东施效颦-似是而非某企业面试

 

　　已经有5年多没有在人力资源市场活动，心里有些技痒，也为了看看现有市场体系下，整个人力资源变化状态，检验一下自己能力是否停滞不前，便接受了一家猎头公司的邀请，去一家公司面谈，结果让自己感慨颇多，如此招聘，企业悲哀，人才悲哀……

　　镜头一，（企业招聘经理）你好，请问你是XXXX，是的……请问你在哪家公司上班；（应聘者）请问能告诉我地点吗，时间嘛（这就是可爱的HR从业人员的电话沟通模式）……

　　思索：如果您是面试一家公司副总级别的职位，你接到这样电话，你会作何考虑，一上来就问你在哪里工作……多年的职业经历告诉我，这真是一个糟糕的开局，也真是一个失败的电话沟通；企业的形象就在这一瞬间被丢进地狱；从业者个人形象业从此成为"东施效颦"；从修养的角度来说，这人真没有教养，没有听说过第一次见面，男人不能问多少钱一个月，女人不能问年龄的黄金定律吗；从招聘的角度来看，既然猎头合作，猎头肯定会帮你问清楚的对方背景，即使要问，你也可以通过猎头吗……

　　试想一个要成为公司核心管理层面的人，接到这样的电话，我们还会对这家企业兴奋吗，还有欲望、还能有什么奢望吗、会有什么期待吗……我不敢确信这样事情真实的发生在眼前，我不敢确信这样方式会给应聘者带来希望，找到企业需要的人才吗……

　　镜头二，你好，XXX先生吗，我按照你约好的时间到了……好的，请您自己到前台登记，有人领你上来，（可是前台没有人接待，只好自己上去，你等一会，我在面试一个工程人员，约好时间十点安排面试……最后等了半个小时，并要求我填写履历表

　　反思：不禁想为何让我等30分钟，我不禁想，你让一个即将成为公司核心的人员，面试等候半个小时，只能传递给获选人一个信息，这家公司是如此的不重视人才；或许你可以这样告诉我，这也是面试的一种方法，在考验你……

　　试问你去面试一个副总级别职位，通过猎头模式，企业在初次见面就让其填履历表，不知道大家作何感想，或许大部分人只有一个念头，这家企业不过如此，填写履历表有什么用呢，我不禁一直在思索，猎头提供的候选人信息，应该是很全面的，那么你再让人填写一次，而且是初次见面，是否有些按照教课书上的理论教学，形而上学阿；这只能让候选人浪费时间，让面试官显示你所谓HR的专业吧，让企业形象遗落在遥远的西伯利亚，让企业徒增几张复印纸成本与复印机折旧费用吧……

　　镜头三，请做自我介绍，好吗

　　反思，或许你可以说，通过自我介绍，可以观察当事人的概括能力、总结能力、表达能力，或许能显示你所谓的专业……

　　我不禁想，我10年以上职业经历，可爱的是，如果我们连最基本的沟通，表达能力都没有，我不知道自己10年职业经理人经历时如何度过的，我也不知道这样面试是出于什么考虑，或许他想我只是个初入职场的小伙子吧……

　　镜头四，请问你为什么离开上一家公司……

　　反思，从理论角度来看，从教科书角度来看，你很专业，可是在中国的人力资源实践，我们又能从这个问题中，得到什么，以国人的聪明，让你无懈可击的答案早就等着你，作为一个副总级别人员，我们关注的是思维模式、价值匹配、专业匹配、经验匹配，我不知道这样的问题能给面试官什么帮助……

　　镜头五，或选人与面试官面对面的位置安排……

　　反思，我不知道，为什么要这样安排，从通用原则来说，你很专业，但是多年承担企业高层面试经验的我，感觉有些遗憾，我们面试的不是普通职员，是一个要成为核心团队一分子的获选人，如此安排座位，从管理心理学或社会心理学只能给别人带来一种感觉，我们是对立的，我们是敌视的，你们在审查我，只能激起候选人战斗的欲望以及自我保护欲望，这显然不是面试所期待的……我不知知道是HR从业者习惯了这样的模式，还是传统的权谋思想在作怪，习惯于资方的优势，可是在当今网络时代，网络改变了知识传播模式，作为资方，在面对资深的人力资源群体候选人时候，我们采用如此安排是否妥当，值得商榷……

