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2009-09-23

从高考落榜到年薪60万

【导读】

  在博客收到很多大学生朋友的来信,他们抱怨自己学的专业不够好,或者学历不够高,这成为他们无法在社会工作的理由。但是我们的社会不再是一个关注学历文凭的社会,今天的工作,更加需要一个"能力文凭",而能力是在每一个时刻,读人、读事、读书都能够学习到的。

  下面是这个真实的故事,也许会给他们一些帮助。

  一个文文弱弱的女孩子,如何在5年的时间,从高考落榜生成为一个年薪60万的销售总监?

  从高考落榜到年薪60万

  能够在短短5年时间内,从一个高考落榜生成为有房有车拿高薪的京城"金领",朋友们都戏称我是"淘金女皇",说我在京城创造了"惊人奇迹"。其实,我之所以在京城"白手起家",首先得感谢社会的进步:小车已进入家庭消费时代。如今走在北京拥挤的大街上,你随便找几个人问他们有钱了最想干什么,得到的答案十有八九会是先圆轿车梦。正是因为5年前我一开始就进入了轿车销售这样一个高成长性行业,并钻透了销售技巧,积累了管理经验,才换来现在的"金饭碗"。

  高考落榜,我做了一名"接线员"

  1998年夏,我高考落榜了,父母在家里开始了新一轮的大战,而我成为他们谩骂的主角――我的未来会在这样的争吵中决定,或是到厂里当一名工人,或是学一门手艺自己创业。这些我都不喜欢,我喜欢广阔的世界,花样的生活。我喜欢电视广告里的一句话:心有多大,舞台就有多大。没有通知任何人,我简单地收拾了一些行李,买了火车票,到了京城。既然进不了京城的大学,至少也要在京城混出个人样。

  揣着仅有的几百块钱和高中毕业证书到人才市场去应聘。一天,路过一个报亭时,我在《北京人才市场报》上看到一则招聘启事,是一家汽车销售公司要招前台接线员,待遇还很不错。在镇中学读书时我当过两年校广播室播音员,普通话不错。于是,我按上面提供的地址壮着胆子去应聘了。谁知公司对"接线员"的挑选竟是那么容易。那个老板只简单听了我的情况介绍,不到10分钟,就录用了我。老板笑着说:"你的声音甜美。这就够了。"

  (职业能力远远比学历重要,在这次的应聘中间,广播员的职业能力给了她核心竞争力。这是"能力学历"的大一入学课一项"职业能力"。)

  那时候这家汽车销售公司规模很小,代理的品牌只有国内两个,全部职员加起来还不足十人。我的工作是负责向客户提供一些信息咨询服务。由于人手不够,我常常是白天晚上连轴转,困了就在沙发上休息一会儿。3个月的试用期,我的工作表现很让老板满意,甜甜的声音为公司挽留了很多潜在客户。记得1999年4月13日,星期一,大约凌晨2点钟,我收到一份传真,全部是英文,我对照英汉字典,隐约知道这是瑞典绅宝公司的一份供货意向书,时间很紧,要是等到第二天恐怕就来不及了。我立即联系了老板,当他深夜赶到公司时,我已经把一份翻译好的意向书放到他跟前。那次与绅宝公司合作很愉快,一笔业务就赚了40多万,要知道这是公司开业以来赚到最大的一桶金。后来我们公司成为瑞典这家公司进入中国市场的区域总代理。事后老板,也就是现在的总经理把装有2万元奖金的信封放到我办公桌时,他微笑地对我说,这次多亏了你,要是晚3个小时回话,这笔业务就被其他公司取代了。后来我才知道,由于昼夜时差,我们收到传真的时间正是凌晨,当时北京有好几家公司都收到了意向书,而我们公司并不是很起眼,赢得这笔业务完全是靠我们的反应速度。  (责任心、职业能力不是说出来的,而是需要在工作中间实际表露出来的,如果你连自己手头的工作都没有踏踏实实的心态,你自然也就无法发现,工作中能够让你进入更适合的机会。所以不管你的职位多低,都完全有成长的空间和机会,关键是先做好"责任心"和"认真"。这是"能力学历"的大一必修课)

  这之后,我被调到总经理办公室,工作除了接电话,还负责收发文件,偶尔还替老板起草材料,制定日程安排等等。这份在许多人看来很琐碎的辅助性工作,我干得有滋有味。

  1999年8月份,由于我们代理的一个重要品牌出现质量问题,并被中央电视台曝光,公司业务一落千丈,市场份额被一些资金雄厚的代理商纷纷吞噬,不少职员跳槽去了竞争对手那儿,薪水也增长了好几成。看到一个在华北地区很有名气的汽车销售公司招聘人员的时候,我一个人也偷偷地跑去应聘,没想到这家公司的人力资源部经理劈头第一句话就问我:"你大学门槛都没迈进一步,那你凭什么到我们公司来上班?"我当时就愣住了,半天回答不出来。晚上回到住处,我才知道自己需要学习的东西还有很多。那时真的很痛苦,但是也很刺激,我准备用一年或更多的时间来寻找这个答案。如果找不到,我的人生将是黑白的,没有一丝色彩了。

