8个人同住的宿舍。虽然没有时间做饭，但厨房像模像样，她说："我喜欢做饭。最近这段时间确实做饭的机会很少，可是我在斯坦福的时候顿顿饭都是自己做的，因为斯坦福在一个非常偏远的地方，我每次去超市要开车将近一个小时。" 吴莹莹吃素，不过是蛋奶素，鸡蛋和牛奶都吃。

　　初三发明第一个专利

　　吴莹莹的第一个发明叫做速查字典。她从小学五六年级开始想做这个东西，初一、初二的时候开始有雏形，初三的时候获奖拿专利。吴莹莹并不是个学习成绩很拔尖的人，她中学的时候排第20名。

　　吴莹莹经常晚上搞发明。"有一次我煮叶绿素，把那个酒精灯放在烧杯上，烧杯里边放着磨碎的植物叶片和酒精，准备把叶绿素煮出来。家里没有酒精灯，我自己想方设法搞到的，就在卧室里边做，旁边就是我的床，经常晚上煮到两三点钟，我躺在床上盯着那个酒精灯煮啊煮啊煮啊，现在想着很害怕。因为要提出叶绿素需要纯酒精的，很危险。"

　　吴莹莹回忆小时候一件非常有趣的事："小学语文有一门课，说有一个旅行家在森林里边打了一只松鸡，但他什么都没有，只有一点盐怎么吃呢？他就把那个松鸡用泥包上埋到土里边，然后在上面架起火烧，上面生起篝火烤了一晚上以后，他人很暖和了，而且把土挖开，再把松鸡拿出来，然后把土扒开的候，那个鸡毛就会跟着土一起掉下来，鸡肉就可以直接吃。然后我就用一模一样的办法，把土豆埋在地里在上面生火，第二天挖出来，一掰开，皮肉真的分离，可以直接吃。"

　　保持给父母写信的习惯

　　吴莹莹从小成长在一个知识分子家庭，她的爸爸妈妈如今都在四川成都工作，父亲吴雪健是消防工程的建筑师，母亲王云荣是该消防公司的老总。

　　吴莹莹的性格更像妈妈一些，她觉得妈妈很坚强，而且是一个事业型的人，她很向往那种坚强的事业女性。

　　吴莹莹和妈妈聊QQ聊MSN，也发电子邮件，但她一直保持着给爸妈写信的传统习惯。她觉得这是一种生活的心情："有时候你拿着那个笔，在纸上笔尖划过纸，然后那张信纸是你抚摸过的，当拿到亲人手的时候，那种感觉会不一样。"当外界的质疑和批评嘲笑袭向21岁的吴莹莹时，她躲在房间里，给妈妈写信时泪水滴在信纸上。吴莹莹说："我远远还没有学会积累那种经验，应该如何去面对和处理这些事情，所以刚开始的时候是非常艰难的。"

　　吴莹莹说，还没有感觉到自己是成功的，只是觉得自己才刚刚开始走自己的路："只有当我自己的内心真的寻找到那种平衡和安宁，我觉得我的生活是坦然而且安定的，而且我的存在能够让我身边的人感到更幸福，我觉得这个时候我就会对我自己很满意。当我的努力能够为国家为社会作出贡献，哪怕只是很微小，我就会觉得真的达到我人生的终极目标了。"