　　镜头六，旅游鞋、牛仔裤（虽然是周六，那天我故意穿了仔休闲与正装之间的衣服）

　　反思。我不知道，这是什么样的装扮，不要求西装革履，至少你不能这么随意吧，至少像个做事的样子吧。以为周六就可以为所欲为了，是吗……职业形象就这样被你践踏在沼泽里……

　　如此面试，从意识、还是面试官形象，还是行为，还是面试问题结构，我都找不到为这个企业的兴奋点，就像东施效颦，就可以像西施一样美丽，我不敢确信这就是口口声声是个很专业的人力资源从业者，我不敢相信自己会碰到这样的事情，我从来不在乎老板对我的评价，但是我从不敢懈怠面试者对我的意见，12年的管理实践经验，能让我感动的不多，能让我感动的是，那些落选求职者的邮件，感谢我的面试，让他受益匪浅，你们很职业，这是作为一个HR入门者最幸福的瞬间……

　　不禁释然，什么是面试的职业化呢……

　　首先，要有一个职业的态度吧，尊重他人的态度，尊重自己、尊重企业赋予你责任、权利的态度，并且慎用这些权利的态度吧，尽量做到我是传递公司形象的第一人，我的一言一行，将影响着公司，我要慎行……

　　其次，是个职业化行为吧，你对面试过程的行为，你的每个面试的流程、执行控制程度，以及表现出来的语言风格选择、动作幅度选择

　　再次，是个职业化的形象吧，不要求西装革履，至少要清清楚楚吧，虽然是周六，你可以有解释的理由，但战士不能说，今天是周六，所以我出战……

　　最后，至少要专业一点吧，从上面的片段，我看不到专业能力，无论是行为，还是流程、结构化面试问题，结构化面试的试用范围，在教材上已经写的很清楚了，利弊已经很清楚了，我不知道XXXX先生是离开学校太久，还是我的无知……

　　我不感想象，如果核心高管的面试，只停留在问问离职原因、问问管理几个人，作自我介绍，我不知道这是不是中国HR实践者多年努力悲哀，还是企业老板的悲哀，或者更应该说是中国那些开设人力资源管理专业的商学院的悲哀……

　　按照HAY的职务评价模式来思考，HAY的基本三种职务类型，是什么呢，管理职位，什么最重要，责任比知能、解决问题能力更重要；我们又拿什么来考量责任呢，按照自面试的KASOMP模型，我看到的只是一个彻头彻尾的失败面试过程，

　　依然是多年前自己那句话，"不要因为你的无知、造就了我的无知，不要我的无知、造就了你的无知"

 

内部招聘，防范“士气危机”

 

　　一、背景案例

　　小张和小王同一天进入了心仪已久的 J公司的质检部。由于是进入了各自梦寐已求的企业，小张和小王都是兴奋不已，在正式工作后，他们总是干劲十足，工作满意度较高。而且也为公司解决了不少质检技术和管理上的难题。尤其是值得一提的是，一次供应商在傍晚时送来了一车货物，眼看就要下班了。质检组长意欲将其"免检"好早点下班。而小张和小王却坚持要抽样检查，结果抽样合格率很低，达到了公司退货的标准。看到这样的结果，组长惊出了一身冷汗，并连忙感谢小张和小王。对此，质检部也受到了公司领导的表扬。一年后，由于公司业务扩大，决定从企业内部招聘一名采购经理助理。质检部将小张和小王同时推荐上去。凭借二人对公司采购物品十分了解的优势和质检部经理的大力推荐，二人很快成为改岗位的热门人选。最后经过重重选拔，小张成功地成为该岗位的录用者，各方都对这次招聘表示满意。然而一个月后，小王却带着困惑离开了心仪已久的公司，小张也在新的岗位上情绪低落，原来高涨的工作热情消逝得荡然无存。