  可以说这件事情彻底地改变了我以后的生活。要想在销售公司立足并开创自己的一片天地,得到认可,只有跑业务从事汽车销售,但这并不是一个很轻松的工作,专业性很强,它要求对各种车和部件的性能了如指掌,因此只有经过有关部门的专业培训,拿到销售技巧、产品知识两项证书,才能从事一些进口汽车的销售工作。为增加知识面,争取早日拿到销售证书,我开始广泛涉猎市场管理、市场营销和许多以前从来就没有去考虑过的东西,开始大量地结交朋友,也就是在这个时期我开始阅读汽车方面的书籍,如《世界汽车发展史》、《名车大全》等,这些书籍令我大开眼界。

  当初我几乎是在对汽车销售一无所知的情况下进入公司的。"纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行"。光凭几份文件和几宗业务,还难以培养一位出色的销售人员。为了对汽车的制造、公司的运营有一个全面深刻的感性认识,我利用机会到汽车生产厂各个生产车间进行不定期的实习,并参加各类汽车销售培训活动。"实习生活"并不轻松,面对一条条周而复始的生产流水线,常常是度日如年,我咬牙在机器轰鸣声中度过了一个个日日夜夜。

  (生存解决以后,进入"能力文凭"的专业课选修。这个时候需要解决的是专业发展方面的问题。女主角定义了"销售"这个核心业务,但是她没有直接跳过去,而是开始了解和学习销售知识,这就是职业规划中很重要的一个必修课"职业探索"——也就是她说的销售"实习生活"。)

  创造奇迹:5个月销476辆轿车

  经过半年多的恶补,本来对于汽车一窍不通的我,成了半个"汽车通"。2000年4月,我顺利拿到销售技巧、产品知识两项证书。5月初,在老板的支持下我如愿转到销售部。随后我就和其他销售员一起参加培训,两周后,我就和其他汽车销售员上市场卖车单了。

  说是汽车销售,实际上还是推销员的工作。我选定的第一个目标是一个合资企业的行政管理部主任,试图说服他为公司的一些老总采购"坐骑"。当时,门卫对打扮入时的我根本不设防,一路上还有一些职员和我搭讪。我顺顺当当地乘电梯一直坐到26层。可是,这位主任还没有容我多加介绍就把我打发走了。后来的推销中,我总是先在电话里和客户联系好再登门造访。第一次就遭人拒绝,当时就觉得这推销真不是人干的活儿。因为天天遭到的都是拒绝,几天下来,士气也就给打下去了。以前在总经理办公室当行政助理,还从没受过这种委屈。我想打退堂鼓,我是不是真不适合销售?是不是再回到办公室?我不明白那段时间是怎么过来的。

  这样做了近40天,我访来了210张名片,平均每天访问5个客户,但是依然没有收获。我突然发现,现在的工作就是每天大量的拜访,结果只是一面之交,转过脸,许多人都想不起来了。因此,自己只能说是拜访机器,而不是在推销。于是,我从210张名片当中,挑出52个印象当中还不错的人,还给起了个好听的名字"幸运52",表明自己汽车销售成就就在于这52人。然后,我再从这52人中找窍门,按照线路、距离重新进行编排。我重新设计自己的工作:一个月30天,每天拜访2人,给另外10个人打电话。如果锁定目标没找到,那么就近找1人。果然,坚持了两个月,业绩开始慢慢地来了。我深有体会,世界并不都属于你,什么叫"弱水三千我只取一瓢饮"。当拥有210张客户名片的时候,依然一无所获。可当锁定52人的时候,却能够开始成就人生。

  (在个人发展的路上,"聚焦法则"是ABLE职业发展体系的一个重要法则。就是聚焦你的职业目标。210个客户中间的52个人,就是一个很好的聚焦,也许还能考虑电话、拜访、信函等等的聚焦。)

  我当时代理的品牌是奥迪、桑塔纳2000和德国产奔驰。为了把代理的车销出去,我除了不停地拜访北京的一些客户,还积极跑市场搞宣传,不放过任何一个潜在的客户。每逢有企业老总参加的会议论坛,我都要去光顾,有不少民营企业老总比较喜欢我代理的这款汽车,但由于是来开会办事,都没有时间去展厅看车。我虽是初次卖汽车,但我却深知,在保证质量的前提下,卖车的关键是卖服务。因此,为了方便外地来京办事的客户,我向每一个潜在客户郑重承诺:只要他们来展厅看车,不管买不买汽车,我都实行"四包"服务,包车去接,还包吃包住包安全。此后,每当有外地客户来北京,我就立即放下手头的工作,亲自去飞机场火车站接待;安排好宾馆后,我还陪同客户看车、试车;客户决定买车了,我又帮助他办好相关的手续;汽车卖出后,我将他送到高速公路上;如果有客户想在北京游玩,我还亲自当全程陪同导游。反正一句话,就是想方设法让客户满意。