福特：5美元点燃员工激情

1914 年 1 月 5 日，福特宣布将工人日薪金提高到 5 美元。 　　差不多一百年后，当我读福特的传记，读到这一部分，不知不觉眼睛就湿了。多少年来，从来没有一本讲企业家的传记让我流泪，但我的确被福特的日薪 5 美元所感动。当然，让我感动的并不是 5 美元本身，没有任何金钱能够让人感动。真正让人感动的是在报酬背后，福特这样一家伟大的公司如何对待员工，又是如何对待它所赖以生存的社会的。 　　这个具有重大历史意义的新闻稿的开头很特别。为了见证这一伟大的行为，我把它照录于此： 　　1. 福特汽车公司，全世界最大最成功的汽车制造公司，将于 1 月 12 日做出工业界迄今为止最伟大　的有关工人报酬的改革。 　　2. 我们将一次性把工时从 9 小时下调到 8 小时，并向每名员工提供利润分成，22 岁及 22 岁以上的员工每日的最低收入将是 5 美元。 　　参加新闻发布会的记者听到这里，手都僵硬了，铅笔停止在手中。而当这些新闻发布在当天的报纸上之后，在底特律的曼彻斯特大道，人拥挤到难以移动的地步，每个人都想到福特去拿 5 美元的日薪，因为他们现在连 5 美元的一半都拿不到。1 月 12 日，是一个寒冷的冬日，气温接近零度，但这一天却因为 5 美元报酬正式生效，气氛变得极其热烈。 　　将近有一万两千求职者围住了福特公司，而在开往底特律的各种车辆上，还有成千上万的人源源不断地赶来。由于福特无法满足如此众多的求职者，沮丧而愤胖�那笾罢甙压�司围了个水泄不通。最后不得不出动消防车用高压水龙头驱赶人群，但人们干脆把水管割断了。 　　在南方，长期受压抑的黑人听到，在福特可以与白人一样获得日薪 5 美元，于是许多黑人开始向底特律迁移，他们写了无数蓝调来歌颂福特： "我要去底特律，去找一个叫福特的人，找一份好工作，不再挨饿！" 　　"5 美元的伟大意义在于，福特公司重新定义了工业资本主义"福特是全世界第一家认识到以下一点的公司： 市场化的利益调节机制，不仅可以调节劳动力，而且可以调节全社会对于"人"的认识。福特在日薪金 5 美元的政策中，有一个特殊规定。并不是所有的人都可以享受日薪 5 美元的，如果你不符合下列条件，那么，无论你多么努力，多么有成效，都不可能享受 5 美元，而只能享受 2.38 美元的标准工资： 　　1. 同家人生活在一起的已婚者，并乐意照顾家庭。 　　2. 如果你是年龄 22 岁以上的单身，那么，你要为人节俭。 　　3. 如果你是 22 岁以下，若有近亲或血亲要你帮助，那么你也可以享受。 　　这不是"作秀式"的规定。福特为此专门成立了一个社会部，走访应聘者的表现与家庭情况，很少有人做得了假。通过这种唐吉谥�率降�"战风车"行为，福特非常清楚地向社会表明： 福特提高薪酬，是为了体现上帝给予每个家庭的幸福时光（这一点甚至成了福特公司的核心价值观）。福特绝对不让自己成为酒吧和妓院的财源。 　　当有人问福特： 一个清洁工如何可以拿到那么高的工资？福特的回答是： 通过收集地板上的小工具和小零件，清洁工每天可以为我们节省 5 美元。从这种思维中，我们清楚地看到福特把自己这一行为上升到了如何经营公司、如何使企业强大这一层次。那就是： 员工对工作的热情付出，是一种成本很高的行为，绝对不可能通过强迫得到。 　　所以，如果你想要员工的付出，那么，你就需要首先对员工投资。就像沃尔玛的说法那样，如果你想要员工照顾好你的顾客，那么，请首先照顾好你的员工！而一旦当企业把投资重点从设备转移到员工身上，整个生产程序将会产生出难以想象的效益。换句话说，企业真正强大的是它的员工，而不是它的机器！ 　　事实证明了福特这一伟大思想的正确。实行这一政策后，"每个人都把公司徽章别在衣服外面，他们都以成为一个福特人为荣。本来，徽章是进出工厂的一个证件，但无论是星期天还是下班之后，他们一直都戴著徽章，目的是告诉别人： 我是福特人！" 　　差不多一百年后，历史学家布林克利（Douglas Brinkley）在总结福特的一生时，发出了这样的感叹： "如果没有福特管理层的执著努力与过人才能，工业化民主上的这种双重进步可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取，使革新在短短的一年内就完成了。" 　　事实上，福特推行这一政策之前，一直被工人的短缺所困扰。我们都看到了实行日薪金 5 美元之后福特获得了什么。长时间以来，人们把社会责任与企业赢利看成对立的两个方面，似乎社会责任就像税收一样，要从企业拿出些什么，才能获得社会的认同。在这个意义上，我觉得福特的日薪 5 美元政策帮助我们从一个新的角度看待公司的社会责任： 公司以经济的办法来提高员工的满意度与竞争力，才是公司追求社会责任的最佳选择。 　　员工满意了，企业的竞争力提高了，社会自然也就改变了，我觉得这才是公司服务于社会的基本逻辑。

