孙齐的Blog

从高考落榜到年薪60万

2009-09-23T15:23:00.001+08:00

【导读】

　　在博客收到很多大学生朋友的来信，他们抱怨自己学的专业不够好，或者学历不够高，这成为他们无法在社会工作的理由。但是我们的社会不再是一个关注学历文凭的社会，今天的工作，更加需要一个"能力文凭"，而能力是在每一个时刻，读人、读事、读书都能够学习到的。

　　下面是这个真实的故事，也许会给他们一些帮助。

　　一个文文弱弱的女孩子，如何在5年的时间，从高考落榜生成为一个年薪60万的销售总监？

　　从高考落榜到年薪60万

　　能够在短短5年时间内，从一个高考落榜生成为有房有车拿高薪的京城"金领"，朋友们都戏称我是"淘金女皇"，说我在京城创造了"惊人奇迹"。其实，我之所以在京城"白手起家"，首先得感谢社会的进步：小车已进入家庭消费时代。如今走在北京拥挤的大街上，你随便找几个人问他们有钱了最想干什么，得到的答案十有八九会是先圆轿车梦。正是因为5年前我一开始就进入了轿车销售这样一个高成长性行业，并钻透了销售技巧，积累了管理经验，才换来现在的"金饭碗"。

　　高考落榜，我做了一名"接线员"

　　1998年夏，我高考落榜了，父母在家里开始了新一轮的大战，而我成为他们谩骂的主角――我的未来会在这样的争吵中决定，或是到厂里当一名工人，或是学一门手艺自己创业。这些我都不喜欢，我喜欢广阔的世界，花样的生活。我喜欢电视广告里的一句话：心有多大，舞台就有多大。没有通知任何人，我简单地收拾了一些行李，买了火车票，到了京城。既然进不了京城的大学，至少也要在京城混出个人样。

　　揣着仅有的几百块钱和高中毕业证书到人才市场去应聘。一天，路过一个报亭时，我在《北京人才市场报》上看到一则招聘启事，是一家汽车销售公司要招前台接线员，待遇还很不错。在镇中学读书时我当过两年校广播室播音员，普通话不错。于是，我按上面提供的地址壮着胆子去应聘了。谁知公司对"接线员"的挑选竟是那么容易。那个老板只简单听了我的情况介绍，不到10分钟，就录用了我。老板笑着说："你的声音甜美。这就够了。"

　　(职业能力远远比学历重要，在这次的应聘中间，广播员的职业能力给了她核心竞争力。这是"能力学历"的大一入学课一项"职业能力"。)

　　那时候这家汽车销售公司规模很小，代理的品牌只有国内两个，全部职员加起来还不足十人。我的工作是负责向客户提供一些信息咨询服务。由于人手不够，我常常是白天晚上连轴转，困了就在沙发上休息一会儿。3个月的试用期，我的工作表现很让老板满意，甜甜的声音为公司挽留了很多潜在客户。记得1999年4月13日，星期一，大约凌晨2点钟，我收到一份传真，全部是英文，我对照英汉字典，隐约知道这是瑞典绅宝公司的一份供货意向书，时间很紧，要是等到第二天恐怕就来不及了。我立即联系了老板，当他深夜赶到公司时，我已经把一份翻译好的意向书放到他跟前。那次与绅宝公司合作很愉快，一笔业务就赚了40多万，要知道这是公司开业以来赚到最大的一桶金。后来我们公司成为瑞典这家公司进入中国市场的区域总代理。事后老板，也就是现在的总经理把装有2万元奖金的信封放到我办公桌时，他微笑地对我说，这次多亏了你，要是晚3个小时回话，这笔业务就被其他公司取代了。后来我才知道，由于昼夜时差，我们收到传真的时间正是凌晨，当时北京有好几家公司都收到了意向书，而我们公司并不是很起眼，赢得这笔业务完全是靠我们的反应速度。 (责任心、职业能力不是说出来的，而是需要在工作中间实际表露出来的，如果你连自己手头的工作都没有踏踏实实的心态，你自然也就无法发现，工作中能够让你进入更适合的机会。所以不管你的职位多低，都完全有成长的空间和机会，关键是先做好"责任心"和"认真"。这是"能力学历"的大一必修课)

　　这之后，我被调到总经理办公室，工作除了接电话，还负责收发文件，偶尔还替老板起草材料，制定日程安排等等。这份在许多人看来很琐碎的辅助性工作，我干得有滋有味。

　　1999年8月份，由于我们代理的一个重要品牌出现质量问题，并被中央电视台曝光，公司业务一落千丈，市场份额被一些资金雄厚的代理商纷纷吞噬，不少职员跳槽去了竞争对手那儿，薪水也增长了好几成。看到一个在华北地区很有名气的汽车销售公司招聘人员的时候，我一个人也偷偷地跑去应聘，没想到这家公司的人力资源部经理劈头第一句话就问我："你大学门槛都没迈进一步，那你凭什么到我们公司来上班？"我当时就愣住了，半天回答不出来。晚上回到住处，我才知道自己需要学习的东西还有很多。那时真的很痛苦，但是也很刺激，我准备用一年或更多的时间来寻找这个答案。如果找不到，我的人生将是黑白的，没有一丝色彩了。

　　可以说这件事情彻底地改变了我以后的生活。要想在销售公司立足并开创自己的一片天地，得到认可，只有跑业务从事汽车销售，但这并不是一个很轻松的工作，专业性很强，它要求对各种车和部件的性能了如指掌，因此只有经过有关部门的专业培训，拿到销售技巧、产品知识两项证书，才能从事一些进口汽车的销售工作。为增加知识面，争取早日拿到销售证书，我开始广泛涉猎市场管理、市场营销和许多以前从来就没有去考虑过的东西，开始大量地结交朋友，也就是在这个时期我开始阅读汽车方面的书籍，如《世界汽车发展史》、《名车大全》等，这些书籍令我大开眼界。

　　当初我几乎是在对汽车销售一无所知的情况下进入公司的。"纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行"。光凭几份文件和几宗业务，还难以培养一位出色的销售人员。为了对汽车的制造、公司的运营有一个全面深刻的感性认识，我利用机会到汽车生产厂各个生产车间进行不定期的实习，并参加各类汽车销售培训活动。"实习生活"并不轻松，面对一条条周而复始的生产流水线，常常是度日如年，我咬牙在机器轰鸣声中度过了一个个日日夜夜。

　　(生存解决以后，进入"能力文凭"的专业课选修。这个时候需要解决的是专业发展方面的问题。女主角定义了"销售"这个核心业务，但是她没有直接跳过去，而是开始了解和学习销售知识，这就是职业规划中很重要的一个必修课"职业探索"——也就是她说的销售"实习生活"。)

　　创造奇迹：5个月销476辆轿车

　　经过半年多的恶补，本来对于汽车一窍不通的我，成了半个"汽车通"。2000年4月，我顺利拿到销售技巧、产品知识两项证书。5月初，在老板的支持下我如愿转到销售部。随后我就和其他销售员一起参加培训，两周后，我就和其他汽车销售员上市场卖车单了。

　　说是汽车销售，实际上还是推销员的工作。我选定的第一个目标是一个合资企业的行政管理部主任，试图说服他为公司的一些老总采购"坐骑"。当时，门卫对打扮入时的我根本不设防，一路上还有一些职员和我搭讪。我顺顺当当地乘电梯一直坐到26层。可是，这位主任还没有容我多加介绍就把我打发走了。后来的推销中，我总是先在电话里和客户联系好再登门造访。第一次就遭人拒绝，当时就觉得这推销真不是人干的活儿。因为天天遭到的都是拒绝，几天下来，士气也就给打下去了。以前在总经理办公室当行政助理，还从没受过这种委屈。我想打退堂鼓，我是不是真不适合销售？是不是再回到办公室？我不明白那段时间是怎么过来的。

　　这样做了近40天，我访来了210张名片，平均每天访问5个客户，但是依然没有收获。我突然发现，现在的工作就是每天大量的拜访，结果只是一面之交，转过脸，许多人都想不起来了。因此，自己只能说是拜访机器，而不是在推销。于是，我从210张名片当中，挑出52个印象当中还不错的人，还给起了个好听的名字"幸运52"，表明自己汽车销售成就就在于这52人。然后，我再从这52人中找窍门，按照线路、距离重新进行编排。我重新设计自己的工作：一个月30天，每天拜访2人，给另外10个人打电话。如果锁定目标没找到，那么就近找1人。果然，坚持了两个月，业绩开始慢慢地来了。我深有体会，世界并不都属于你，什么叫"弱水三千我只取一瓢饮"。当拥有210张客户名片的时候，依然一无所获。可当锁定52人的时候，却能够开始成就人生。

　　(在个人发展的路上，"聚焦法则"是ABLE职业发展体系的一个重要法则。就是聚焦你的职业目标。210个客户中间的52个人，就是一个很好的聚焦，也许还能考虑电话、拜访、信函等等的聚焦。)

　　我当时代理的品牌是奥迪、桑塔纳2000和德国产奔驰。为了把代理的车销出去，我除了不停地拜访北京的一些客户，还积极跑市场搞宣传，不放过任何一个潜在的客户。每逢有企业老总参加的会议论坛，我都要去光顾，有不少民营企业老总比较喜欢我代理的这款汽车，但由于是来开会办事，都没有时间去展厅看车。我虽是初次卖汽车，但我却深知，在保证质量的前提下，卖车的关键是卖服务。因此，为了方便外地来京办事的客户，我向每一个潜在客户郑重承诺：只要他们来展厅看车，不管买不买汽车，我都实行"四包"服务，包车去接，还包吃包住包安全。此后，每当有外地客户来北京，我就立即放下手头的工作，亲自去飞机场火车站接待；安排好宾馆后，我还陪同客户看车、试车；客户决定买车了，我又帮助他办好相关的手续；汽车卖出后，我将他送到高速公路上；如果有客户想在北京游玩，我还亲自当全程陪同导游。反正一句话，就是想方设法让客户满意。