  有一次,一位从来没来过北京的广州客户,仅穿了一件单衣就坐飞机来北京看车。刚一下飞机,他就冻得缩成了一团。我见状,便脱下自己的羽绒服给了客户。结果,客户没感冒,而我却被冻得发了几天烧。那个客户临离开北京时,拉着我的手说:"虽然这一款车我没看中,但我以后一定要在你这里买一辆车!"4个月后,广州客户果然从我那里开走了一辆"奥迪",不仅如此,他还介绍了几个要买车的企业老总给我。我一边用诚心感动客户,一边不断地加强售后服务。我对售出的车,实行全方位的售后服务,还特地建立客户档案,定期派维修员去检测……

  在那些忙碌的日子中,我印象最为深刻的是河北廊坊一位女客户,为他们公司经理级别以上的管理人员统一采购"坐骑",数目很大。刚和他们公司接触的时候,他们对产品这样不满意,那个方面认为不合格,价格更是压得让人喘不过气来,而且客户代表不断推诿经理们意见不统一。我并没有灰心放弃,带着客户到市场中去了解行情,到其他经销商那里去比较各种车型的性能和优劣,到客户的企业中"蹲点",了解经理人对车型和性能的需求,一次又一次地往返在北京和廊坊之间,光做的各种方案就整整用去了一包打印纸……客户最后终于留住了,一次性采购13辆"奥迪",26辆"桑塔纳2000"。这笔大生意做下来,我整整瘦了8斤,但是这个客户给我又介绍了其他5个客户,我觉得自己的运气好极了。事后公司根据我的建议,还特意在廊坊开了一家分店。

  2001年下半年是我做销售以来成绩最好的时期,2001年底我的业务量上升到了公司里面绝对第一的位置,5个月销售476辆,创造了公司销售的奇迹,直到今天还没有一个销售员打破这个记录。2002年元月份,在北京一次汽车行业峰会上碰到当初嘲讽我没有读大学的那位人事经理,我很诚挚地对他讲:"我找到您的问题的答案了!"

  超越自我敢与名牌大学生比高低

  2002年3月,公司已在全国200多座城市建立了300余家汽车连锁店,销售总量达10.7万辆,净资产已经过亿了。在销售部锻炼两年后,谈起营销策略、销售流程,我已是如数家珍了。功夫不负有心人,老板觉得我可以做更大一点的生意,于是我被作为专业人才抽调到公司在国内最大的一个奥迪汽车展厅主管汽车销售。而作为一名主管销售的部门领导,除了精深的业务水平,良好的协调、管理能力也不可或缺。为了胜任这一新职位,我阅读了大量专业书籍,全程参与了汽车销售的前期资料准备、展厅筹建、人员、物资的配备工作。2002年4月,总经理送我参加了北大MBA班为期两周的管理课程培训。在结业那天,总经理亲自开车去北大接我。那天下午,我们在北大未名湖畔谈了好久。没想到我这个连大学门都没进的打工妹也能坐进北大MBA讲堂。老板说,是这些年我对他的信任成全了我,当初和他一起创业的10来个人中就剩下我这个"接线员",那天下午,我们谈了很多。他说,昨天的辉煌会带来今天的自信,而信心就是动力的源泉。很多时候,我们都是需要自己为自己鼓劲的。最后,他建议我挤出时间继续参加北大MBA班的课程学习,从他眼神中我看到了老总对我的期待。

  (在职业发展的道路上面,"社会大学"的课程往往比"学历大学"的课程更加艰辛,也更加变化莫测。但是社会大学的回报也比学历大学的回报高一些。当你有一定的工作经历和成果以后,这些结果会成为你的学历敲门砖。)

  2003年1月份,我被任命为销售总监,年薪是60万元,超额完成销售任务还有10万元特别奖励。春节过后,我又被任命为总经理助理兼销售总监,肩上的担子更重了。今年3月份,我被公司派到德国学习,一个主要内容就是参观奥迪车的发展历史,顺便了解德国汽车销售领域先进的管理经验。

  我小时候有个崇拜物,是蜘蛛。我崇拜蜘蛛的原因就是因为蜘蛛没有翅膀却能够在空中织起网子。那时候,我总是在研究蜘蛛,有时候一盯着就是好几个小时。最终,我自己琢磨出蜘蛛能够在半空织网的原因就是不停上下往来地吐丝。这给我最大的启发是,连蜘蛛都能把网织在空中,看来世界没有什么不能的事情,只有想要和不想要的问题。

  从2000年起,公司连续三年从大学直接招聘职员,每年招收的名牌大学的本科生都在35名以上,2002年还招了9名硕士研究生。如今,在我手下打工的大专以上学历的就有600多人,虽说我有多年的行销经验,但我也明白我还是一名连大学门槛都没有进的打工妹!从踏入公司的第一天起,就面临着残酷的竞争和严峻的考验。随着公司对员工的要求的不断提高,随着专业知识更新周期的不断缩短,压力延伸到了方方面面。于是,战胜自己和超越自己,成了生存的第一要义。工作的过程,就是主动学习的过程。