出处：财富・中文版

谁是HR的真正客户？

"我们研究的目的就是搞清楚应该如何提高HR人员的效率，并进而帮助企业更好地管理员工、提高企业的效率。我们不从数据开始，而是从企业和人力资源领域面临的挑战开始。" 戴维。尤里奇开宗明义，"听完这堂课你将了解到企业和人力资源管理职业所面临的挑战，界定出HR人员为了确保个人和组织的成功所必须具备的胜任素质，最后还将得到一些可行的行动计划。" 　　2007年1月18日，借这位享誉全球的管理大师首次来华之机，清华大学经管学院请他莅临"大师讲坛"，围绕20年前开始、如今已经进行到第五轮的密歇根大学全球人力资源胜任特征研究，分享了他们在2007年1月刚刚发布的《全球人力资源发展趋势与最佳实践》研究成果。 　　HR人员的素质可以影响19%可控的企业绩效！戴维。尤里奇在课堂上对这个研究结果强调了多次。"我们所有的研究其实都旨在解答如下两个问题：HR人员需要哪些素质才能够胜任人力资源管理工作、取得个人的成功？为了帮助企业提高绩效，整个人力资源部门又需要具备哪些能力？" 　　企业成功需要的能力 　　全球化、技术进步，以及企业内外部人口的变化（包括消费者和客户的变化），都给企业带来新的挑战。企业要走向全球，不仅要不断提高自己的制造能力，还得同时兼顾分销、顾客、营销和品牌。技术的发展，使24小时全天候的合作成为可能，也消除了消费者和企业之间的壁垒，消费者的购买行为随之革新。技术还直接影响着人们的工作方式，不断增加人们的联结度。员工的流动性变得更强，企业不得不学会欣赏那些有不同意见的员工，管理好他人的意见。顾客的期望值也在大幅度增加和快速变化，总希望企业可以做出一些新的东西。同时，客户的选择也越来越多。 　　面对这些挑战，企业必须建立起高效的组织，而人力资源部门就是帮助企业创造、维护组织能力的部门。在如今的知识经济里，人力资源变得越来越重要，企业对人力资源的需求也在不断增加。竞争对手可以模仿企业的资金渠道、战略和技术，却不能够模仿企业当中的人。 　　"只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控的因素。而在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质。"戴维。尤里奇提醒道。显然，提高HR人员的素质，已经成为提高企业绩效的一个捷径。 　　HR人员的最新素质模型 　　"现在，如果想成为一个优秀的HR从业人员，就必须掌握六大纬度，扮演好六种角色：可靠的实践家、文化的引导者、战略变革的建筑师、日常工作的战术家、业务的盟友，以及人才管理和组织的设计者。"课堂上，教授给出了 2007年1月份刚刚完成的第五轮研究对素质模型的更新（见图示）。 　　"数据本身并没有用，除非你能够把数据转化成一些信息。"戴维。尤里奇又对每一纬度做了进一步的细分（见表1）。 　　如何做一个可靠的实践者 　　课堂上，一位学员分享了他的经历。以前，他在一家电信企业做HR主管，进公司第六个月的时候，他和一位销售主管一起进行了一次销售员面试。应聘者是销售主管以前的一个雇员，销售主管非常信任他，希望可以雇佣他。但是HR主管在面试之后发现，这个候选人的绩效表现并不是很好，为此，他们发生了争执，销售主管坦承他想雇佣熟悉的人。最终，他们去找总经理解决，总经理评估之后也认为不合适，最终没有录用。"这件事情之后，所有的销售人员都非常尊敬我，觉得我很职业。" 　　"你有很好的观点，你帮助其他人成功，因为你的建议避免了糟糕的人选，这是很好的。你要问自己：自己对这个企业的成功有没有观点，愿不愿意和管理层进行分享？你能不能够建立一种关系，可以充满尊重地去发表不同的意见来帮助企业发展？" 戴维。尤里奇教授点评道，"这些就是可靠的实践者所需要的关键技能。只有这样，我们才能够更高效地做好HR的工作。" 　　"作为一个可靠的实践者，不仅必须诚实地提供服务和结果，还要建立积极的关系，以积极的态度进行HR工作。"在戴维。尤里奇看来，要成为一个可靠的实践者并不抽象，而是一件非常具体的事情。"我们的研究和经验告诉我们，有以下几个核心因素可以帮助我们建立信任关系。" 　　1.倾听。要具备好奇心，学会问问题，了解其他人的需求是什么，并且仔细地倾听他们所说的话。 　　2.找到共同信仰的基石。HR人员如果要和业务经理进行合作的话，就必须找到相互之间的共同点。 　　3.要花一定的时间在一起。通过分享，才能够知道应该相信什么。 　　4.提出不同意见的时候，必须以尊重的态度提出来。 　　5.建立关系的时候，要从简单的事情开始，先找到简单的方法建立信任关系，特别是和业务经理。 　　6.要有自己的观点。HR人员必须要对业务有自己的观点，对企业如何成功有自己的想法，只有这样才能够更好地成为可靠的实践者。 　　如何做一个优秀的文化引导者 　　"文化应该从外向内来考虑。要成为一个很好的文化引导者，不仅仅是在墙上写一个价值声明，而是要创造文化，使文化具有个性化，要建立一个企业的品牌。" 　　戴维。尤里奇讲述了发生在8年前的一个真实故事："8年前我经常旅行，主要在美国，因为家庭的原因。有的时候我感到旅行很枯燥，因此我开始记录我所有飞过的航班以及晚点的情况，一年以后看我的记录，总共坐了360次航班，有230个航班都是同一家航空公司的，平均晚点40分钟。于是我找到这家航空公司总经理的联络方式，给他写了一封信，给他看了我的晚点记录，并给了他3天的账单。他说他不会付钱，他会改变公司的文化。我问他改变文化的意思是什么？他说想写一个声明。我跟他说我非常尊重你，但是你完全不理解文化是什么。"这位总经理错误地从企业内，由里及外地考虑企业的文化。 "企业文化应该反映在管理层当中，表现在怎么做事情上，具体落在一些规范、制度上。" 　　一个HR人员，要给企业建立一个文化，得走如下几个步骤： 　　1.让高层经理来回答问题，公司应该著称的三样东西是什么，特别是在我们最好的消费群当中？