　　有一次，一位从来没来过北京的广州客户，仅穿了一件单衣就坐飞机来北京看车。刚一下飞机，他就冻得缩成了一团。我见状，便脱下自己的羽绒服给了客户。结果，客户没感冒，而我却被冻得发了几天烧。那个客户临离开北京时，拉着我的手说："虽然这一款车我没看中，但我以后一定要在你这里买一辆车！"4个月后，广州客户果然从我那里开走了一辆"奥迪"，不仅如此，他还介绍了几个要买车的企业老总给我。我一边用诚心感动客户，一边不断地加强售后服务。我对售出的车，实行全方位的售后服务，还特地建立客户档案，定期派维修员去检测……

　　在那些忙碌的日子中，我印象最为深刻的是河北廊坊一位女客户，为他们公司经理级别以上的管理人员统一采购"坐骑"，数目很大。刚和他们公司接触的时候，他们对产品这样不满意，那个方面认为不合格，价格更是压得让人喘不过气来，而且客户代表不断推诿经理们意见不统一。我并没有灰心放弃，带着客户到市场中去了解行情，到其他经销商那里去比较各种车型的性能和优劣，到客户的企业中"蹲点"，了解经理人对车型和性能的需求，一次又一次地往返在北京和廊坊之间，光做的各种方案就整整用去了一包打印纸……客户最后终于留住了，一次性采购13辆"奥迪"，26辆"桑塔纳2000"。这笔大生意做下来，我整整瘦了8斤，但是这个客户给我又介绍了其他5个客户，我觉得自己的运气好极了。事后公司根据我的建议，还特意在廊坊开了一家分店。

　　2001年下半年是我做销售以来成绩最好的时期，2001年底我的业务量上升到了公司里面绝对第一的位置，5个月销售476辆，创造了公司销售的奇迹，直到今天还没有一个销售员打破这个记录。2002年元月份，在北京一次汽车行业峰会上碰到当初嘲讽我没有读大学的那位人事经理，我很诚挚地对他讲："我找到您的问题的答案了！"

　　超越自我敢与名牌大学生比高低

　　2002年3月，公司已在全国200多座城市建立了300余家汽车连锁店，销售总量达10.7万辆，净资产已经过亿了。在销售部锻炼两年后，谈起营销策略、销售流程，我已是如数家珍了。功夫不负有心人，老板觉得我可以做更大一点的生意，于是我被作为专业人才抽调到公司在国内最大的一个奥迪汽车展厅主管汽车销售。而作为一名主管销售的部门领导，除了精深的业务水平，良好的协调、管理能力也不可或缺。为了胜任这一新职位，我阅读了大量专业书籍，全程参与了汽车销售的前期资料准备、展厅筹建、人员、物资的配备工作。2002年4月，总经理送我参加了北大MBA班为期两周的管理课程培训。在结业那天，总经理亲自开车去北大接我。那天下午，我们在北大未名湖畔谈了好久。没想到我这个连大学门都没进的打工妹也能坐进北大MBA讲堂。老板说，是这些年我对他的信任成全了我，当初和他一起创业的10来个人中就剩下我这个"接线员"，那天下午，我们谈了很多。他说，昨天的辉煌会带来今天的自信，而信心就是动力的源泉。很多时候，我们都是需要自己为自己鼓劲的。最后，他建议我挤出时间继续参加北大MBA班的课程学习，从他眼神中我看到了老总对我的期待。

　　(在职业发展的道路上面，"社会大学"的课程往往比"学历大学"的课程更加艰辛，也更加变化莫测。但是社会大学的回报也比学历大学的回报高一些。当你有一定的工作经历和成果以后，这些结果会成为你的学历敲门砖。)

　　2003年1月份，我被任命为销售总监，年薪是60万元，超额完成销售任务还有10万元特别奖励。春节过后，我又被任命为总经理助理兼销售总监，肩上的担子更重了。今年3月份，我被公司派到德国学习，一个主要内容就是参观奥迪车的发展历史，顺便了解德国汽车销售领域先进的管理经验。

　　我小时候有个崇拜物，是蜘蛛。我崇拜蜘蛛的原因就是因为蜘蛛没有翅膀却能够在空中织起网子。那时候，我总是在研究蜘蛛，有时候一盯着就是好几个小时。最终，我自己琢磨出蜘蛛能够在半空织网的原因就是不停上下往来地吐丝。这给我最大的启发是，连蜘蛛都能把网织在空中，看来世界没有什么不能的事情，只有想要和不想要的问题。

　　从2000年起，公司连续三年从大学直接招聘职员，每年招收的名牌大学的本科生都在35名以上，2002年还招了9名硕士研究生。如今，在我手下打工的大专以上学历的就有600多人，虽说我有多年的行销经验，但我也明白我还是一名连大学门槛都没有进的打工妹！从踏入公司的第一天起，就面临着残酷的竞争和严峻的考验。随着公司对员工的要求的不断提高，随着专业知识更新周期的不断缩短，压力延伸到了方方面面。于是，战胜自己和超越自己，成了生存的第一要义。工作的过程，就是主动学习的过程。

　　回首近5年的风风雨雨，我觉得最大的收获就是渐渐认识了自己，包括自己的潜力、对自己的定位；最大的成功就是一心一意，没有轻易浪费机会。我的成功再一次告诉打工朋友们：出身并不能起决定作用，只要你努力，认准一个目标，将来一定能够实现自己的梦想。

　　(女主角的职业发展路在何方？未来的学历还是需要补的，但是这个时候的大学学习只是自己的经验的一个理论体系的回顾，所以不管所学深度还是聚焦程度，都比一般的硕士强。也许她还应该考虑补充管理知识，开始为未来的职业发展做好准备，因为销售总监上面的职位就是CEO。)

从喝酒看KPI的设置

2008-10-21T16:34:00.001+08:00

引：前段时间和几个兄弟一起喝酒，酒到中旬，突然有位兄弟的女朋友向我发问："你们公司是怎么设定考核指标的啊？特别是员工个人的考核指标"。我答："啊，同行啊呵呵，你也是做HR的？"她答："恩是的，我现在正为员工个人的考核指标的设定发愁那，特别是关键绩效指标的设置（KPI）"。正在这时，有位兄弟"安排酒"（我们当地喝酒的一种常见方式，江苏徐州的朋友也许很清楚呵呵，也叫"卖酒"，具体点就是：一人站起来，说一些酒前说辞，然后进行一圈，具体规则是：比如卖酒的人喝一杯，在座的每人都要喝，只是每人喝的量都不超过卖酒人喝的量，卖酒的人也可以喝2杯卖一杯，适卖酒人酒量而定。其实卖酒的人占便宜，但是卖酒的本人也要有酒量，不能喝，还抢着卖酒，必然会导致：自己喝完了，别人还没有喝，自己"倒了"·····）。我给那位卖酒的兄弟说："你先别忙进行，你就端着酒杯站着，我以你为例子给这位妹妹介绍下，怎么设置KPI，谢谢"。
我对那位妹妹说："他在卖酒你看见了吗？到底怎么样设置KPI就以他为例，我给你简单介绍下。"
首先，他喝酒是要花钱的，而各种酒的价钱又不一样，怎么样花少钱喝到好酒，就是要思考的问题，最终目的是减少咱们今天喝酒的预算，而又不失酒意。这个问题相当重要，比如咱们在酒上的预算是150元，那只能喝"口子窖"（5年陈酿）这个档次的，而且只能是一瓶。在座的一共有8个男人，酒量都可以，显然一斤酒满足不了，所以你要考虑其他便宜点的酒，还要在数量和质量上满足每个人的需要。
其次，他站起来卖酒必须让在座的各位满意，说白了得让他先喝，既然是他主动站起来卖酒，喝的量必须要让在座的各位都满意（其实卖酒的人占便宜），不满意不行，因为大家不满意，卖酒的人就进行不下去。进行不下去，就显的卖酒人很"难看"，而且也使得酒场气氛很尴尬，违背了以"和谐氛围宽松环境"为原则的"办公环境"。
第三，前面说过了，卖酒的人一般都是比较能喝的，不能喝还卖酒那是自找苦吃。在这里就牵扯到"内部管理"的问题，说白了就卖酒本人的问题，就是要看他的实力，看他的内力，看他在喝酒上的核心竞争力，这一点也很重要。
第四，既然卖酒是占便宜的，而且在我们当地是一种非常常见的喝酒方式（我们当地只要喝酒，基本上在座的每个人都卖酒一次，从第一个进行到最后一个，时间也差不多了，每个人的酒意也显现出来了），这也就使每个喝酒的人都希望卖酒，自己的酒量不行就要练，为了就是有朝一日能在酒场上风光一把。这就是一个酒家不断学习与进步的问题，而且，随着每个人酒量的增加，卖酒的量也就上去了（前段时间听说，在我们当地喝啤酒用比洗脸盆小点盆卖酒，自己一次喝一盆，在座的各位每人喝半盆,佩服！）你要是不学习，不进步，不锻炼自己的酒量，别说在座各位每人卖酒一次了，就是人家一个人卖酒，你就不行了，更不要提自己卖酒了！所以一个酒家要不断的学习和进步，凸现自己在酒量上的核心竞争力。
最后，我给那位妹妹说："我只是大概介绍了下设置KPI的重点，具体指标的设置、权重的衡量、推行的准备、过程的监控、后面的总结、结果的运用等等因素和流程非常繁琐，需要深刻分析酒场情况，在座酒家的素质、卖酒人的酒量、发展空间、个人成长等等情况来具体分析，不是一朝一日就可以卖酒的。到底能不能成为卖酒的人，还要看个人的天赋，从小就病弱，整日药不离口，最好不要努力成为酒家了，现在的很多民营酒家就是个例子，为什么民营酒家到现在还卖不成酒？要是容易的话，很多民营酒家早就卖酒去了，还用的着天天羡慕一些500强的酒家。在也是导致不会卖酒的人也希望早日卖酒，在酒场上风光一把的原因吧~"
由于本人是初出茅庐（做HR两年），在这里只当抛砖引玉，共各位在工作之余消遣消遣，恳请各位老师前来指教~小弟感激不尽~~~QQ：147924328，相濡以沫