  回首近5年的风风雨雨,我觉得最大的收获就是渐渐认识了自己,包括自己的潜力、对自己的定位;最大的成功就是一心一意,没有轻易浪费机会。我的成功再一次告诉打工朋友们:出身并不能起决定作用,只要你努力,认准一个目标,将来一定能够实现自己的梦想。

  (女主角的职业发展路在何方?未来的学历还是需要补的,但是这个时候的大学学习只是自己的经验的一个理论体系的回顾,所以不管所学深度还是聚焦程度,都比一般的硕士强。也许她还应该考虑补充管理知识,开始为未来的职业发展做好准备,因为销售总监上面的职位就是CEO。)

2008-10-21

从喝酒看KPI的设置


      引:前段时间和几个兄弟一起喝酒,酒到中旬,突然有位兄弟的女朋友向我发问:"你们公司是怎么设定考核指标的啊?特别是员工个人的考核指标"。我答:"啊,同行啊呵呵,你也是做HR的?"她答:"恩是的,我现在正为员工个人的考核指标的设定发愁那,特别是关键绩效指标的设置(KPI)"。正在这时,有位兄弟"安排酒"(我们当地喝酒的一种常见方式,江苏徐州的朋友也许很清楚呵呵,也叫"卖酒",具体点就是:一人站起来,说一些酒前说辞,然后进行一圈,具体规则是:比如卖酒的人喝一杯,在座的每人都要喝,只是每人喝的量都不超过卖酒人喝的量,卖酒的人也可以喝2杯卖一杯,适卖酒人酒量而定。其实卖酒的人占便宜,但是卖酒的本人也要有酒量,不能喝,还抢着卖酒,必然会导致:自己喝完了,别人还没有喝,自己"倒了"·····)。我给那位卖酒的兄弟说:"你先别忙进行,你就端着酒杯站着,我以你为例子给这位妹妹介绍下,怎么设置KPI,谢谢"。
      我对那位妹妹说:"他在卖酒你看见了吗?到底怎么样设置KPI就以他为例,我给你简单介绍下。"
      首先,他喝酒是要花钱的,而各种酒的价钱又不一样,怎么样花少钱喝到好酒,就是要思考的问题,最终目的是减少咱们今天喝酒的预算,而又不失酒意。这个问题相当重要,比如咱们在酒上的预算是150元,那只能喝"口子窖"(5年陈酿)这个档次的,而且只能是一瓶。在座的一共有8个男人,酒量都可以,显然一斤酒满足不了,所以你要考虑其他便宜点的酒,还要在数量和质量上满足每个人的需要。
      其次,他站起来卖酒必须让在座的各位满意,说白了得让他先喝,既然是他主动站起来卖酒,喝的量必须要让在座的各位都满意(其实卖酒的人占便宜),不满意不行,因为大家不满意,卖酒的人就进行不下去。进行不下去,就显的卖酒人很"难看",而且也使得酒场气氛很尴尬,违背了以"和谐氛围宽松环境"为原则的"办公环境"。
    第三,前面说过了,卖酒的人一般都是比较能喝的,不能喝还卖酒那是自找苦吃。在这里就牵扯到"内部管理"的问题,说白了就卖酒本人的问题,就是要看他的实力,看他的内力,看他在喝酒上的核心竞争力,这一点也很重要。
    第四,既然卖酒是占便宜的,而且在我们当地是一种非常常见的喝酒方式(我们当地只要喝酒,基本上在座的每个人都卖酒一次,从第一个进行到最后一个,时间也差不多了,每个人的酒意也显现出来了),这也就使每个喝酒的人都希望卖酒,自己的酒量不行就要练,为了就是有朝一日能在酒场上风光一把。这就是一个酒家不断学习与进步的问题,而且,随着每个人酒量的增加,卖酒的量也就上去了(前段时间听说,在我们当地喝啤酒用比洗脸盆小点盆卖酒,自己一次喝一盆,在座的各位每人喝半盆,佩服!)你要是不学习,不进步,不锻炼自己的酒量,别说在座各位每人卖酒一次了,就是人家一个人卖酒,你就不行了,更不要提自己卖酒了!所以一个酒家要不断的学习和进步,凸现自己在酒量上的核心竞争力。
      最后,我给那位妹妹说:"我只是大概介绍了下设置KPI的重点,具体指标的设置、权重的衡量、推行的准备、过程的监控、后面的总结、结果的运用等等因素和流程非常繁琐,需要深刻分析酒场情况,在座酒家的素质、卖酒人的酒量、发展空间、个人成长等等情况来具体分析,不是一朝一日就可以卖酒的。到底能不能成为卖酒的人,还要看个人的天赋,从小就病弱,整日药不离口,最好不要努力成为酒家了,现在的很多民营酒家就是个例子,为什么民营酒家到现在还卖不成酒?要是容易的话,很多民营酒家早就卖酒去了,还用的着天天羡慕一些500强的酒家。在也是导致不会卖酒的人也希望早日卖酒,在酒场上风光一把的原因吧~"
      由于本人是初出茅庐(做HR两年),在这里只当抛砖引玉,共各位在工作之余消遣消遣,恳请各位老师前来指教~小弟感激不尽~~~QQ:147924328,相濡以沫