比如，召集15个高级经理来开会，每个人都给出了3个答案，就可以得到45个答案，其中选择最多的基本上是出现了30次的，即占到67%.然后再对答案进行分类，类似的回答都放在一类里。 　　2.和高层经理深入沟通。"实际上，高层经理的共同认识应该达到80%，那么，怎样把67%转到80%呢？这就需要HR人员跟他们进行对话。"究竟公司在顾客的心目当中应该有什么样的形象，想以服务著称还是可靠性，抑或创意著称？然后把获得的答案转变成客户所用的话语加以表达。"必须把这些话都转换成为消费者说的话。" 戴维。尤里奇强调道。 　　3.确保消费者和员工都了解到你的目标，制订明确的行动计划。戴维。尤里奇建议，要建立一个沟通计划，告诉大家公司希望被看做什么样子，要让员工能够说出企业文化所倡导的具体做法，还可以改变公司一部分工作流程。"经过这些自上而下、自下而上和平行的全方位沟通，就能够保证企业文化的全方位宣传。也就有了非常明确的90天行动计划，在接下来的90天怎么做也便显而易见，接下来一个又一个90天，不断地循环。" 　　总之，要成为一个文化的引导者、创建某种企业文化，做法很简单，就是从外而内，首先希望客户怎么看企业，然后把这个想法传递给员工和客户。 　　课堂上一位学员提出了异议："即使是在高度市场化的企业，也存在着两种思路，一种是老板的思路，一种是市场需求的思路，这两种思路往往并不完全一致，究竟应该服从于市场还是老板？" 　　"HR服务于业务经理，给经理带来价值的最佳方法是什么？一种方法就是听他的命令，按照他的想法做。另外一种办法就是向外看，了解一下他想要的成就，帮助他满足他所服务的对象的需求。"在戴维。尤里奇看来，HR人员总是强调自己的客户是公司里的员工，并花了很多时间服务于公司的员工和业务经理，包括总经理，却忽视了真正的客户―企业的投资者、消费者和企业所在的社区。如果HR人员能够把这些最终客户服务好，自然就能更好地服务于企业内的业务经理和员工"。 　　如何管理人才、做好组织设计 　　"组织结构有三个作用，厘清谁扮演什么角色，谁是领导者，谁是跟从者，每位员工在公司扮演什么角色；明确责任，包括要做出的决策；还有一个作用就是确定做事的指导原则。 　　管理人才意味着什么？设立奖惩制度、开发人才、塑造组织、培育沟通等等。HR人员首先必须把正确的人才引入到这个组织当中来。之后就是表明承诺和决心，也就是说要让招聘进来的人愿意辛勤地为企业工作，做出贡献，并且愿意留在这个企业当中发展。如果HR的承诺、决心比较低，就不能把人才留下来，那也就会更难招到好的人员，进而形成一个恶性循环。 　　找到好的人才，管理好对员工的承诺和员工的胜任力，接下来就是组织设计了。HR人员要识别、审查并且改进企业的组织能力，使它和企业的业务策略搭配，比如说领导力的培养平台、问责制度的效力等。 　　如何成为战略变革的建筑师 　　在航空公司，每一个航班都有一张核对单，飞机起飞时，驾驶员都要拿着这张单子一项项地核对，所有项目都正确无误后才能够起飞。"我们也应该学习这一点，如果在公司内部有变革，就需要先确定出一些关键的变革因素，给出自己的核对单。" 　　管理变革是成功的关键。人们通常都知道应该怎么去做和做什么，却不见得能够做好，必须把知道的落实到行动上，变革才有意义。课堂上，戴维。尤里奇给出了一个包含七个问题的核对单（见表2）。 　　"HR人员要做的就是与研发、工程、市场营销等各部门人员一起坐下来谈，看一下企业要取得什么样的目标，分析是不是有领导、需求、目标、承诺、制度，是不是有决策和衡量措施，按照这个核对单判断一下变革能不能实现。" 　　如何做日常工作的战术家和企业业务的盟友 　　HR必须引进合适的技术完成HR工作，同时还必须确保日常要做的必要工作都能够完成。运用技术来促进变革，并且利用HR的信息系统做出更好的决策，同时还必须关注市场的政策，比如说劳工立法等等。 　　最后就是做业务的盟友，与企业的业务联系起来，帮助企业取得成功。首先要了解企业所处的环境、背景，必须知道公司是如何挣钱、创造财富的，还要让所服务的客户知道企业是如何达到客户需求的。 　　提高HR部门的效率 　　一位学员在提问环节抛出了一个非常好的问题：怎样对HR部门的五个利益相关方进行优先排序？怎样把HR有限的资源分配在这五大利益相关方上？HR部门有五大利益相关方：企业的投资者、企业服务的客户、企业内的部门经理、企业的员工和企业所在的社区。 　　"我们发现，成功的HR部门会把五大利益相关方都兼顾得很好。要优先排序，建议先查看一下现在的差距在哪里，找到了差距，再把更多的资源放在弥补差距上，然后来协调必要的资源。" 　　"HR工作的标准在不断提高，HR人员已经不能再像过去那样被动地工作，必须积极一些，确保自己有足够的资源（见表3）。" 在戴维。尤里奇看来，这正是避免陷入这种尴尬的有效手段。 　　"根据我们的研究成果，我建议HR部门应该率先关注投资者和员工，因为这样也就必须让业务经理和员工参与其中。HR部门关注的焦点应该是组织结构。换言之，组织第一，人才第二，行政第三。" 　　六大胜任素质可以为HR人员带来所需要的资源，帮助HR人员应对日益增加的工作需求，并达到平衡。一旦达到平衡，企业将会获得更大的成功， HR人员也将获得非常大的成功。" 　　感谢清华大学经管学院提供的大力支持 　　戴维。尤里奇（David Ulrich） 　　他是"人力资源"（Human Resource，HR）概念的最早提出者，并且对这个领域贡献卓著，被誉为"人力资源管理的鼻祖"；尽管他在中国的名声似乎还不那么响亮，但在美国《商业周刊》举行的管理教育家排名中，他却位列第一，排在彼得。德鲁克、迈克尔。波特之前；前密歇根商学院的院长评价说："管理者会认真聆听他说的每一句话，因为他对人力资源和变革的见地闻所未闻，他会将理论和实践很好地联系起来，这一点是他人无法比拟的。"