职业生涯12个最致命想法

2008-10-21T10:42:00.000+08:00

1、总觉得自己不够好

这种人虽然聪明、有历练，但是一旦被提拔，反而毫无自信，觉得自己不胜任。此外，他没有往上爬的野心，总觉得自己的职位已经太高，或许低一两级可能还比较适合。

3 d+ Y$ h* E9 G$ v# [

这种自我破坏与自我限制的行为，有时候是无意识的。

但是，身为企业中、高级主管，这种无意识的行为却会让企业付出很大的代价。; t# k8 I1 N- L* v. B, K
　　
2、非黑即白看世界

　　这种人眼中的世界非黑即白。他们相信，一切事物都应该像有标准答案的考试一样，客观地评定优劣。他们总是觉得自己在捍卫信念、坚持原则。但是，这些原则，别人可能完全不以为意。结果，这种人总是孤军奋战，常打败仗。

3、无止境地追求卓越

这种人要求自己是英雄，也严格要求别人达到他的水准。在工作上，他们要求自己与部属"更多、更快、更好"。结果，部属被拖得精疲力竭，纷纷"跳船求生"，留下来的人则更累。结果离职率节节升高，造成企业的负担。

这种人适合独立工作，如果当主管，必须雇用一位专门人员，当他对部属要求太多时，大胆不讳地提醒他。
0 d; {& e+ k+ ~: M/ e
　　
4、无条件地回避冲突

　　这种人一般会不惜一切代价，避免冲突。其实，不同意见与冲突，反而可以激发活力与创造力。一位本来应当为部属据理力争的主管，为了回避冲突，可能被部属或其他部门看扁。为了维持和平，他们压抑感情，结果，他们严重缺乏面对冲突、解决冲突的能力。到最后，这种解决冲突的无能，蔓延到婚姻、亲子、手足与友谊关系。. @, D: W" s& X( O" D
　　
5、强横压制反对者
7 [! U3 j* O% K
　　他们言行强硬，毫不留情，就像一部推土机，凡阻挡去路者，一律铲平，因为横冲直撞，攻击性过强，不懂得绕道的技巧，结果可能伤害到自己的事业生涯。, C. {6 e4 q# ?
I  Y

6、天生喜欢引人侧目

　　这种人为了某种理想，奋斗不懈。在稳定的社会或企业中，他们总是很快表明立场，觉得妥协就是屈辱，如果没有人注意他，他们会变本加厉，直到有人注意为止。

　　
7、过度自信，急于成功

　　这种人过度自信，急于成功。他们不切实际，找工作时，不是龙头企业则免谈，否则就自立门户。进入大企业工作，他们大多自告奋勇，要求负责超过自己能力的工作。结果任务未达成，仍不会停止挥棒，反而想用更高的功绩来弥补之前的承诺，结果成了常败将军。: y4 H* B2 F* E2 Z- U' Z; V
　　这种人大多是心理上缺乏肯定，必须找出心理根源，才能停止不断想挥棒的行为。除此之外，也必须强制自己"不作为，不行动"。/ E$ \) I# K! P+ ]& |
　　
8、被困难"绳捆索绑"
E% j; i  q9 s, m( f
　　他们是典型的悲观论者，喜欢杞人忧天。采取行动之前，他会想像一切负面的结果，感到焦虑不安。这种人担任主管，会遇事拖延，按兵不动。因为太在意羞愧感，甚至担心部属会出状况，让他难堪。
这种人必须训练自己，在考虑任何事情时，必须控制心中的恐惧，让自己变得更有行动力。职场中最有效地生存法！

  　
9、疏于换位思考

　这种人完全不了解人性，很难了解恐惧、爱、愤怒、贪婪及怜悯等情绪。他们在通电话时，通常连招呼都不打，直接切入正题，缺乏将心比心的能力，他们想把情绪因素排除在决策过程之外。% n; _- V/ O; h0 O+ c8 L( M% O
　　这种人必须为自己做一次"情绪稽查"，了解自己对哪些感觉较敏感；问朋友或同事，是否发现你忽略别人的感受，搜集自己行为模式的实际案例，重新演练整个情境，改变行为。
9 l0 Z2 h/ f% e. C
　　
10、不懂装懂& X. V7 E' T* U- T% P& e& `
　　工作中那种不懂装懂的人，喜欢说："这些工作真无聊。"但他们内心的真正感觉是："我做不好任何工作。"他们希望年纪轻轻就功成名就，但是他们又不喜欢学习、求助或征询意见，因为这样会被人以为他们"不胜任"，所以他们只好装懂。而且，他们要求完美却又严重拖延，导致工作严重瘫痪。

　
11、管不住嘴巴

有的人往往不知道，有些话题可以公开交谈，而有些内容是只能私下说。这些人通常都是好人，没有心机，但在讲究组织层级的企业，这种管不住嘴巴的人，只会断送事业生涯。

  　他们必须随时为自己竖立警告标示，提醒自己什么可以说，什么不能说。什么样的mm最好找工作……( J8 U5 X% n# C8 r, s6 J
　　
12.我的路到底对不对？

　这种人总是觉得自己失去了职业生涯的方向。"我走的路到底对不对？"他们总是这样怀疑。他们觉得自己的角色可有可无，跟不上别人，也没有归属感。

www.Sun-Q.cn

读《杜拉拉升职记》一：上司喜欢什么样的下属

如何进行人力资源规划中的预测工作

2008-10-13T13:26:00.001+08:00

   人力资源规划是一个预测与分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。

    所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。

    企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响

    根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。

    在企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；在企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定发展阶段，由于内部存在着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；在企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下，但由于已积累了较多的经验，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。

    从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。

    人力资源预测的重点考虑问题

    以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。

    在企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下一个方面的问题：

    1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些都直接影响人力资源供需的预测；

    2、企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力，包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况；

    3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响，如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等，这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义；

    4、企业内部文化环境以及外部地域的情况，如企业的品牌度较强，内部企业文化对员工具有较大的影响力等等，这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用；又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城，尽管整个人力资源供给状况较为充足，但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制；

    5、公司几年（至少是三年的）的招聘情况，录用率如何，到位率怎样等，这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义；

    6、公司几年（最好是三年的）人员的离职情况，包括辞职率、辞退率等，以及离职的原因分析等等；

    7、公司内部人力资源晋升的状况，晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等；

    8、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例，这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。

    人员预测的方法

    我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。

    成长中的企业，其人力资源供给不足，对人员的需求预测方面主要有以下几个方法：

    专家预测法：利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法，具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测；

    回归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。

    例：企业历年人力资源数量和公司销售额数据如下（模拟）：



    利用最小二乘法回归得：Y=532.4＋0.0253X，其中X为销售额，Y为平均人数。

    利用以上公式，如果2003年销售额计划为35亿，则2002年人员需求预测为：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用该方法需要对预测模型进行统计检验）

    一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。

    还有其它的一些分析方法，如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。

    以下是一个人员供给预测的方法：

    比例系数法：根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法，在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。

    例：根据历史统计数据，录用应届生各月报到比例如下（模拟值）：


　　　　
    假定2003年研发应届生预计录用150人，其中研究生录用50人、本科生录用100人，则2003年各月应届生报到人数预计如下：


　　　
    该方法在预测研发每月人力资源变换情况如离职、社招到位等方法是较为有用。该方法应用的前提是历史数据的收集、统计、比较。比如预测社招到位，需要考虑录用能力、报到率、录用到报到时间、培训时间等因素。

    人力资源供给预测还有其它一些方法，如人员核查法、替换单位法等。

    具体案例

    以下所举实例，仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业是一个IT类型的企业，该企业当时正处在成长阶段，在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具体的人力资源规划的制定，是指2003年的规划。另外，人力资源规划中的招聘计划不在此举例。

    1、制定公司人力资源规划的目的
    1) 牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况；
    2) 加强明年公司人力资源合理配置；
    3) 提高公司用人的计划性；
    4) 增强人力资源的利用效率。

    2、制定公司人力资源规划的背景
    1) 根据公司管理层会议确定的明年的销售目标，按照人均年18万的目标，以及年21.8万的挑战目标，制定本规划；
    2) 按照人均年18万的必须完成的目标计算，则明年集团总人数为574人。其中，深圳公司为472人，北京公司71人，广州公司20人，武汉公司11人；
    3) 按照人均年21.8万的挑战目标计算，明年集团总人数将控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，广州公司16人，武汉公司9人；
    4) 上海暂不进行人员的规划工作。

    3、差异分析
    1) 按照人均年18万的规划分析，集团明年底人数须控制在574人的范围内。现有人数为555人，按照年20％的离职率计算，现有人数到明年十月份将只有444人，通过此数据分析，明年可以增加新人130人，净增加20人左右；
    2) 按照人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划，则目前现有人员数量已经超过预算的控制人数，可见明年全年都需要进行优化和整合的工作，而不再净增加人员；
    3) 根据以上情况分析，各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中，重点要考虑的是如何减少不合格的人员，优化本部门乃至整个集团的人员结构，而非增加人员。