职业生涯12个最致命想法

1、总觉得自己不够好

这种人虽然聪明、有历练,但是一旦被提拔,反而毫无自信,觉得自己不胜任。此外,他没有往上爬的野心,总觉得自己的职位已经太高,或许低一两级可能还比较适合。

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这种自我破坏与自我限制的行为,有时候是无意识的。

但是,身为企业中、高级主管,这种无意识的行为却会让企业付出很大的代价。; t# k8 I1 N- L* v. B, K
  
2、非黑即白看世界

  这种人眼中的世界非黑即白。他们相信,一切事物都应该像有标准答案的考试一样,客观地评定优劣。他们总是觉得自己在捍卫信念、坚持原则。但是,这些原则,别人可能完全不以为意。结果,这种人总是孤军奋战,常打败仗。


3、无止境地追求卓越

这种人要求自己是英雄,也严格要求别人达到他的水准。在工作上,他们要求自己与部属"更多、更快、更好"。结果,部属被拖得精疲力竭,纷纷"跳船求生",留下来的人则更累。结果离职率节节升高,造成企业的负担。

这种人适合独立工作,如果当主管,必须雇用一位专门人员,当他对部属要求太多时,大胆不讳地提醒他。
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4、无条件地回避冲突

  这种人一般会不惜一切代价,避免冲突。其实,不同意见与冲突,反而可以激发活力与创造力。一位本来应当为部属据理力争的主管,为了回避冲突,可能被部属或其他部门看扁。为了维持和平,他们压抑感情,结果,他们严重缺乏面对冲突、解决冲突的能力。到最后,这种解决冲突的无能,蔓延到婚姻、亲子、手足与友谊关系。. @, D: W" s& X( O" D
  
5、强横压制反对者

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  他们言行强硬,毫不留情,就像一部推土机,凡阻挡去路者,一律铲平,因为横冲直撞,攻击性过强,不懂得绕道的技巧,结果可能伤害到自己的事业生涯。, C. {6 e4 q# ?
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6、天生喜欢引人侧目

  这种人为了某种理想,奋斗不懈。在稳定的社会或企业中,他们总是很快表明立场,觉得妥协就是屈辱,如果没有人注意他,他们会变本加厉,直到有人注意为止。

  
7、过度自信,急于成功

  这种人过度自信,急于成功。他们不切实际,找工作时,不是龙头企业则免谈,否则就自立门户。进入大企业工作,他们大多自告奋勇,要求负责超过自己能力的工作。结果任务未达成,仍不会停止挥棒,反而想用更高的功绩来弥补之前的承诺,结果成了常败将军。: y4 H* B2 F* E2 Z- U' Z; V
  这种人大多是心理上缺乏肯定,必须找出心理根源,才能停止不断想挥棒的行为。除此之外,也必须强制自己"不作为,不行动"/ E$ \) I# K! P+ ]& |
  
8、被困难"绳捆索绑"
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  他们是典型的悲观论者,喜欢杞人忧天。采取行动之前,他会想像一切负面的结果,感到焦虑不安。这种人担任主管,会遇事拖延,按兵不动。因为太在意羞愧感,甚至担心部属会出状况,让他难堪。
这种人必须训练自己,在考虑任何事情时,必须控制心中的恐惧,让自己变得更有行动力。职场中最有效地生存法!

  
 
9、疏于换位思考

 这种人完全不了解人性,很难了解恐惧、爱、愤怒、贪婪及怜悯等情绪。他们在通电话时,通常连招呼都不打,直接切入正题,缺乏将心比心的能力,他们想把情绪因素排除在决策过程之外。
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  这种人必须为自己做一次"情绪稽查",了解自己对哪些感觉较敏感;问朋友或同事,是否发现你忽略别人的感受,搜集自己行为模式的实际案例,重新演练整个情境,改变行为。
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10、不懂装懂
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  工作中那种不懂装懂的人,喜欢说:"这些工作真无聊。"但他们内心的真正感觉是:"我做不好任何工作。"他们希望年纪轻轻就功成名就,但是他们又不喜欢学习、求助或征询意见,因为这样会被人以为他们"不胜任",所以他们只好装懂。而且,他们要求完美却又严重拖延,导致工作严重瘫痪。

 
11、管不住嘴巴

有的人往往不知道,有些话题可以公开交谈,而有些内容是只能私下说。这些人通常都是好人,没有心机,但在讲究组织层级的企业,这种管不住嘴巴的人,只会断送事业生涯。

  
 他们必须随时为自己竖立警告标示,提醒自己什么可以说,什么不能说。什么样的mm最好找工作……( J8 U5 X% n# C8 r, s6 J
  
12.我的路到底对不对?