出处：商学院

OL必看 久坐大八危害

 

　　一、久坐不动会引发全身肌肉酸痛、脖子僵硬和头痛头晕，加重人的腰椎疾病和颈椎疾病。

　　二、久坐使人的全身血管血容量（外周血容量）减少，心脏功能减退，加重中老年人的心脏病，提前发生动脉硬化、冠心病和高血压等病症。

　　三、久坐使胸腔血液不足，导致人的心、肺功能进一步降低，加重中老年人心脏病和肺系统疾病如肺气肿感染，迁延不愈等。

　　四、久坐容易引起肠胃蠕动减慢，消化腺分泌消化液减少，出现食欲不振等症状，加重人的腹胀、便秘、消化不良等消化系统症状。

　　五、久坐可使直肠附近的静脉丛长期充血，淤血程度加重，从而使人的痔疮加重，导致大便出血、肛裂等症。

　　六、久坐还会使人的脑供血不足，导致脑供氧和营养物质减少，加重人体乏力、失眠、记忆力减退并增大患老年性痴呆症的可能性。

　　七、久坐还会导致人的心理压抑，爱发无名之火，精神状态欠佳，对外界兴趣逐渐降低直至全无兴趣。

　　八、由于有些中老年人经常处于静态且不爱说话，会加速语言功能的衰退，并使大脑反应能力变得迟钝，这与"用进废退"理论是一致的。

　　由此可见，长时间静坐，不仅危害人的健康，而且降低人的生存质量，请大家放弃这类不健康的生活和工作方式，牢记"健康来源于适度运动！"