　　二、案例分析

　　看到这样 的结果，无论是公司的董事长或总经理，还是人力资源部门的人员都会感到惋惜，毕竟人才难求。不过惋惜归惋惜，当务之急是应该从该事件中寻求困境的源头，避免这种结果的再次出现。从全局上看，此次困境的出现实际是必然的结果，而非偶然的结果，分析起来主要是由以下几方面的原因所导致的：

　　（一）忽视了人事匹配的原则。人事匹配，人职相宜是人力资源招聘中的一条重要原则，也是一条根本性的原则。如果忽视了人事匹配，即使是招聘成功了，反而既有损于企业的发展，企业中的人力资源的工作效率低下，也有害于录用者个人，这将影响到其个人职业生涯的有序发展。从本案例中我们可以看出，小张和小王都是质检部的能手。但是否到了采购部也是能手呢？诚然，二个部门之间的工作内容确有联系，但二者之间的工作要求，人员的任职资格更多的是具有差异性。将小张和小王推荐到采购部去工作显然是不合适的。

　　（二）缺少必要的培训。现在有些企业为了提高员工的工作热情，消除员工对工作的厌倦感，采取换岗位或轮岗的方式来使员工的工作具有多样性和乐趣性。但是这里要注意的一个问题是无论是换岗、轮岗，还是内部招聘。提拔都不要忽视了必要的培训。尽管现在企业中的部门都是协同作战，彼此人员之间都有一定程度的相识性，然而部门之间，岗位之间的差异性仍然是不可消除的。进行必要的培训，让员工认识到差异性所在以及加深对新部门和岗位的了解，既有利于企业的发展，也有助于员工个人快速适应新的环境。小张在录用之后立马工作，企业未对其进行任何培训，当然也只会让他在低落的摸索中前进。

　　(三)有效的沟通未到位。沟通无论是在人力资源管理各环节还是在其他管理中都占据着相当重要的地位。可以说，如果管理缺乏了沟通，那管理就是没有人员因素参与的管理，而只是机械般的管理。具体到内部招聘来讲，沟通愈显重要。在录用决策作出之后，无非会产生两类人，一类是应聘成功者即录用者，一类是应聘失败者即落聘者。无论是对成功者，还是失败者，此时开展有效的沟通都是必要的。对成功者应当给予祝福和提供一些新岗位相关事项咨询，对失败者更是应当给予期望，激励和解答其心中的困惑，消除失败之感。若是J公司开展了有效及时的沟通，我想小王应该不会带着困惑离开原来心仪已久的公司。

　　三、防范"士气危机"的三步法

　　本案例中的内部招聘可说是给企业引发了"士气危机"，不利于企业稳定、有序的发展，那如何在企业进行内部招聘时防范"士气危机"的出现呢？现在提供一个三步法的处理方案：

　　第一步，未雨绸缪，寻找一切可能导致"士气危机"的源头。出现内部招聘的"士气危机"从整体上说就是招聘没有得到应聘者和录用者的"心"的认可。具体来讲，有四个可能的源头会产生这种"危机"：源头一，招聘不公，亦就是说招聘缺乏公平性和公正性。内部招聘在有些制度不健全的企业中进行确实会存在这样的问题。如果存在招聘不公平性和不公正性，那落聘者将会对本次招聘丧失信心，认为这不过是一些人操纵的游戏，使其自尊和人格受到污辱，进而对整个企业丧失信心，工作热情和工作态度如何是可想而知的；源头二，人职不相匹配。人力资源管理追求的就是事得其人，人尽其材，人事相宜的境界。如若人职不相匹配，先不谈其对企业发展的影响，仅从该岗位的任职者进行考虑，人事不相宜，任职者肯定会有一种不适应的感觉，甚至有一股压抑的感觉。在压抑状态下工作是不会有什么较高的工作热情和工作积极性的。源头三，必要的培训缺失。就职于一个新的岗位多少会给就职者带来一些"新"感觉，毕竟岗位不同，工作环境、工作内容和特点都具有差异性。若是缺失必要的培训，让就职者在新的工作中自行摸索。假若就职者心理素质好，能力强还好说，要是就职者心理素质不好，工作环境适应性差，这也是会抑制住其工作热情的。源头四,妥善沟通未到位。正如前文所说，录用决策作出之后就会产生成功应聘者与失败落聘者两类人。对成功应聘者沟通重要，对失败落聘者沟通尤其显得重要。失败落聘者如若不能坦然面对失败，心中又对此次招聘存在一些困惑，不对其进行妥善沟通，消除心中的疑虑，这就会让疑惑在心中存在的时间更长，对其工作态度，工作状态和对企业的忠诚度都会有着不同程度的影响。