 这种人总是觉得自己失去了职业生涯的方向。"我走的路到底对不对?"他们总是这样怀疑。他们觉得自己的角色可有可无,跟不上别人,也没有归属感。



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2008-10-13

如何进行人力资源规划中的预测工作

   人力资源规划是一个预测与分析的过程,而整体的人力资源规划的制定,人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。 
    
    所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上,对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算;而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。

    企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响
    
    根据企业发展的生命周期中的不同阶段,在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求,同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段,企业的人力资源供需始终处在不同的状态,也就是说供需平衡的状况是很少的,而供需的矛盾却是经常的。
    
    在企业的初创和成长期,需要招聘大量的人员,人力资源的需求量很大,人力资源供给不足,这个时期需要做好人力资源供给的分析工作;在企业的转型期,人力资源的供需矛盾不是很突出,这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析,做好内部的岗位转换等调配工作,充分做好工作量的分析工作,使岗位的供需状况趋于平衡;在企业的稳定发展阶段,由于内部存在着退休、离职、晋升等问题,内部冗员开始增多,人力资源需求严重不足,这个时期需要做好人力资源的需求分析工作,以确保这些冗员的安置工作,从而能够保障企业度过难关;在企业的再造期,企业已经成功转型,对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段,人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下,但由于已积累了较多的经验,所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。
    
    从以上的分析可以看出,人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题,这个问题解决了,人力资源规划的制定工作也就基本完成了。

    人力资源预测的重点考虑问题
    
    以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。
        
    在企业的成长期阶段,人力资源的需求量很大,人力资源供给严重不足,这个时期我们所做的人力资源预测工作,需要重点考虑以下一个方面的问题:
    
    1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么,如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等,这些都直接影响人力资源供需的预测;
    
    2、企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力,包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况;
    
    3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响,如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等,这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义;
    
    4、企业内部文化环境以及外部地域的情况,如企业的品牌度较强,内部企业文化对员工具有较大的影响力等等,这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用;又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城,尽管整个人力资源供给状况较为充足,但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制;
    
    5、公司几年(至少是三年的)的招聘情况,录用率如何,到位率怎样等,这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义;
    
    6、公司几年(最好是三年的)人员的离职情况,包括辞职率、辞退率等,以及离职的原因分析等等;
    
    7、公司内部人力资源晋升的状况,晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等;
    
    8、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例,这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。

    人员预测的方法
    
    我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。
    
    成长中的企业,其人力资源供给不足,对人员的需求预测方面主要有以下几个方法:
    
    专家预测法:利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法,具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测;
    
    回归分析预测法:利用多个变量大量的历史统计数据,分析寻找变量之间统计意义上的相关关系,用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据,理论完整,在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少,该方法的应用受到一定的局限性。
    
    例:企业历年人力资源数量和公司销售额数据如下(模拟):

   

    利用最小二乘法回归得:Y=532.4+0.0253X,其中X为销售额,Y为平均人数。

    利用以上公式,如果2003年销售额计划为35亿,则2002年人员需求预测为:Y=532.4+0.0253*350000=9387人。(利用该方法需要对预测模型进行统计检验)
    
    一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。
    
    还有其它的一些分析方法,如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。
    
    以下是一个人员供给预测的方法:

    比例系数法:根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法,在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。
    
    例:根据历史统计数据,录用应届生各月报到比例如下(模拟值):

   
        
    假定2003年研发应届生预计录用150人,其中研究生录用50人、本科生录用100人,则2003年各月应届生报到人数预计如下:

   
      
    该方法在预测研发每月人力资源变换情况如离职、社招到位等方法是较为有用。该方法应用的前提是历史数据的收集、统计、比较。比如预测社招到位,需要考虑录用能力、报到率、录用到报到时间、培训时间等因素。

    人力资源供给预测还有其它一些方法,如人员核查法、替换单位法等。

    具体案例
    
    以下所举实例,仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业是一个IT类型的企业,该企业当时正处在成长阶段,在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具体的人力资源规划的制定,是指2003年的规划。另外,人力资源规划中的招聘计划不在此举例。

    1、制定公司人力资源规划的目的
    1) 牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况;
    2) 加强明年公司人力资源合理配置;
    3) 提高公司用人的计划性;
    4) 增强人力资源的利用效率。

    2、制定公司人力资源规划的背景
    1) 根据公司管理层会议确定的明年的销售目标,按照人均年18万的目标,以及年21.8万的挑战目标,制定本规划;
    2) 按照人均年18万的必须完成的目标计算,则明年集团总人数为574人。其中,深圳公司为472人,北京公司71人,广州公司20人,武汉公司11人;
    3) 按照人均年21.8万的挑战目标计算,明年集团总人数将控制在477人。其中,深圳公司394人,北京公司59人,广州公司16人,武汉公司9人;
    4) 上海暂不进行人员的规划工作。