人力资源规划编制

人力资源规划是一种战略规划,着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。 　　人力资源规划一般包括人员总规划、职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划、人员补充规划、人员考核规划、薪酬规划、人才分配规划、人力资源管理政策规划、投资预算规划等等。制定人力资源规划必须遵循的几个原则。 第一，必须充分考虑内部、外部环境的变化。人力资源规划只有充分地考虑了内外部环境的变化，才能适应需要，真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况作出预测包括风险和变化，最好能有面对风险的应对策略。第二，明确人力资源规划的根本目的，确保企业的人力资源。企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。第三，人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展，取得预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划，而且要面向员工规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的实现。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划，一定是能够使企业和员工共同发展的规划。第四，优质的人力资源规划是企业内部相关人员共同完成的，而绝非人力资源部单独所能够解决的问题。因此，人力资源部在进行人才资源规划时，一定要注意充分吸收各个部门以及高层管理者的参与，只有这样，人力资源规划才能够符合企业实际并落到实处。 　　在年度或季度结束时编制相应人力资源规划体系，步骤如下： 　　首先是根据企业的发展规划，结合企业各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资源需求的大致情况。结合企业现有人员及职务人员，职务可能出现的变动情况，职务的空缺数量等，掌握企业整体的人员配置情况，编制相应的配置计划。 　　其次是编制职务计划。企业发展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，因此，在编制人力资源计划时，不能忽视职务计划。编制职务计划要充分做好职务分析，根据企业的发展规划，综合职务分析报告的内容，详细陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容，为企业描述未来的组织职能规模和模式。 　　第三是合理预测各部门人员需求。在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况。在做人员需求预测是，应注意将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。 　　第四是确定员工供给状况。人员供给主要有两种方式，一是公司内部提升，二是从外部招聘。如果采取第一种方式，人力资源部经理要求充分了解公司各部门优秀员工，了解符合提升的条件的员工数量、整体质量等，也可与各部门经理联系，希望他们推荐。内部提升是一种比较好的方式，因为被提升的员工基本上已经接受了公司的文化，省去了文化培养的程序。其次是通过提升使员工得到某种满足，更易激发工作的热情和积极性。外部招聘相对来说比内部提升效果要差一些，但也不是全部，如果能够从外部招聘优秀人才并留住人才，得以发挥其作用，也是很好的。在确认供给状况时要陈述清楚人员供给的方式、人员内外部的流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。 　　第五是制定人力资源管理政策调整计划。该计划中要明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。人力资源调整是一个牵涉面很广的内容，包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。人力资源管理政策调整计划是编制人力资源计划的先决条件，只有制定好相应的管理政策调整计划，才能更好地实施人力资源调整，实现调整的目的。 　　第六是编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用等等。有详细的费用预算，让公司决策层知道本部门的每一笔钱花在什么地方，才更容易得到相应的费用，实现人力资源调整计划。 　　第七是编制培训计划。对员工进行必要的培训，已成为企业发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，另一方面是培养员工认同公司的经营理念，认同公司的企业文化，培养员工爱岗敬业精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间进度和可操作性。 　　最后，在编写人力资源规划时，还要注意防止人力资源管理中可能会遇到的风险，比如优秀员工被猎头公司相中、新的人力政策导致员工情绪不满、内部提升遇到阻力、外部招聘失败等等。这些潜在的风险有些甚至会影响到公司的正常运作，甚至造成致命的打击。规避这些风险是人力资源部的一项重要职责，在编写人力资源计划时要结合公司实际，综合职务分析和员工情绪调查表，提出可能存在的各种风险及应对办法，尽可能减少风险带来损失。 　　人力资源规划是一个动态的过程，必须关注影响人力资源规划的各种因素。实践中，我们发现，一些企业在人力资源开发与管理中，往往缺乏动态的人力资源规划和开发观念，它们把人力资源规划理解为静态地收集信息和相关的人事政策信息，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想。这是一种有害的错误观念。因为这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性，造成优秀人才的流失，对企业的发展壮大极为不利。所以，企业在做人力资源规划时，必须坚持动态的规划，必须密切关注影响人力资源规划的一些重要因素。真正做到人尽其才，才尽其用，使人才真正成为公司最宝贵的资源。