　　第二步，对症下药，堵住源头。找到了"危机"出现的源头后，我们要作工作就是对症下药了，将这些源头堵住，防止事件的再次发生。

　　第一味药：健全招聘制度，完善招聘技术和方法。所谓没有规矩，不成方圆。没有健全的招聘制度作保障，那整个招聘将会陷入一种无序的发展模式中去。健全招聘制度，完善招聘技术和方法主要是实现招聘的三方面的功能：功能一，保证招聘的公开、公平、公正性；第二，确保能招到岗位所需要的人才，解决企业的人才之需；第三，能够尽可能多的获取应聘者的信息。要实现这三方面的功能就要做好制度的建立和完善工作，要尽量杜绝个人因素渗入其中，本着"一切为了企业发展"的精神，公正地对待招聘制度的起草和修改。再就是要引进现代的测评技术和方法，通过科学的测评来获取应聘者的真实信息，避免"东郭先生"混进来。

　　第二味药：树立人事相宜的理念。人事相宜既有利于企业用好自身的人力资源，发挥人才的应有才能，为企业发展起到有力的推动作用，也有利于员工个人职业生涯的有序发展，提高工作满意度，调动员工的工作积极性。树立人事相宜的理念具体到步骤实施上就是将人与岗位进行对立统一的矛盾分析。首先做好人员的测评工作，了解员工的发展潜能以及可适应的发展方向，其次就是进行规范化的岗位分析，知晓岗位需要怎样的人才。最好将人员测评结果与岗位分析说明书结合比较研究，依据二者之间的相关性的紧密程度作出最后决策。总的说来就是人与岗位相适宜，岗位与人相协调，达到二合为一的境界。

　　第三味药：建立换岗、轮岗和晋升型的培训体系。培训就是让即将就职于新岗位的员工，一方面获取新岗位更多的信息，如工作环境，科室人员状况等，避免"初来咋到，无所适从"的困境出现，另一方面就是提高就职者的工作能力，如新团队的融入能力，协作能力，处理岗位突发事件的能力等。因为新岗位的工作要求、工作内容、人员不同，也必然会对就职者的工作能力提出新的要求。建立换岗、轮岗和晋升型的培训体系可以不同于外部招录人员的培训，但要抓住关键点进行培训，可以省略的大胆省略。其主要是依据岗位分析说明书，找准岗位的日常事项和所需的关键能力制定培训计划。再在岗位所在的部门中寻求工作出色者担任培训教师因岗位实施培训。但若是晋升为企业的高层亦可让其进入专业的培训机构或高等院校进行系统的培训。建立培训体系的目的就在于让内部招聘的培训向制度化、规范化、程序化的轨道发展，提高内部招聘的质量和效果。

　　第四味药：建立基于内部招聘的沟通机制。如果在人力资源管理中做好了沟通工作，那整个管理就无所谓"艰难"，其必将会步入一种良性循环发展的模式中去。做好沟通就是让沟通能够产生好效果。建立基于内部招聘的沟通机制就是期望能够通过沟通来化解内部招聘可能引发的不良影响。开展这种类别的沟通关键的一步就是做好沟通对象的分类工作，再依据类别进行有针对性的沟通。就沟通对象来讲，有成功欣喜型，成功平静型，失败郁闷型，失败平静型和失败愤怒型。通过依据其类别，制定针对性的面谈方案，一一解决潜在的问题。同时，基于内部招聘的沟通机制既可有效的化解招聘引发的危机，也可增强员工的组织归属感，提高对企业的忠诚度。

　　第三步，密切跟踪，及时换药。在企业运用了"四味药"后就要进入药后观察阶段。此阶段药对应聘成功者和失败落聘者的工作绩效，工作态度进行跟踪观察。具体可由所在部门的负责人撰写工作日志的方法及时获取员工的工作动态，并从中分析实施"四味药"的效果。一旦发现问题，及时采取对策，避免"千里之堤溃于蚁穴"的后果出现。