    4、制定2003年人力资源规划的原则
    1) 根据公司管理层的会议精神，以及明年的人均目标，明年将不再净增加人员；
    2) 根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制；
    3) 自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则；
    4) 基于业务目标需求，保证重点领域、重点业务原则；
    5) 根据可行性原则，通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则；
    6) 必须考虑人均效率提高的原则；
    7) 实事求是原则；
    8) 根据人员历史数据和现状分析原则。

    5、人力资源规划编制的说明
    1) 年度人力资源规划编制数据：指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配置的人员数量；
    2) 人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作，人力资源部将提供具体的指导方法；
    3) 进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务，并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数，无需考虑储备人数、人员调配（调动、晋升、外派等）、辞职率、辞退率等因素，人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。

    6、编制人力资源规划需要考虑的因素
    1) 成本因素
    年度计划完成创收额
    部门整体人均创收额
    2) 项目因素
    年度内不同时期（建议以季度为单位粗估）项目总数量
    项目运作进度（新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例）
    参考市场部今年项目整体分布分析数据（项目增长比例等）及市场和销售谈判动向
    项目正常情况下配置人数
    3) 功能块搭配因素
    职能部门人员与一线业务人员之间的比例
    上下级管理幅度（如一个销售正常大区经理下管理几个经理）
    不同岗位配置比例（如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员等数量）
   4) 其它因素
    组织结构的调整
    整体误差率建议值：±1~2%（突发因素等）

    7、编制规划的流程



    8、流程说明
    1) 人力资源部根据公司2003年度经营计划制订人力资源规划指导书；
    2) 经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司，作为部门2003年度人员预算的指导说明书，同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据；
    3) 人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训，帮助业务部门掌握预算实操方法；
    4) 业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划，在12月6日前提交到人力资源部；
    5) 人力资源部根据公司整体经营计划对业务部门的人力资源规划进行汇总平衡，并同业务部门沟通确认，最后报董事会审批，并进行评审；人力资源部将根据人均年18万和人均年21.8万两种情况进行整合、统一；
    6) 人力资源部根据董事会评审通过后的结果制定整体人员招聘调配离职计划。

盖洛普Q12测评法（The Gallup Q12）

2008-08-26T15:59:00.001+08:00

什么是盖洛普Q12

　　Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的 105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。

　　乔治・盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。

　　盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生"主人翁责任感"--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。

　　盖洛普公司发明的Ｑ12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。

　　盖洛普在用Ｑ12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。所有盖洛普员工，每年要接受两次Ｑ12检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。

找出人的优势

　　盖洛普的核心思想是优势理论，这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。

　　这个工具，它将会问人们180个问题，用三到四个主题来帮助被测试者来识别他们的优势。比如，你认为"你是一个有竞争力的人吗"？"你虽败犹荣吗"？ "你适合当一个领导者吗"？等等，在问这些问题时，同时希望回答时提供一些具体的例子，而不止"是'或'不是'的答案，以确保答案的准确性。

盖洛普Q12的具体内容

　　盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题：

　　1．我知道对我的工作要求吗？

　　2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

　　3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

　　4．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？

　　5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

　　6．工作单位有人鼓励我的发展吗？

　　7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

　　8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

　　9．我的同事们致力于高质量的工作吗？

　　10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

　　11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

　　12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

盖洛普Q12评测的特点

　　盖洛普工作环境评测Q12的特点与传统的员工民意调查相比，盖洛普Q12除了其雄厚的研究基础、并已经严格的科学检验外，还有如下特点：

　　1．简明扼要，突出重点，易于操作。

　　2．全员参与，面向基层。盖洛普认为，企业文化建设的关键在于一线经理。如果基层管理不得力，则高层意志和决策难以贯彻。Q12调查以部门/班组为单位，重在评测基层工作环境，其所涉及的问题，均在基层管理者和员工控制之下，易于改进。

　　3．与企业业绩挂钩。Q12问卷虽然简短，但涵盖评测工作环境和企业文化的主要维度，并能通过元分析等高级统计分析工具，与员工保留率、顾客满意度、生产效率、利润率、安全等企业经营业绩指标相联系。

　　4．具有可比性。盖洛普拥有庞大的数据库，能将被测部门的结果与全球业内外其他公司对比分析。

　　5．重在行动。许多传统员工调查之所以收效甚微，主要在于忽视行动。盖洛普咨询人员将在调查基础上，针对各部门/班组编制简明易懂的"盖洛普工作环境质量得分表"，并使用统一教材，对各级经理进行培训，帮助他们理解Q12结果和管理理念，实施员工反馈并制定改进方案。

　　6．推广先进。盖洛普研究表明，不同于传统的员工满意度调查，Q12有助于区分优秀部门/班组（Q12得分高的部门往往经营业绩优良）。盖洛普咨询人员将根据调查结果，挑选若干优秀部门，帮助其总结经验并向全公司推广。

　　7．问卷统一，便于跟踪。盖洛普建议中兴通讯根据自身情况，定期进行Q12评测，以持续监测员工敬业度和工作环境，并不断改进。

　　在盖洛普根据民意调查所做的研究中显示，一个企业最终致胜的关键不在于它的硬件投资，而在于它的软件管理，即服务、人才的管理。服务又可分为两个方面：一个是为客户服务，指用户的忠诚度、用户的满意度；再一个是企业内部，员工的管理、员工的忠诚度。

　　按照盖洛普的研究路径，企业的发展依赖于忠实客户的扩大，忠实客户的扩大又有赖于敬业的员工。从这个意义上来说，服务做得有多好，企业竞争力就有多强。企业的竞争力强，企业的效率就好，这和马克思所说的人是生产力当中最活跃的因素是一致的。

盖洛普Q12对我们的影响

　　Q01 我知道公司对我的工作要求

　　要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自已的要求如同知道通往成功的路径。

　　Q02 我有做好我的工作所需要的材料和设备

　　向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。

　　Q03 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事

　　员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。

　　Q04 在过去的七天里，我因工作出色受到表扬

　　认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。

　　Q05 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况

　　离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司管理中，经理和主管对员工的影响很大。对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。

　　Q06 工作单位有人鼓励我的发展

　　我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。新的重点是终生就业机会。优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。

　　Q07 在工作中，我觉得我的意见受到重视

　　所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。这个问题往往被称为员工的"内部股价"。它测量员工对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。

　　Q08 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要

　　员工如果能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有很强的归属感和目标感。如果员工认为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大他的成就感。

　　Q09 我的同事们致力于高质量的工作

　　盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的关键因素。员工高质量的工作能增强团队精神，继而在整体上提高效率和改进质量。

　　Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友

　　高质量的人际关系组成一个良好的工作场所，良好的工作场所会帮助员工建立对公司的忠诚度。公司往往关注员工对公司的忠诚度，然而，最优秀的公司领导认识到，忠诚度同样存在于员工之间。员工之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。

　　Q11 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步

　　员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现，他们需要从经理那里获得反馈来发挥才干和产生效益。优秀经理常常会不断的与员工进行工作交流，并会谈及员工的进步，帮助员工认识和理解他具有的才干以及如何在每天工作中发挥出来。

　　Q12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长

　　学习和成长是人类的天然需要。学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工作方法。对员工来说，只要有机会学习才能更好的、更有效的工作，获得快速成长。

　　Q12 主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评，这12个软性问题与公司硬性的业绩指标紧密联系。研究发现:员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。并且，通过案例表明：员工敬业度上升5个单位，顾客满意度将上升 1.3个单位，最后将使公司收益增长水平上升0.5%，由此看出：高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。

盖洛普Q12局限性

　　Q12局限性在于：虽然企业中层领导者在执行决策与管理一般员工发挥重要作用，但是毕竟是高层领导者决定着企业的发展方向与战略。过度地强调一线经理的作用可能导致矫枉过正。

管理故事：混乱的办公桌

2008-08-19T11:33:00.000+08:00

在企业和政府里，包括顶尖人士在内的很多人都在因需要保持办公桌的整洁而备感压力。成文或不成文的规定总是对混乱的办公桌不能容忍。

但人力资源公司亚吉龙（AjilonOffice）的一项调查结果正显示：教育程度越高、薪水越高、经验越丰富的人，办公桌就越混乱。

美国有研究者试图证明混乱的书桌能够提供非常有用的工作环境。

研究者指出，首先，保持书桌的整洁是需要成本的。要保持桌面没有多余纸张，就意味着你不得不将大多数新到的文件装订起来、扔掉或转给其它人。你可以坚持把他们存在看起来非常整洁的档案储藏柜里。但如果考虑到查询文件，或是要弄清楚哪个文件与未完成的项目相关或它的最后期限的需求时，你不得不花时间来通读每个文件，并为其恰当编码。

此外，你需要每天花时间仔细检查一遍文件，有时还需要记清楚每个文件的摆放位置，明确知道哪一个是需要紧急处理的。如果你在同一个客户那里有一个高优先权项目和一个低优先权项目，你应该将它们放在这个客户名下的同一个文件夹里，还是分别放在"紧急"和"不紧急"这两个文件夹里？接下来，当你找到所需文件，将其取出放在办公桌上，使用之后，还需要将它重新存档。每天在存档和查找文件上所花费的时间取决于你工作的复杂程度、接收文件的数量及类型。但无论其总和是多少，都不属于有效工作时间。