    3、差异分析
    1) 按照人均年18万的规划分析,集团明年底人数须控制在574人的范围内。现有人数为555人,按照年20%的离职率计算,现有人数到明年十月份将只有444人,通过此数据分析,明年可以增加新人130人,净增加20人左右;
    2) 按照人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划,则目前现有人员数量已经超过预算的控制人数,可见明年全年都需要进行优化和整合的工作,而不再净增加人员;
    3) 根据以上情况分析,各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中,重点要考虑的是如何减少不合格的人员,优化本部门乃至整个集团的人员结构,而非增加人员。

    4、制定2003年人力资源规划的原则
    1) 根据公司管理层的会议精神,以及明年的人均目标,明年将不再净增加人员;
    2) 根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制;
    3) 自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则;
    4) 基于业务目标需求,保证重点领域、重点业务原则;
    5) 根据可行性原则,通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则;
    6) 必须考虑人均效率提高的原则;
    7) 实事求是原则;
    8) 根据人员历史数据和现状分析原则。

    5、人力资源规划编制的说明
    1) 年度人力资源规划编制数据:指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配置的人员数量;
    2) 人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作,人力资源部将提供具体的指导方法;
    3) 进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务,并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数,无需考虑储备人数、人员调配(调动、晋升、外派等)、辞职率、辞退率等因素,人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。

    6、编制人力资源规划需要考虑的因素
    1) 成本因素
    年度计划完成创收额
    部门整体人均创收额
    2) 项目因素
    年度内不同时期(建议以季度为单位粗估)项目总数量 
    项目运作进度(新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例) 
    参考市场部今年项目整体分布分析数据(项目增长比例等)及市场和销售谈判动向 
    项目正常情况下配置人数
    3) 功能块搭配因素
    职能部门人员与一线业务人员之间的比例 
    上下级管理幅度(如一个销售正常大区经理下管理几个经理) 
    不同岗位配置比例(如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员等数量)
   4) 其它因素
    组织结构的调整 
    整体误差率建议值:±1~2%(突发因素等)

    7、编制规划的流程

   

 
    8、流程说明
    1) 人力资源部根据公司2003年度经营计划制订人力资源规划指导书;
    2) 经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司,作为部门2003年度人员预算的指导说明书,同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据;
    3) 人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训,帮助业务部门掌握预算实操方法;
    4) 业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划,在12月6日前提交到人力资源部;
    5) 人力资源部根据公司整体经营计划对业务部门的人力资源规划进行汇总平衡,并同业务部门沟通确认,最后报董事会审批,并进行评审;人力资源部将根据人均年18万和人均年21.8万两种情况进行整合、统一;
    6) 人力资源部根据董事会评审通过后的结果制定整体人员招聘调配离职计划。

2008-08-26

盖洛普Q12测评法(The Gallup Q12)

什么是盖洛普Q12

  Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量,盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的 105,000名不同公司和文化的员工态度的分析,发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12

  乔治盖洛普认为,对内没有测量就没有管理,因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系,Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。

  盖洛普还认为,要想把人管好,首先要把人看好,把人用对。给他创造环境,发挥他的优势,这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生"主人翁责任感"--盖洛普称作敬业度,作为自己所在单位的一分子,产生一种归属感

  盖洛普公司发明的Q12方法在国际大企业中引起了很大反响,其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度,并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。

  盖洛普在用Q12方法为其他公司提供咨询时,这套方法早已在盖洛普公司得到检验。所有盖洛普员工,每年要接受两次Q12检验,经理们还会与员工进行很多交流,来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。

找出人的优势

  盖洛普的核心思想是优势理论,这一理论认为,把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的,也就是中国人常说的扬长避短。

  这个工具,它将会问人们180个问题,用三到四个主题来帮助被测试者来识别他们的优势。比如,你认为"你是一个有竞争力的人吗""你虽败犹荣吗" "你适合当一个领导者吗"?等等,在问这些问题时,同时希望回答时提供一些具体的例子,而不止"''不是'的答案,以确保答案的准确性。

盖洛普Q12的具体内容

  盖洛普的Q12,是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题:

  1.我知道对我的工作要求吗?

  2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?

  3.在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事吗?

  4.在过去的六天里,我因工作出色而受到表扬吗?

  5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?

  6.工作单位有人鼓励我的发展吗?

  7.在工作中,我觉得我的意见受到重视吗?

  8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗?

  9.我的同事们致力于高质量的工作吗?

  10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗?

  11.在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步吗?

  12.过去一年里,我在工作中有机会学习和成长吗?