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孙齐
青岛啤酒（济南）有限公司 人力资源部
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新建企业组建工会的基本程序和要求

新建企业是指我国实行改革开放和建立社会主义市场经济过程中发展起来的、以非公有制企业为基本构成的经济组织。新建企业具体类型包括外商投资企业、港澳台商投资企业、私营企业、乡镇企业以及非国有控股或独资的股份制企业和股份合作制企业。

 

    新建企业组建工会，目的就是要最大限度地把职工组织到工会中来，维护职工合法权益，建立稳定协调的劳动关系，调动、保护和发挥好职工的积极性和创造性，推进新建企业健康发展。

 

    新建企业的经营目标是获取最好经济效益，使企业得到不断发展，这与组建工会是一致的，并不矛盾。工会组织的一个重要任务，就是积极组织广大职工围绕企业的生产经营开展多种形式的劳动竞赛、技术创新、合理化建议活动，增强广大职工的主人翁意识，调动他们的积极性和创造性，为取得好的经济效益，为企业的健康发展献计出力。

 

    新建企业组建工会的基本程序是：提出申请→发展会员→召开大会→选举主席→报告结果→刻章制牌。

 

    一、提出建会申请

 

    职工群众是组织工会的主体，因此，从理论上讲，申请的主体应该是职工群众。但是，由于在组建工会之前，职工还没有形成有组织的力量，因此，在通常情况下，可以采取以下几种申请方式：

 

    1、凡是已经建立党组织的新建企业，由党组织提出工会筹备组的组成人选，报上一级工会批准。

 

    2、由上一级工会组织与职工和企业代表共同协商，成立工会筹备小组，由工会筹备组提出建会申请。

 

    3、由职工选出自己的代表，向上一级工会提出建会申请。

 

    上级工会接到基层组建工会的申请报告后，应在十日内给予批复。凡是申请建会并建立工会筹备组的单位，经上一级工会批准，工会筹备组可以履行基层工会委员会的职责，在本单位发展会员，开展工会活动。

 

    为加快新建企业工会组建工作步伐，新建企业建立工会也可以不建立工会筹备组，直接向上一级工会提出召开会员大会或会员代表大会，选举产生工会委员会。

 

    二、发展工会会员

 

    建会申请经上级工会批准后，要做好发展会员的工作。由工会筹备组组织职工填写《中华全国总工会入会申请书》和《工会会员登记表》，经工会筹备组审查符合工会会员资格者，发给会员《中华全国总工会会员证》。

    

    三、召开会员大会或会员代表大会，民主选举工会委员会、经费审查委员会

　　

    会员在200人以下的基层工会，一般应召开全体会员大会，如因特殊情况，需要召开会员代表大会时，须报上级工会批准，代表人数不得少于会员人数的30%；会员在200人以上的企业工会一般应召开会员代表大会。代表大会名额按会员人数多少确定。会员在200至500人者，代表为会员的25%―20%；会员在501至1000人者，代表为会员的20%―10%；会员在1001至5000人者，代表为会员的10%―6%；会员在5001至10000人者，代表为会员的5%。

 

　　会员代表应由会员民主选举产生。会员代表候选人，由其所在单位工会组织，按照基层工会的代表候选人名额和代表条件，组织会员讨论提出名单，报基层工会平衡后，由代表所在单位工会组织会员直接选举为正式代表。会员代表大会代表一律采取无记名投票方式差额选举产生。代表候选人必须获得超过选举单位全体会员的半数赞成票，才能当选为正式代表。代表的组成应有广泛的群众性和代表性。

 

　　新建企业工会委员会委员名额，按会员人数确定：25人以下者，可不建立工会委员会，设主席或组织员1人；25至200人以下者，设委员3至7人；201至1000人者，设委员7至15人。

 

　　新建企业工会一般不设常务委员会，会员人数较多的，经上级工会批准，可以设立常务委员会，常务委员会由9至11人组成。

 

　　新建企业工会一般设主席1人，副主席1至2人。会员人数较多的，副主席可设2至3人，会员人数较少的也可不设工会副主度。

 