混乱的书桌其实是个高效的系统，因为它能卓有成效地将工作按照优先级次序排列。混乱书桌的所有者们尽管习惯各有不同，却都常常在无意中保证了优先处理最重要的工作。在混乱的书桌上，一般越是重要、紧急的工作，越是被摆在手边或堆在最顶上，而那些完全可以忽略的材料则被压在了底下或是堆在后面――这是非常有意义的。你有时的确可能要花时间扎进成堆的文件里寻找所需的那一个――这也正是职业组织规划师批判混乱书桌的理由之一，他们称你所花费的时间将从最少每周1小时到最多每天1小时不等――但事实上，只要混乱保持在一个合理的水平，你将比拥有整洁书桌的人更好地利用时间。首先，最需要的文档就在手边。根据我们的调查，桌面整洁的人在工作时找东西所花的时间比混乱的人平均多36%。混乱办公桌上各种各样的文件代表了一个惊人的、复杂的非正式文件系统。与文件柜相比，它更高效也更灵活。混乱书桌的主人们也有一些共性，如将紧急、次紧急、非紧急文件分别堆成三堆。在每一堆中，他们都把相关文件放在一起，如来自同一个客户的文件。如果打算特别关注某一个文件，可以将它从一堆中取出或翻过来放，使它看起来更显眼。如果一个文件放在两堆中的任何一堆都是合理的，则可以让它跨在这两堆之间。在需要寻找某份文件时，不仅可以通过紧急度及归属客户两种途径去寻找，也可以回想距离上次看到它有多久了，以及同时连带看到的其它文件，因为越古老、用得越少的材料通常都被放在最下面。如果你的书桌属于混乱的一类，尽管你可能从未专门想过混乱的策略，但听到上面提及的方法，是不是仍会觉得似曾相识呢？

正如塞伦和哈珀所说，混乱书桌的一个特点就是：混乱的桌子能够更真实地呈现出主人的工作类型及个人习惯。思想和工作通常不可预知，差别很大，也不确定，它们本身就是混乱的。既然如此，为什么书桌就不能混乱呢？

内部招聘，如何达到“事半功倍”

2008-07-21T10:03:00.001+08:00

随着外部招聘风险和招聘成本越来越大，现在很多企业已开始青睐于内部招聘，尤其是对那些身处经济欠发达地区，人才资源匮乏，知名度较低，招聘资金预算有限的企业更是如此。甚至有些著名的大公司也通过人才培养和储备的形式为高层次职位谋求合适人选。毕竟，通过内部招聘一方面可以鼓舞员工士气，调动员工的工作积极性，另一方面也有利于提高招聘工作的正确性和有效性，降低企业的招聘风险，节约招聘成本。同时也可使企业对员工的培训投资取得合理回报。但是，内部招聘是否真如如此形容的一块"甜蛋糕"呢？内部招聘是否真的可以轻而易举的达到"事半功倍"的效果呢？其实不然，尽管内部招聘与外部招聘相比，花费的成本少，招聘的风险也相对比较小，然而如果操作不慎，不注意方式、方法、理念和制度的构建，内部招聘就可能会使企业陷入招聘的"沼泽地带"之中，其情形较之外部招聘更显狼狈和艰难。既然如此，那企业如何才能使内部招聘达到"事半功倍"的效果呢？

内部招聘中"事倍功半"的源头是什么？

解铃还需系铃人，要了解如何达到"事半功倍"，首先还要知道什么因素会导致"事倍功半".小赵和小张同在W公司的销售部门工作。小赵比小张先来公司工作三年。当小张刚开始进入W公司工作时，小赵处于销售团队建设的考虑，给予了小张无微不至的关怀和帮助。尤其事当小张初来乍到，客户资源很少，销售业绩欠佳时，小赵主动帮助小张介绍客户并告诉其一些实战方面的营销技巧。对此，小张对小赵感激不尽，经常请小赵吃饭。一来二去，两个人就成为了非常要好的朋友。随着小张的不断努力和小赵的帮助，很快二人的销售业绩基本旗鼓相当，而且小张的业绩发展趋势有超过小赵的迹象，但由于两人关系密切，对此小张并无防范和嫉妒之心。

然而，一件意想不到的事情打破了这个美妙的局面。公司的销售主管突然高薪被人"挖"走了。公司高层震惊不已，要求销售经理尽快在销售队伍中采取内部招聘的方式招募一名销售主管，人力资源部门负责协助工作。于是，销售经理和招聘主管马上发布了此消息。小张和小赵由于近些年来出色的业绩，通过层层选拔成为了此次招聘的热门人选。销售经理通过对两人的档案和近三年的销售业绩进行全面衡量，认为小张的发展潜力更大，决定录用小张为销售主管。在得知这一消息后，小张显得非常高兴，而小赵却感到很沮丧。在接下来的一个月里，小赵就一直在这种沮丧与压抑中度过，最后决定离开公司，寻求新的发展。小张同样也过得并不快活，由于其并具备管理能力，资历又浅，很难管理好整支销售队伍，每天只能身心疲惫地工作着。

从这次招聘的效果上分析，基本可以将其归类为失败。第一，它没有为销售主管这一职位找到令人满意的人选，毕竟小张是在"身心疲惫"的工作着；第二，这次招聘由于操作技巧方面存在问题，导致小赵离职，公司又失去了一名销售干将。面对这样的招聘结果，无论是公司的总经理，还是销售主管，人力资源部门人员都会感到很遗憾。但出现这样的结果是偶然吗？从整体上分析，这次招聘的失败实际上是必然的结果。综合起来，是由下面几方面原因所导致的：

一、公司缺乏人才储备机制建设。

所谓人才储备机制是指企业基于降低人力资源管理风险的考虑，从企业内部培育已有的人力资源，增强人力资源队伍的数量和质量的制度和措施。如若企业习惯与采用内部招聘的方式为相关职位谋求合适人选，那企业就一定要建立和完善自身的人才储备机制建设。否则，内部招聘，尤其是内部选拔工作将会不如"无源求水，无米求炊"的尴尬境地。如W公司销售主管的突然离职使公司高层震惊不已，内部招聘活动仓促进行和小张不能胜任销售主管的职位都说明了W公司缺乏人才储备机制的建设。

二、人职相宜的理念有待于深化。

人事相宜是人力资源管理招聘中的一条重要原则，也是一条根本性的原则。假若企业忽视了人事相宜这条根本性的原则，那整个招聘活动就犯了方向性的重大错误。缺失人事相宜理念下的招聘，既有碍于提高企业人力资源的管理效率和工作效率，也有害于录用者个人职业生涯的和谐有序发展。案例中销售经理从销售队伍中选拔销售主管的合适人选，这基本上考虑到了人事相宜的理念，但从录用结果以及小赵的工作状态、工作能力上看，销售经理对人职相宜理念的把握还是有对于进一步深化，毕竟，从结果上看小张并不是这一职位的合适人选。

三、必要的培训缺失。

有的企业认为内部招聘的员工没有必要进行上岗前的培训，毕竟录用者对企业的软工作环境和硬工作环境都有不同程度的了解。诚然，随着现代企业协同化运作的发展，部门与部门之间，员工与员工之间的联系日益密切，彼此之间都有一定程度的相识性和了解性。但是我们仍然不能忽视的是部门之间，岗位之间的差异性并没有因为这种趋势的发展而消除。对内部招聘的员工，进行必要的培训仍然是不可或缺的一项重要工作。通过实施必要的培训，一方面有利于让录用者加深对办公环境和新岗位的了解，另一方面也有助于推动录用者尽快融入于新的岗位和组织中，缩短磨合期，从而降低企业管理风险。

四、忽略了和谐有效的沟通。

沟通无论是在人力资源管理的各环节，还是在其他管理中都享有十分重要的功能性意义。尤其是随着人力资源在整个现代化的管理过程中的重要性得到逐渐的认可，如何利用和谐、有效的沟通来突破传统人事管理的瓶颈，激发人力资源的潜能，更是人力资源的头等重要大事之一。具体到内部招聘来讲，更是如此。在内部招聘录用决策做出之后，参与内部招聘的员工就会分为两大类：一类是成功应聘者即录用者，一类是应聘失败者即落聘者。对成功录用者当然需要给予祝贺及新岗位、办公环境等相关方面的介绍，而对于落聘者则需要多给予鼓励，消除其心中的一些困惑和误解，表达企业的人文关还，切忌不闻不问，使落聘者对此次招聘的误解得不到及时的消除而产生扩大化的负面影响。

所以，从总体层面上看，正是由于这些导致内部招聘出项"事倍功半"的因素的存在，使得内部招聘已经不能从单纯的简易化操作来考虑，而要仔细权衡，全盘考虑，树立正确的理念，建立和完善相关的制度和机制，堵住一切可能导致内部招聘失败的源头。

如何达到"事半功倍"？

一次达到"事半功倍"效果的内部招聘活动才能称之为一次成功的内部招聘。而具体到其特性来讲，其主要具备两大特征，其一是为企业的空缺职位谋求到合适、满意的人选；其二是通过本次内部招聘活动，能够有效地激励员工，提高员工工作士气。当然，要使内部招聘具备这两大特征也不是一蹴而就之事，还有待于做好下面几步工作：

第一，建立企业内部的人才储备机制。

二十一世纪的竞争归根结底是人才的竞争，这已经是一个共识性的理念。面对人才的稀缺性和人才争夺的激励性，企业如何才能有效防范人才流失危机，降低人力资源的风险呢？就笔者个人认为，最好的方法就是建立人才储备机制，尤其是对那些热衷于内部招聘策略的企业更是应建立完善的人才储备机制。其一方面有利于减少人才突然流失给企业的发展带来不稳定的因素，另一方面也可通过人才储备机制的建设树立企业优良的人力资源品牌，推动企业的招才纳贤工作。建立人才储备机制具体到操作层面就是要求企业敢于从外部和内部招募、挑选具有较大发展潜力的员工，并搭建有益于这个群体发展的平台，如培训政策向这部分人员倾斜，给予具有激励因素的薪酬等。