出处：红榜网

基于战略的人力资源规划流程

战略性人力资源规划要求规划主体在组织愿景、组织目标和战略规划的指引下针对人力资源活动的特点，战略性地把握人力资源的需求与供给，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，努力平衡人力资源的需求与供给，从而促进组织目标的实现。下图显示了人力资源规划的程序： 　　（１）认识组织愿景、组织目标和战略规划：人力资源战略规划主体只有充分认识组织愿景、组织目标和战略规划，他（她）们所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进组织实现其组织愿景和组织目标。 　　（２）认识组织目标对人力资源活动的影响：人力资源规划主体在充分认识组织愿景、组织目标和战略规划的前提下，还必须认识到组织目标对人力资源活动的影响，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。 　　（３）编制组织发展对人力资源的需求清单：人力资源的的两个任务之一就是获取未来人力资源的需求清单。在编制未来人力资源需求清单时应当运用统筹的方法，系统地、动态地考虑由于职位变动和组织发展而导致的人力资源需求。 　　（４）分析组织内部人力资源供给的可能性：人力资源规划主体在编制人力资源需求清单之后应当分析组织内部人力资源供给的可能性，编制内部人力资源供给清单。人力资源规划主体在分析组织内部人力资源供给的可能性时主要有以下几种方法：（Ａ）建立"技能清单数据库"；（Ｂ）利用"职位置换图"。（Ｃ） 制定"人力持续计划"。 　　（５）分析组织外部人力资源供给的可能性：当组织内部的人力资源供给无法满足组织未来的人力资源需求时，人力资源规划主体就应当审视组织外部人力资源供给能够满足组织未来人力资源需求的可能性，编制外部人力资源供给清单，从而主动地利用组织外部的条件来支持战略计划的实施，促成组织愿景和组织目标的实现。 　　（６）编制符合人力资源需求清单的人力资源供给计划：人力资源规划主体在充分认识组织未来人力资源需求和组织内部与外部人力资源供给可能性的基础上，就应当着手编制人力资源供给计划，平衡组织未来人力资源的需求与供给，从而为组织战略规划的实施提供人力资源方面的支持。 　　（７）制定人力资源规划的实施细则和控制体系：人力资源规划的实施本身需要一套严格的实施细则和控制体系，这样人力资源规划的实施才能够具备相应的控制方法、控制标准以及纠偏措施。 　　（８）实施人力资源规划并对其进行跟踪控制：人力资源规划的实施细则以及控制体系建立以后，就可以着手进行人力资源规划的实施，在实施过程中应当进行实时跟踪控制，保证人力资源活动不致偏离战略规划的轨道。 　　（９）采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划：人力资源规划是一个具有闭环特征的程序，因此在实施过程中应当对其进行及时跟踪，及时发现偏差，并采取相应的纠偏措施，从而保证人力资源规划与战略规划保持协调一致。人力资源规划应当持续地审视组织愿景和组织目标，保证人力资源规划能够有利于组织愿景和组织目标的实现，提高自身运作的有效性。 　　 　　综上所述，基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。

出处：人力资源网

人力资源规划内容与程序

人力资源规划的内容     狭义的企业人力资源规划包括两个层次：     ①人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。     ②人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划，等等。     这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。如表1所示。这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。 表1 人力资源规划内容一览表 计划类别 目 标 政 策 步 骤 预 算 总规划 总目标：（绩效、收缩、保持稳定） 基本政策：（扩大、收缩、保持稳定） 总步骤（按年安排，如完善人力信息系统） 总预算：××××万元 人员补充计划 类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等 人员素质标准、人员来源范围、起点待遇 拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗 招聘挑选费用 人员分配计划 部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度。 任职条件，职位轮换范围及时间 略 按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算 人员接替和提升计划 后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标 全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置 略 职务变动引起的工资变动 教育培训计划 素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风 培训时间的保证、培训效果的保证（如待遇、考核、使用） 略 教育培训总投入产出，脱产培训损失 工资激励计划 人才流失减少，士气水平，绩效改进 工资政策，激励政策，激励重点 略 增加工资奖金额预算 劳动关系计划 降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满 参与管理，加强沟通 略 法律诉讼费 退休解聘计划 编制、劳务成本降低及生产率提高 退休政策及解聘程序 略 安置费、人员重置费 人力资源规划的程序     人力资源规划是企业人力资源管理的一项基础性活动。     （1）人力资源规划的步骤     ①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的"硬约束"，企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。例如，《劳动法》规定：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘计划时，应遵守这一原则。否则，将被追究责任，计划亦无效。     ②根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源信息系统，为预测工作准备精确而翔实的资料。     ③在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。它是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。     ④制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。     （2）规划流程     人力资源规划过程还可以归纳为三个：评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源；制定满足未来人力资源需要的行动方案。     ①当前评价。     管理当局要对现有人力资源的状况作一考察。这通常以开展人力资源调查的方式进行。在计算机系统高度发达的年代，对于绝大多数组织来说，要形成一份人力资源调查报告，并不是一项困难的任务。这份报告的数据来源于员工填写的调查表。调查表可能开列姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目，发给组织中的每一个员工。此项调查能帮助管理当局评价组织中现有的人才与技 能。     当前评价的另一内容是职务分析。人力资源调查主要告诉管理当局各个员工能做些什么，职务分析则具有更根本的意义，它确定了组织中的职务以及履行职务所需的行为。例如，在博伊斯―凯斯凯德公司（Boise Cascade）中工作的第三级采购专业人员，其职责是什么？若其工作取得绩效，最少需要具备什么样的知识、技术与能力？对第三级采购专业人员与对第二级采购专业人员或者采购分析员的要求，有些什么异同之处？这些是职务分析能明确问题之所在，职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书说明职务规范。     ②未来评价。     未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。     人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。基于对总营业额的估计，管理当局要为达到这一营业规模配备相应需要数量和知识结构的人力资源。在某些情况下，这种关系也可能相反，当一些特殊的技能为必不可少而又供应紧张时，现有的符合要求的人力资源状况就会安定营业的规模。例如，税务咨询公司就可能出现这种情况。它常发现经营机会远比自己所能处理的业务大得多。其扩大营业的惟一限制因素可能就是，该咨询公司能否雇佣和配备具有满足特定客户要求所必须的工作人员。不过，大多数情况之下是以组织总目标和基于目标规定的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。     ③制定面向未来的行动方案。     在对现有能力和未来需要作出全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。可见，人力资源规划不仅为指导现时的人力配备需要提供了指南，同时也预测到未来的人力资源需要和可能。     也有人将人力资源规划的程序，分为五个步骤：     第一，弄清企业的战略决策及经营环境，是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。     第二，弄清企业现有人力资源的状况，是制订人力规划的基础工作。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法。人力资源主管要对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。     第三，对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。     第四，制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划，是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求，以便有关部门照此执行。     第五，对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价计划质量，找出计划的不足，给予适当调整，以确保企业整体目标的实现。