    凡是独立管理经费的新建企业工会应由会员大会或会员代表大会选举产生经费审查委员会。委员名额一般3至7人。经费审查委员会设主任1人，必要时也可设副主任1人。

 

　　新建企业有女会员25人以上的，应建立工会女职工委员会；女会员不足25人的，可以设女职工委员。设立女职工委员会的应推选女职工委员会主任。女职工委员会由同级工会委员会提名，在充分协商的基础上组成。女职工委员会在同级工会委员会领导下开展工作。

 

    四、选举工会主席、副主席

 

    召开会员大会或会员代表大会选举出工会委员会以后，要及时选举产生主席、副主席和常委会委员（设常委会的要选举常委）。按照《中国工会章程》的规定，"主席、副主席可以由会员大会或会员代表大会直接选举产生，也可以由工会基层委员会选举产生。"新建企业一般会员人数较少，会员对于候选人情况都比较了解，应当采取直接选举的办法。

 

　　工会主席、副主席的提名，可以组织基层工会小组和车间（科室）工会酝酿，根据多数人意见确定候选人人选；也可以由新建企业所在地的上一级工会在企业组建工会时，与企业行政协商提出人选；根据工作需要也可以由企业所在地工会选派工会主席、副主席直接提交会员大会或会员代表大会选举产生。

 

　　根据《工会基层组织选举工作暂行条例》的规定，参加选举的人数为应到会人数的三分之二以上时，方可进行选举。工会委员会必须实行差额选举，选举可以直接采用候选人多于应选人数的差额选举办法进行正式选举，也可以先采用差额选举办法进行预选产生候选人名单，然后再进行正式选举，委员会委员差额率一般为5%。工会主席、副主席可以采取差额办法进行直接选举；也可以由会员大会或会员代表大会选举工会委员会，再由工会委员会采取等额办法进行选举。基层工会经费审查委员会一般设主任1人，必要时也可设副主任1人。主任、副主任由经费审查委员会采取等额办法推选产生。

 

　　在条件许可的情况下，要积极推行由会员大会"海选"或直接选举工会主席。

 

    五、向上级工会报告选举结果

　　

    按照《工会法》和《工会基层组织选举工作暂行条例》的规定："基层工会会员大会或会员代表大会选举出的基层工会委员会委员、常务委员会委员、主席、副主席，都应按照《中国工会章程》规定和干部管理权限，报有关党委和上级工会审批。"凡是建立党组织的新建企业工会选举结果，在向上一级工会报告的同时，要向党组织报告。上级工会和党组织应在一个月内给予批复。没有建立党组织的单位，只向上级工会报告。

 

    六、刻制印章、制作名牌、法人登记

 

　　经上一级工会批准后，要及时到企业所在地到企业所在地公安部门登记，刻制工会印章，到上级工会进行社团法人登记，到银行申请建立工会经费账号，同时必须刻制工会财务印章。在该企业正式建立工会时，要同时挂工会的名牌。工会组织名称应为单位名称后加"工会委员会"（工会联合会、工会），名牌规格可与企业牌子一致，一般为白底红字。

 

    新建企业组建工会的简化程序

 

　　考虑到新建企业工会的特殊性和新建企业工会多种组织形式，为大力推进新建企业工会组建工作，尽快地最大限度地把职工组织起来，新建企业工会组建程序和方法可以简化。在组建工会的程序上，可以不建立工会筹备组，直接召开会员大会或会员代表大会，选举产生工会委员会。会员人数很少的单位，选举时也可采取举手表决的鼓掌通过的方式。

 

　　虽然工会组建的程序可以简化、方法可以灵活，但有两个原则不能变，一是组建工会必须报上一级工会批准的原则。坚持组建工会由上级工会批准的原则，是维护中华全国总工会的领导，防止和避免出现独立工会的倾象，全国建立统一的中华全国总工会。二是工会委员会、经审会及主席、副主席、经审主任、副主任选举结果报上一级工会批复的原则。无论采取哪一种民主程序，选举结果都必须报上一级工会审批。只有经过上一级工会批准，新建企业的工会组织才具有合法性，才享有基层工会的权利和义务。