第二，为招聘岗位制定完备的岗位分析说明书。

岗位分析是进行招聘活动的方向性基石，也是保证招聘经济、有效的根基。离开了完备的岗位分析，整个招聘活动将会陷入一种极其混乱的状态。内部招聘也不例外。有些企业进行内部招聘时认为只要稍微简单的口头告知即可，无需再花时间和精力去制定一份完备的岗位分析说明书。然而事实是很多应聘者对招聘岗位的工作内容、工作职责、工作环境等却只知其一，不知其二，基本上对其是处于一种模糊性的认识中，有些认识甚至是错误的。缺乏了对应聘岗位的全面、正确认识，整个招聘活动无论在时间上，还是在质量上讲都不可能取得成功。因此，企业在面对内部招聘时仍需认真对待，程序化、结构化地制定完备的岗位分析说明书，从而来保证内部招聘取得令人满意的效果。

第三，完善企业内部招聘制度，优化招聘技术和方法。

正所谓没有规矩，不成方圆。内部招聘若是没有完善的招聘制度作保障，其将有可能在"近亲繁殖"或"派系"争夺中陷入无序的发展模式中去。完善招聘制度，优化招聘技术和方法主要是坚持三个理念：一，恪守原则和程序。坚持公开、公平、公正的原则，严格控制和规范内部招聘的每一步骤；二，坚持发展的理念。坚持发展的理念就是指企业在进行内部招聘时应注重应聘者未来的潜能力的发展，而非停留在现有状况的层面上；三，一切为了企业发展的忠臣理念。只有本着"一切为了企业的忠诚理念"，精细化地、负责地做好内部招聘的每一个细节性的工作，才能真正有助于企业谋求到岗位所需的合适人才，切实的解决企业的人才之需。同时也可以引进现代化的测评技术和测评方法来辅助于内部招聘活动，提高内部招聘的正确性、准确性。

第四，坚持人事相宜的根本理念。

坚持人事相宜的理念既有利于企业充分利用自身的人力资源，为企业的有序、协调发展起助推作用，也有利于员工个人的健康发展，调动员工的工作积极性。那怎样才能真正做到人事相宜呢？做好人事相宜的第一步是做好规范化的岗位分析工作，知晓该岗位是做什么的，录用者须具备怎样的能力和素养等，通过规范化的岗位分析为招聘岗位建立参照系。第二步就是做好人员考察和测评工作，通过对员工过去的工作信息和人才测评结果进行分析，了解员工具备的发展潜能以及可适应的发展方向和从业岗位。然后，再将岗位分析与员工考察、测评结果进行比较，依据二者的相关性和匹配度做出一个科学的决策。总的说来，就是追求人与岗位相匹配，岗位与人相协调，岗位与人二合为一的高境界。

第五，建立基于内部招聘策略的配套培训体系。

基于内部招聘的培训体系设计可以说是一些企业培训工作中"被遗忘的角落".其理由是没有这个必要。其实不然，建立基于内部招聘策略的培训体系具有很重要的功益性的意义。尤其是其有利于缩短录用员工与新环境、新岗位的磨合期，降低管理风险的功能愈发使其显得重要。一般来讲，基于内部招聘策略的培训主要可分为两种类型：第一种类型是日常事务性知识的传授的培训，其主要向录用者传授新岗位、新工作环境等相关基本知识和信息，如科室人员状况，上下级部门以及人员关系等。第二种就是能力塑造和提升的培训。其主要是针对岗位需求对录用者进行能力培训，如销售部门人员的沟通能力的培训，管理岗位的管理技巧的培训，公关部门的公关能力的提升等。从总体上说，建立配套的培训体系既有助于员工个体的健康发展，也有助于使基于内部招聘的培训向制度化，规范化，程序化的轨道发展，提高内部招聘的质量和效果。

第六，建立和谐、友善的内部招聘沟通机制。

沟通一直是人力资源管理中的一个永恒的话题。离开了和谐、友善的沟通，那人力资源管理将会失去其本来的意义和功能。具体到内部招聘的沟通机制来讲，其具有两项重要的功能：第一，协调内部招聘可能引发的矛盾，如录用者与未录用者之间的矛盾，未录用者与企业的矛盾，录用者在新的岗位和组织融入中产生的矛盾，这都需要运用和谐、友善的沟通对这些矛盾进行调和避免矛盾激化，给企业的发展带来不利的影响。第二，传递组织的人文关怀。通过实施和谐、友善的沟通有利于使员工感受到组织的温情，增强组织的归属感，从而提高员工对企业的忠诚度。

内部招聘，我们在方式上重视的同时更应在理念上和技术上给予相当的重视。只有真正地做好了上述几方面的工作，使内部招聘在正确理念、正确机制、正确制度下操作和运行，才能有助于实现内部招聘所追求的"锦上添花，事半功倍"的境界。

东施效颦-似是而非某企业面试

2008-06-06T16:19:00.001+08:00

　　已经有5年多没有在人力资源市场活动，心里有些技痒，也为了看看现有市场体系下，整个人力资源变化状态，检验一下自己能力是否停滞不前，便接受了一家猎头公司的邀请，去一家公司面谈，结果让自己感慨颇多，如此招聘，企业悲哀，人才悲哀……

　　镜头一，（企业招聘经理）你好，请问你是XXXX，是的……请问你在哪家公司上班；（应聘者）请问能告诉我地点吗，时间嘛（这就是可爱的HR从业人员的电话沟通模式）……

　　思索：如果您是面试一家公司副总级别的职位，你接到这样电话，你会作何考虑，一上来就问你在哪里工作……多年的职业经历告诉我，这真是一个糟糕的开局，也真是一个失败的电话沟通；企业的形象就在这一瞬间被丢进地狱；从业者个人形象业从此成为"东施效颦"；从修养的角度来说，这人真没有教养，没有听说过第一次见面，男人不能问多少钱一个月，女人不能问年龄的黄金定律吗；从招聘的角度来看，既然猎头合作，猎头肯定会帮你问清楚的对方背景，即使要问，你也可以通过猎头吗……

　　试想一个要成为公司核心管理层面的人，接到这样的电话，我们还会对这家企业兴奋吗，还有欲望、还能有什么奢望吗、会有什么期待吗……我不敢确信这样事情真实的发生在眼前，我不敢确信这样方式会给应聘者带来希望，找到企业需要的人才吗……

　　镜头二，你好，XXX先生吗，我按照你约好的时间到了……好的，请您自己到前台登记，有人领你上来，（可是前台没有人接待，只好自己上去，你等一会，我在面试一个工程人员，约好时间十点安排面试……最后等了半个小时，并要求我填写履历表

　　反思：不禁想为何让我等30分钟，我不禁想，你让一个即将成为公司核心的人员，面试等候半个小时，只能传递给获选人一个信息，这家公司是如此的不重视人才；或许你可以这样告诉我，这也是面试的一种方法，在考验你……

　　试问你去面试一个副总级别职位，通过猎头模式，企业在初次见面就让其填履历表，不知道大家作何感想，或许大部分人只有一个念头，这家企业不过如此，填写履历表有什么用呢，我不禁一直在思索，猎头提供的候选人信息，应该是很全面的，那么你再让人填写一次，而且是初次见面，是否有些按照教课书上的理论教学，形而上学阿；这只能让候选人浪费时间，让面试官显示你所谓HR的专业吧，让企业形象遗落在遥远的西伯利亚，让企业徒增几张复印纸成本与复印机折旧费用吧……

　　镜头三，请做自我介绍，好吗

　　反思，或许你可以说，通过自我介绍，可以观察当事人的概括能力、总结能力、表达能力，或许能显示你所谓的专业……

　　我不禁想，我10年以上职业经历，可爱的是，如果我们连最基本的沟通，表达能力都没有，我不知道自己10年职业经理人经历时如何度过的，我也不知道这样面试是出于什么考虑，或许他想我只是个初入职场的小伙子吧……

　　镜头四，请问你为什么离开上一家公司……

　　反思，从理论角度来看，从教科书角度来看，你很专业，可是在中国的人力资源实践，我们又能从这个问题中，得到什么，以国人的聪明，让你无懈可击的答案早就等着你，作为一个副总级别人员，我们关注的是思维模式、价值匹配、专业匹配、经验匹配，我不知道这样的问题能给面试官什么帮助……

　　镜头五，或选人与面试官面对面的位置安排……

　　反思，我不知道，为什么要这样安排，从通用原则来说，你很专业，但是多年承担企业高层面试经验的我，感觉有些遗憾，我们面试的不是普通职员，是一个要成为核心团队一分子的获选人，如此安排座位，从管理心理学或社会心理学只能给别人带来一种感觉，我们是对立的，我们是敌视的，你们在审查我，只能激起候选人战斗的欲望以及自我保护欲望，这显然不是面试所期待的……我不知知道是HR从业者习惯了这样的模式，还是传统的权谋思想在作怪，习惯于资方的优势，可是在当今网络时代，网络改变了知识传播模式，作为资方，在面对资深的人力资源群体候选人时候，我们采用如此安排是否妥当，值得商榷……

　　镜头六，旅游鞋、牛仔裤（虽然是周六，那天我故意穿了仔休闲与正装之间的衣服）

　　反思。我不知道，这是什么样的装扮，不要求西装革履，至少你不能这么随意吧，至少像个做事的样子吧。以为周六就可以为所欲为了，是吗……职业形象就这样被你践踏在沼泽里……