盖洛普Q12评测的特点

  盖洛普工作环境评测Q12的特点与传统的员工民意调查相比,盖洛普Q12除了其雄厚的研究基础、并已经严格的科学检验外,还有如下特点:

  1.简明扼要,突出重点,易于操作。

  2.全员参与,面向基层。盖洛普认为,企业文化建设的关键在于一线经理。如果基层管理不得力,则高层意志和决策难以贯彻。Q12调查以部门/班组为单位,重在评测基层工作环境,其所涉及的问题,均在基层管理者和员工控制之下,易于改进。

  3.与企业业绩挂钩。Q12问卷虽然简短,但涵盖评测工作环境和企业文化的主要维度,并能通过元分析等高级统计分析工具,与员工保留率、顾客满意度、生产效率、利润率、安全等企业经营业绩指标相联系。

  4.具有可比性。盖洛普拥有庞大的数据库,能将被测部门的结果与全球业内外其他公司对比分析。

  5.重在行动。许多传统员工调查之所以收效甚微,主要在于忽视行动。盖洛普咨询人员将在调查基础上,针对各部门/班组编制简明易懂的"盖洛普工作环境质量 得分表",并使用统一教材,对各级经理进行培训,帮助他们理解Q12结果和管理理念,实施员工反馈并制定改进方案。

  6.推广先进。盖洛普研究表明,不同于传统的员工满意度调查,Q12有助于区分优秀部门/班组(Q12得分高的部门往往经营业绩优良)。盖洛普咨询人员将根据调查结果,挑选若干优秀部门,帮助其总结经验并向全公司推广。

  7.问卷统一,便于跟踪。盖洛普建议中兴通讯根据自身情况,定期进行Q12评测,以持续监测员工敬业度和工作环境,并不断改进。

  在盖洛普根据民意调查所做的研究中显示,一个企业最终致胜的关键不在于它的硬件投资,而在于它的软件管理,即服务、人才的管理。服务又可分为两个方面:一个是为客户服务,指用户的忠诚度、用户的满意度;再一个是企业内部,员工的管理、员工的忠诚度。

  按照盖洛普的研究路径,企业的发展依赖于忠实客户的扩大,忠实客户的扩大又有赖于敬业的员工。从这个意义上来说,服务做得有多好,企业竞争力就有多强。企业的竞争力强,企业的效率就好,这和马克思所说的人是生产力当中最活跃的因素是一致的。

盖洛普Q12对我们的影响

  Q01 我知道公司对我的工作要求

  要求是我们衡量自身进步的里程碑,知道公司对自已的要求如同知道通往成功的路径。

  Q02 我有做好我的工作所需要的材料和设备

  向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为,同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。

  Q03 在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事

  员工只有在工作中用其所长时,才能充分实现其潜力。当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时,他就可能出类拔萃。知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。

  Q04 在过去的七天里,我因工作出色受到表扬

  认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。我们作为个人都需要获得认可,以及由此而生的成就感。盖洛普在研究中发现,表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。

  Q05 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况

  离职的员工并不是要离开公司,而是要离开他们的经理和主管,在现在的公司管理中,经理和主管对员工的影响很大。对员工的关心可以增加双方的信任度,而这种信任会左右员工对公司的看法。

  Q06 工作单位有人鼓励我的发展

  我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。盖洛普发现,在今天的工作场所,终生受雇于一家公司已过时。新的重点是终生就业机会。优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。

  Q07 在工作中,我觉得我的意见受到重视

  所有员工都希望他们的意见受到公司的重视,而是否使员工有此种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。这个问题往往被称为员工的"内部股价"。它测量员工对工作和公司所产生的价值感,并能增强员工对公司的信心。

  Q08 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要

  员工如果能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系,就会有很强的归属感和目标感。如果员工认为他的工作对公司整个目标很重要,这将加大他的成就感。

  Q09 我的同事们致力于高质量的工作

  盖洛普在研究中还发现,员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的关键因素。员工高质量的工作能增强团队精神,继而在整体上提高效率和改进质量。

  Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友

  高质量的人际关系组成一个良好的工作场所,良好的工作场所会帮助员工建立对公司的忠诚度。公司往往关注员工对公司的忠诚度,然而,最优秀的公司领导认识到,忠诚度同样存在于员工之间。员工之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。

  Q11 在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步

  员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现,他们需要从经理那里获得反馈来发挥才干和产生效益。优秀经理常常会不断的与员工进行工作交流,并会谈及员工的进步,帮助员工认识和理解他具有的才干以及如何在每天工作中发挥出来。

  Q12 过去一年里,我在工作中有机会学习和成长

  学习和成长是人类的天然需要。学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工作方法。对员工来说,只要有机会学习才能更好的、更有效的工作,获得快速成长。

  Q12 主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评,这12个软性问题与公司硬性的业绩指标紧密联系。研究发现:员工敬业度高的公司与低的公司相比,员工的保留率将提升13%,生产效率提高5%顾客满意度增加52%,公司利润率高出44%。并且,通过案例表明:员工敬业度上升5个单位,顾客满意度将上升 1.3个单位,最后将使公司收益增长水平上升0.5%,由此看出:高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。

盖洛普Q12局限性

  Q12局限性在于:虽然企业中层领导者在执行决策与管理一般员工发挥重要作用,但是毕竟是高层领导者决定着企业的发展方向与战略。过度地强调一线经理的作用可能导致矫枉过正。