信息来源：李啸尘 《新人力资源管理》

如何确定岗位的任职资格？

确定岗位的任职资格，不仅要考虑工作对员工的要求，也要考虑员工要从工作中得到的利益。 　　一般来说，任职资格是属于工作说明书的内容，从工作分析中得出。然而，在实际工作中，不仅存在工作对人的选择，而且存在人对工作的选择。因此，要使工作效率最大化，不仅要研究工作对人的要求，而且要研究人对工作的要求。只有使两者结合起来所确定的任职资格才是最有效的。 　　什么样的任职资格最好 　　有这样一个案例。在我国中部的一家国有企业的人员配置过程中，企业领导认为，英语水平是学生素质的重要部分，它直接体现了学生的水平和档次。选择英语好的应聘者总比差的要好一些。因此，在招聘与选拔的过程中，对英语的考察设置了相当大的权重。然而，在本单位的实际工作中，英语几乎没有任何用处。两三年后，所招聘的几名大学生纷纷考取研究生而离开了本单位。领导为此懊恼不已："难道我们做错了什么？我对他们不错呀！""我们单位的盈利水平有限，我们已经提供能够支付的最高工资了。"在离职面谈中，将要离开的这些员工说，虽然单位对我们不错，但是市场能够为我们提供更多的报酬，我们为什么不去呢！单位领导经过分析研究后，在以后的招聘选拔中采用了新的策略，依然对英语进行严格的考察，但是最后选拔的是在英语考察中成绩较差的几名应聘者。这几名应聘者都自称没有学习英语的细胞，其中一位竟然没有通过大学英语四级考试，看来考取研究生是不可能了（在我国，英语是考取研究生的必考科目之一）。在以后的几年工作中，这次招聘的几名大学生工作都很努力，技术进步很快，成为适合企业的有用人才。 　　从上面的案例中发现，领导在前后两次的招聘中，采用的任职资格不同，产生的效果也不同。那么，什么样的任职资格才是最好的？如何来确定任职资格呢？ 　　在许多有关任职资格的资料中， 通常包括基本的任职资格和理想的任职资格两部分内容。 这里主要是指理想的任职资格，因为理想的任职资格是选拔"最优"的标准，才是我们研究的重点。 　　判断一个用于人员配置的任职资格的优劣，应该看其能为企业创造利润的多少，多则优，少则劣。因此， 我们不仅要关注所能创造的价值，而且要关注所要花去的成本；不仅要关注"谁最能把本工作做好"，而且要关注"谁最愿把本工作做好"。只有能在实际的工作中为企业带来最大利润的的任职资格，才是最好的任职资格。如在上面的例子中，第一次招聘的员工很可能比第二次招聘的员工创造更多的价值，第一次招聘的员工所期望的满意薪酬要比第二次招聘的员工所期望的满意薪酬要高的多。所以，对单位来说，第二次招聘的员工能创造更多的利润，第二次所用的任职资格更好。 　　如何确定任职资格 　　任职资格是由一系列的对知识，技能，能力，态度，价值观，工作习惯，个性特点等方面的要求组成的。我们不妨将任职资格中所要求的各个方面内容称为各个工作要素。确定任职资格就是确定每一项工作要素的要求。 　　确定本岗位的关键工作要素。可运用德尔菲法。 邀请一批对本岗位熟悉的专家组成工作小组。专家小组中成员可以为：在职人员，在职人员的上级主管，曾经的在职人员，人力资源专家，重要的客户等。每位专家对本工作岗位独自分析，列出对本岗位绩效有重要作用的关键工作要素，并且给出分析的依据。然后把各位专家的意见收集起来，再将其他专家的意见反馈给每位专家。这些专家根据所有的反馈意见第二次列出本岗位的关键工作要素。如此反复几次，等所有专家的意见一致或者基本一致时， 就可以确定出本岗位关键工作要素的草稿。将此草稿与广大的在职人员或其上级主管进行讨论并取得反馈意见。最后，由工作小组根据反馈意见对草稿进行修改并一致通过后，就得到本岗位的关键工作要素。 　　定义关键工作要素的衡量标准。对每一个工作要素定义衡量的等级标准，再根据标准对在职人员的关键工作要素进行测评。同样运用德尔菲法来定义关键工作要素的等级（具体操作方法同上）。 　　例如：对于"人际理解力"这一个工作要素，我们按其水平高低分成如0，1，2，3，4，5的六个等级，并且给每个等级定义详细的如下说明。 　　0 ：缺乏理解。误解他人或是对他人的言行举止感到不可思议。 　　1：对他人缺乏正确而全面的认识，但是还不至于严重误解他人。 　　2：理解他人的情感或一些明显的内容，但是不能将这两者联系起来。 　　3：对目前的情感与明显的内容都能够理解。 　　4：理解他人的真正意图。能够准确抓住他人尚未明确表达的思想和情感，或者能够采取他人希望但没有表达出来的行为。 　　5：理解深层次的问题。能够明白真正的问题所在，即导致对方流露出的情感或言谈举止的真正原因是什么，并对他人的优势作出公正的评判。 　　收集在职人员的信息资料。选择本企业和类似企业的本岗位、类似岗位的在职人员作为研究对象；收集研究对象的工作业绩（根据市场状况转化的财务指标，我们用其来代表所创造的价值）、薪酬水平（我们用其代表雇佣的成本）、工作环境、市场环境等方面的信息（可以运用面谈法、问卷法、资料研究法；可以为被调查者本人，也可以为被调查者的主管，公司的管理人员，以及熟悉情况的其他人员）；测评研究对象的各个关键工作要素。 　　成立专家小组。专家小组的成员包括：在职人员，在职人员的上级主管，人力资源专家，测评专家等。专家小组通过学习并掌握所研究岗位的关键工作要素及其衡量标准。然后，根据不同的工作要素设计不同的测评方法。 　　比如：对"知识"这一工作要素进行测评，可以采用笔试法，试题的设计应该能够反映所要求的知识的广度和深度，以便使不同等级的研究对象能够得到很好的区分；如果对"语言表达能力"这一工作要素进行测评，可以采用面试法；如果对"沟通协调能力"这一工作要素进行测评，可以采用无领导小组讨论法；如果对"分析能力"这一工作要素进行测评，可以采用案例法。 　　然后，对研究对象进行测试，最后评价出每一个研究对象在每一个关键工作要素上的等级。将所得到的等级与研究对象本人与其上级主管沟通并得到肯定后，形成此研究对象最后的关键工作要素等级。 　　分析所得到的资料。这是通过一个假设的例子来介绍分析的方法。 　　假设某岗位有a， b， c， d， e， f六个关键工作要素，调查了100个在岗人员，得到如下数据： 　　1. 验证所确定的关键工作要素的有效性。 　　检验关键工作要素对工作绩效的影响程度。建立线性回归模型： 　　Vi=β0+β1*Ai+β2*Bi+β3*Ci+β4*Di+β5*Ei+β6*Fi（i=1，2，3，4，5，…，…，100） 　　将收集到的资料带入模型中，运用统计软件SPSS中的线性回归方法，对回归模型的β参数求解。并判定方程的显著性。如果方程显著，进行后面（2.中）的步骤。如果方程不显著，分析产生的原因。 　　原因一：工作业绩的影响因素主要是企业内部的工作环境或外部的市场环境，而与员工的工作要素关系不大。在这种情况下，企业将精力放在员工的甄选上的意义不大。 　　原因二：遗漏掉其他重要的关键工作要素，所选择的工作要素不足以有效说明工作业绩。在这种情况下，依靠这些关键工作要素甄选的风险比较大，有效性比较低。应该进一步发掘其他有效的关键工作要素。 　　原因三：某些工作要素与工作业绩的线性关系比较差，可能存在其他函数关系。 　　根据专家的经济学意义的定性检验，如果可以排除原因一和原因二，也可以进行下面（2.中）的步骤。 　　检验关键工作要素对薪酬的影响程度。建立线性回归模型： 　　Wi=β0+β1*Ai+β2*Bi+β3*Ci+β4*Di+β5*Ei+β6*Fi 　　（i=1，2，3，4，5，…，…，100） 　　将收集到的资料带入到模型中，运用统计软件SPSS中的线性回归方法，对回归模型的β参数求解。并判定方程的显著性。如果方程显著，进行后面（2.中）的步骤。如果方程不显著，分析产生的原因。 　　原因一：薪酬的影响因素主要是劳动力市场的流动障碍造成的，而与员工的关键工作要素的关系不大。在这种情况下，分析方法前提基础不存在，运用此方法的意义不大。 　　原因二：遗漏掉其他重要的关键工作要素，所选择的工作要素不足于有效的说明薪酬的差异。在这种情况下，分析的结论有效性比较低。应该进一步发掘其他有效的关键工作要素。 　　原因三：某些工作要素与薪酬的线性关系比较差，可能存在其他函数关系。 　　根据专家的经济学意义的定性检验，如果可以排除原因一和原因二，也可以进行下面（2.中）的步骤。 　　2. 确定每一个工作要素的任职等级。 　　以确定工作要素a的任职等级为例，确定过程如下： 　　依照工作要素a的等级将所有被研究的对象归类，每类中研究对象的工作要素a 的等级相同。 　　计算每类的雇佣带来的利润Y的平均值，如表二。 　　选择Y平均值最大的类的工作要素a的等级作为要素a的最佳任职等级。 　　确定基本任职等级。为了说明的方便，不妨假设要素a最佳等级是4（即相应的Y4的值最大），企业根据自己在行业中的位置，经营战略和用人偏好，确定出自己可以接受的，比最佳雇佣带来的利润少的价值差额N.计算等级4与其他等级的Y平均值的差，如表三。由于企业可以接受的，比最佳雇佣带来的利润降低额为N，所以在表三中的Y的平均值的差在[0，N]之间的等级都属于企业可接受的等级范围。当然，Y的平均值的差越接近N的等级就是基本的任职等级。 　　工作要素b，c，d，e，f可以依法做出，所有工作要素的任职等级便组成岗位的任职资格。 　　这种工作与人相互作用的经济学分析的方法，将工作与人联系起来，直接与企业的利润相关，通过博弈的过程得出岗位的最佳任职资格和基本任职资格，为确定岗位的任职资格提供了另一条思路，具有重要的现实意义。值得注意的是，随着时间的推移，环境的变化，影响分析的变量发生变化，所确定的任职资格也应该不断得到修正。

出处：《经营管理者》