　　如此面试，从意识、还是面试官形象，还是行为，还是面试问题结构，我都找不到为这个企业的兴奋点，就像东施效颦，就可以像西施一样美丽，我不敢确信这就是口口声声是个很专业的人力资源从业者，我不敢相信自己会碰到这样的事情，我从来不在乎老板对我的评价，但是我从不敢懈怠面试者对我的意见，12年的管理实践经验，能让我感动的不多，能让我感动的是，那些落选求职者的邮件，感谢我的面试，让他受益匪浅，你们很职业，这是作为一个HR入门者最幸福的瞬间……

　　不禁释然，什么是面试的职业化呢……

　　首先，要有一个职业的态度吧，尊重他人的态度，尊重自己、尊重企业赋予你责任、权利的态度，并且慎用这些权利的态度吧，尽量做到我是传递公司形象的第一人，我的一言一行，将影响着公司，我要慎行……

　　其次，是个职业化行为吧，你对面试过程的行为，你的每个面试的流程、执行控制程度，以及表现出来的语言风格选择、动作幅度选择

　　再次，是个职业化的形象吧，不要求西装革履，至少要清清楚楚吧，虽然是周六，你可以有解释的理由，但战士不能说，今天是周六，所以我出战……

　　最后，至少要专业一点吧，从上面的片段，我看不到专业能力，无论是行为，还是流程、结构化面试问题，结构化面试的试用范围，在教材上已经写的很清楚了，利弊已经很清楚了，我不知道XXXX先生是离开学校太久，还是我的无知……

　　我不感想象，如果核心高管的面试，只停留在问问离职原因、问问管理几个人，作自我介绍，我不知道这是不是中国HR实践者多年努力悲哀，还是企业老板的悲哀，或者更应该说是中国那些开设人力资源管理专业的商学院的悲哀……

　　按照HAY的职务评价模式来思考，HAY的基本三种职务类型，是什么呢，管理职位，什么最重要，责任比知能、解决问题能力更重要；我们又拿什么来考量责任呢，按照自面试的KASOMP模型，我看到的只是一个彻头彻尾的失败面试过程，

　　依然是多年前自己那句话，"不要因为你的无知、造就了我的无知，不要我的无知、造就了你的无知"

内部招聘，防范“士气危机”

2008-06-06T16:17:00.001+08:00

　　一、背景案例

　　小张和小王同一天进入了心仪已久的 J公司的质检部。由于是进入了各自梦寐已求的企业，小张和小王都是兴奋不已，在正式工作后，他们总是干劲十足，工作满意度较高。而且也为公司解决了不少质检技术和管理上的难题。尤其是值得一提的是，一次供应商在傍晚时送来了一车货物，眼看就要下班了。质检组长意欲将其"免检"好早点下班。而小张和小王却坚持要抽样检查，结果抽样合格率很低，达到了公司退货的标准。看到这样的结果，组长惊出了一身冷汗，并连忙感谢小张和小王。对此，质检部也受到了公司领导的表扬。一年后，由于公司业务扩大，决定从企业内部招聘一名采购经理助理。质检部将小张和小王同时推荐上去。凭借二人对公司采购物品十分了解的优势和质检部经理的大力推荐，二人很快成为改岗位的热门人选。最后经过重重选拔，小张成功地成为该岗位的录用者，各方都对这次招聘表示满意。然而一个月后，小王却带着困惑离开了心仪已久的公司，小张也在新的岗位上情绪低落，原来高涨的工作热情消逝得荡然无存。

　　二、案例分析

　　看到这样的结果，无论是公司的董事长或总经理，还是人力资源部门的人员都会感到惋惜，毕竟人才难求。不过惋惜归惋惜，当务之急是应该从该事件中寻求困境的源头，避免这种结果的再次出现。从全局上看，此次困境的出现实际是必然的结果，而非偶然的结果，分析起来主要是由以下几方面的原因所导致的：

　　（一）忽视了人事匹配的原则。人事匹配，人职相宜是人力资源招聘中的一条重要原则，也是一条根本性的原则。如果忽视了人事匹配，即使是招聘成功了，反而既有损于企业的发展，企业中的人力资源的工作效率低下，也有害于录用者个人，这将影响到其个人职业生涯的有序发展。从本案例中我们可以看出，小张和小王都是质检部的能手。但是否到了采购部也是能手呢？诚然，二个部门之间的工作内容确有联系，但二者之间的工作要求，人员的任职资格更多的是具有差异性。将小张和小王推荐到采购部去工作显然是不合适的。

　　（二）缺少必要的培训。现在有些企业为了提高员工的工作热情，消除员工对工作的厌倦感，采取换岗位或轮岗的方式来使员工的工作具有多样性和乐趣性。但是这里要注意的一个问题是无论是换岗、轮岗，还是内部招聘。提拔都不要忽视了必要的培训。尽管现在企业中的部门都是协同作战，彼此人员之间都有一定程度的相识性，然而部门之间，岗位之间的差异性仍然是不可消除的。进行必要的培训，让员工认识到差异性所在以及加深对新部门和岗位的了解，既有利于企业的发展，也有助于员工个人快速适应新的环境。小张在录用之后立马工作，企业未对其进行任何培训，当然也只会让他在低落的摸索中前进。

　　(三)有效的沟通未到位。沟通无论是在人力资源管理各环节还是在其他管理中都占据着相当重要的地位。可以说，如果管理缺乏了沟通，那管理就是没有人员因素参与的管理，而只是机械般的管理。具体到内部招聘来讲，沟通愈显重要。在录用决策作出之后，无非会产生两类人，一类是应聘成功者即录用者，一类是应聘失败者即落聘者。无论是对成功者，还是失败者，此时开展有效的沟通都是必要的。对成功者应当给予祝福和提供一些新岗位相关事项咨询，对失败者更是应当给予期望，激励和解答其心中的困惑，消除失败之感。若是J公司开展了有效及时的沟通，我想小王应该不会带着困惑离开原来心仪已久的公司。

　　三、防范"士气危机"的三步法

　　本案例中的内部招聘可说是给企业引发了"士气危机"，不利于企业稳定、有序的发展，那如何在企业进行内部招聘时防范"士气危机"的出现呢？现在提供一个三步法的处理方案：

　　第一步，未雨绸缪，寻找一切可能导致"士气危机"的源头。出现内部招聘的"士气危机"从整体上说就是招聘没有得到应聘者和录用者的"心"的认可。具体来讲，有四个可能的源头会产生这种"危机"：源头一，招聘不公，亦就是说招聘缺乏公平性和公正性。内部招聘在有些制度不健全的企业中进行确实会存在这样的问题。如果存在招聘不公平性和不公正性，那落聘者将会对本次招聘丧失信心，认为这不过是一些人操纵的游戏，使其自尊和人格受到污辱，进而对整个企业丧失信心，工作热情和工作态度如何是可想而知的；源头二，人职不相匹配。人力资源管理追求的就是事得其人，人尽其材，人事相宜的境界。如若人职不相匹配，先不谈其对企业发展的影响，仅从该岗位的任职者进行考虑，人事不相宜，任职者肯定会有一种不适应的感觉，甚至有一股压抑的感觉。在压抑状态下工作是不会有什么较高的工作热情和工作积极性的。源头三，必要的培训缺失。就职于一个新的岗位多少会给就职者带来一些"新"感觉，毕竟岗位不同，工作环境、工作内容和特点都具有差异性。若是缺失必要的培训，让就职者在新的工作中自行摸索。假若就职者心理素质好，能力强还好说，要是就职者心理素质不好，工作环境适应性差，这也是会抑制住其工作热情的。源头四,妥善沟通未到位。正如前文所说，录用决策作出之后就会产生成功应聘者与失败落聘者两类人。对成功应聘者沟通重要，对失败落聘者沟通尤其显得重要。失败落聘者如若不能坦然面对失败，心中又对此次招聘存在一些困惑，不对其进行妥善沟通，消除心中的疑虑，这就会让疑惑在心中存在的时间更长，对其工作态度，工作状态和对企业的忠诚度都会有着不同程度的影响。

　　第二步，对症下药，堵住源头。找到了"危机"出现的源头后，我们要作工作就是对症下药了，将这些源头堵住，防止事件的再次发生。

　　第一味药：健全招聘制度，完善招聘技术和方法。所谓没有规矩，不成方圆。没有健全的招聘制度作保障，那整个招聘将会陷入一种无序的发展模式中去。健全招聘制度，完善招聘技术和方法主要是实现招聘的三方面的功能：功能一，保证招聘的公开、公平、公正性；第二，确保能招到岗位所需要的人才，解决企业的人才之需；第三，能够尽可能多的获取应聘者的信息。要实现这三方面的功能就要做好制度的建立和完善工作，要尽量杜绝个人因素渗入其中，本着"一切为了企业发展"的精神，公正地对待招聘制度的起草和修改。再就是要引进现代的测评技术和方法，通过科学的测评来获取应聘者的真实信息，避免"东郭先生"混进来。

　　第二味药：树立人事相宜的理念。人事相宜既有利于企业用好自身的人力资源，发挥人才的应有才能，为企业发展起到有力的推动作用，也有利于员工个人职业生涯的有序发展，提高工作满意度，调动员工的工作积极性。树立人事相宜的理念具体到步骤实施上就是将人与岗位进行对立统一的矛盾分析。首先做好人员的测评工作，了解员工的发展潜能以及可适应的发展方向，其次就是进行规范化的岗位分析，知晓岗位需要怎样的人才。最好将人员测评结果与岗位分析说明书结合比较研究，依据二者之间的相关性的紧密程度作出最后决策。总的说来就是人与岗位相适宜，岗位与人相协调，达到二合为一的境界。

　　第三味药：建立换岗、轮岗和晋升型的培训体系。培训就是让即将就职于新岗位的员工，一方面获取新岗位更多的信息，如工作环境，科室人员状况等，避免"初来咋到，无所适从"的困境出现，另一方面就是提高就职者的工作能力，如新团队的融入能力，协作能力，处理岗位突发事件的能力等。因为新岗位的工作要求、工作内容、人员不同，也必然会对就职者的工作能力提出新的要求。建立换岗、轮岗和晋升型的培训体系可以不同于外部招录人员的培训，但要抓住关键点进行培训，可以省略的大胆省略。其主要是依据岗位分析说明书，找准岗位的日常事项和所需的关键能力制定培训计划。再在岗位所在的部门中寻求工作出色者担任培训教师因岗位实施培训。但若是晋升为企业的高层亦可让其进入专业的培训机构或高等院校进行系统的培训。建立培训体系的目的就在于让内部招聘的培训向制度化、规范化、程序化的轨道发展，提高内部招聘的质量和效果。

　　第四味药：建立基于内部招聘的沟通机制。如果在人力资源管理中做好了沟通工作，那整个管理就无所谓"艰难"，其必将会步入一种良性循环发展的模式中去。做好沟通就是让沟通能够产生好效果。建立基于内部招聘的沟通机制就是期望能够通过沟通来化解内部招聘可能引发的不良影响。开展这种类别的沟通关键的一步就是做好沟通对象的分类工作，再依据类别进行有针对性的沟通。就沟通对象来讲，有成功欣喜型，成功平静型，失败郁闷型，失败平静型和失败愤怒型。通过依据其类别，制定针对性的面谈方案，一一解决潜在的问题。同时，基于内部招聘的沟通机制既可有效的化解招聘引发的危机，也可增强员工的组织归属感，提高对企业的忠诚度。

　　第三步，密切跟踪，及时换药。在企业运用了"四味药"后就要进入药后观察阶段。此阶段药对应聘成功者和失败落聘者的工作绩效，工作态度进行跟踪观察。具体可由所在部门的负责人撰写工作日志的方法及时获取员工的工作动态，并从中分析实施"四味药"的效果。一旦发现问题，及时采取对策，避免"千里之堤溃于蚁穴"的后果出现。

--
孙齐
青岛啤酒（济南）有限公司人力资源部
地址：山东省济南高新开发区大正路3000号
邮编：250104
Email：HRM806@gmail.com
Tel：（0531）88756895 13953105375

新建企业组建工会的基本程序和要求

2008-06-04T15:48:00.001+08:00

新建企业是指我国实行改革开放和建立社会主义市场经济过程中发展起来的、以非公有制企业为基本构成的经济组织。新建企业具体类型包括外商投资企业、港澳台商投资企业、私营企业、乡镇企业以及非国有控股或独资的股份制企业和股份合作制企业。

新建企业组建工会，目的就是要最大限度地把职工组织到工会中来，维护职工合法权益，建立稳定协调的劳动关系，调动、保护和发挥好职工的积极性和创造性，推进新建企业健康发展。

新建企业的经营目标是获取最好经济效益，使企业得到不断发展，这与组建工会是一致的，并不矛盾。工会组织的一个重要任务，就是积极组织广大职工围绕企业的生产经营开展多种形式的劳动竞赛、技术创新、合理化建议活动，增强广大职工的主人翁意识，调动他们的积极性和创造性，为取得好的经济效益，为企业的健康发展献计出力。

新建企业组建工会的基本程序是：提出申请→发展会员→召开大会→选举主席→报告结果→刻章制牌。

一、提出建会申请

职工群众是组织工会的主体，因此，从理论上讲，申请的主体应该是职工群众。但是，由于在组建工会之前，职工还没有形成有组织的力量，因此，在通常情况下，可以采取以下几种申请方式：

1、凡是已经建立党组织的新建企业，由党组织提出工会筹备组的组成人选，报上一级工会批准。

2、由上一级工会组织与职工和企业代表共同协商，成立工会筹备小组，由工会筹备组提出建会申请。

3、由职工选出自己的代表，向上一级工会提出建会申请。

上级工会接到基层组建工会的申请报告后，应在十日内给予批复。凡是申请建会并建立工会筹备组的单位，经上一级工会批准，工会筹备组可以履行基层工会委员会的职责，在本单位发展会员，开展工会活动。

为加快新建企业工会组建工作步伐，新建企业建立工会也可以不建立工会筹备组，直接向上一级工会提出召开会员大会或会员代表大会，选举产生工会委员会。

二、发展工会会员

建会申请经上级工会批准后，要做好发展会员的工作。由工会筹备组组织职工填写《中华全国总工会入会申请书》和《工会会员登记表》，经工会筹备组审查符合工会会员资格者，发给会员《中华全国总工会会员证》。

三、召开会员大会或会员代表大会，民主选举工会委员会、经费审查委员会

会员在200人以下的基层工会，一般应召开全体会员大会，如因特殊情况，需要召开会员代表大会时，须报上级工会批准，代表人数不得少于会员人数的30%；会员在200人以上的企业工会一般应召开会员代表大会。代表大会名额按会员人数多少确定。会员在200至500人者，代表为会员的25%―20%；会员在501至1000人者，代表为会员的20%―10%；会员在1001至5000人者，代表为会员的10%―6%；会员在5001至10000人者，代表为会员的5%。

　　会员代表应由会员民主选举产生。会员代表候选人，由其所在单位工会组织，按照基层工会的代表候选人名额和代表条件，组织会员讨论提出名单，报基层工会平衡后，由代表所在单位工会组织会员直接选举为正式代表。会员代表大会代表一律采取无记名投票方式差额选举产生。代表候选人必须获得超过选举单位全体会员的半数赞成票，才能当选为正式代表。代表的组成应有广泛的群众性和代表性。

　　新建企业工会委员会委员名额，按会员人数确定：25人以下者，可不建立工会委员会，设主席或组织员1人；25至200人以下者，设委员3至7人；201至1000人者，设委员7至15人。

　　新建企业工会一般不设常务委员会，会员人数较多的，经上级工会批准，可以设立常务委员会，常务委员会由9至11人组成。

　　新建企业工会一般设主席1人，副主席1至2人。会员人数较多的，副主席可设2至3人，会员人数较少的也可不设工会副主度。

凡是独立管理经费的新建企业工会应由会员大会或会员代表大会选举产生经费审查委员会。委员名额一般3至7人。经费审查委员会设主任1人，必要时也可设副主任1人。

　　新建企业有女会员25人以上的，应建立工会女职工委员会；女会员不足25人的，可以设女职工委员。设立女职工委员会的应推选女职工委员会主任。女职工委员会由同级工会委员会提名，在充分协商的基础上组成。女职工委员会在同级工会委员会领导下开展工作。

四、选举工会主席、副主席

召开会员大会或会员代表大会选举出工会委员会以后，要及时选举产生主席、副主席和常委会委员（设常委会的要选举常委）。按照《中国工会章程》的规定，"主席、副主席可以由会员大会或会员代表大会直接选举产生，也可以由工会基层委员会选举产生。"新建企业一般会员人数较少，会员对于候选人情况都比较了解，应当采取直接选举的办法。

　　工会主席、副主席的提名，可以组织基层工会小组和车间（科室）工会酝酿，根据多数人意见确定候选人人选；也可以由新建企业所在地的上一级工会在企业组建工会时，与企业行政协商提出人选；根据工作需要也可以由企业所在地工会选派工会主席、副主席直接提交会员大会或会员代表大会选举产生。

　　根据《工会基层组织选举工作暂行条例》的规定，参加选举的人数为应到会人数的三分之二以上时，方可进行选举。工会委员会必须实行差额选举，选举可以直接采用候选人多于应选人数的差额选举办法进行正式选举，也可以先采用差额选举办法进行预选产生候选人名单，然后再进行正式选举，委员会委员差额率一般为5%。工会主席、副主席可以采取差额办法进行直接选举；也可以由会员大会或会员代表大会选举工会委员会，再由工会委员会采取等额办法进行选举。基层工会经费审查委员会一般设主任1人，必要时也可设副主任1人。主任、副主任由经费审查委员会采取等额办法推选产生。

　　在条件许可的情况下，要积极推行由会员大会"海选"或直接选举工会主席。

五、向上级工会报告选举结果

按照《工会法》和《工会基层组织选举工作暂行条例》的规定："基层工会会员大会或会员代表大会选举出的基层工会委员会委员、常务委员会委员、主席、副主席，都应按照《中国工会章程》规定和干部管理权限，报有关党委和上级工会审批。"凡是建立党组织的新建企业工会选举结果，在向上一级工会报告的同时，要向党组织报告。上级工会和党组织应在一个月内给予批复。没有建立党组织的单位，只向上级工会报告。

六、刻制印章、制作名牌、法人登记

　　经上一级工会批准后，要及时到企业所在地到企业所在地公安部门登记，刻制工会印章，到上级工会进行社团法人登记，到银行申请建立工会经费账号，同时必须刻制工会财务印章。在该企业正式建立工会时，要同时挂工会的名牌。工会组织名称应为单位名称后加"工会委员会"（工会联合会、工会），名牌规格可与企业牌子一致，一般为白底红字。

新建企业组建工会的简化程序

　　考虑到新建企业工会的特殊性和新建企业工会多种组织形式，为大力推进新建企业工会组建工作，尽快地最大限度地把职工组织起来，新建企业工会组建程序和方法可以简化。在组建工会的程序上，可以不建立工会筹备组，直接召开会员大会或会员代表大会，选举产生工会委员会。会员人数很少的单位，选举时也可采取举手表决的鼓掌通过的方式。

　　虽然工会组建的程序可以简化、方法可以灵活，但有两个原则不能变，一是组建工会必须报上一级工会批准的原则。坚持组建工会由上级工会批准的原则，是维护中华全国总工会的领导，防止和避免出现独立工会的倾象，全国建立统一的中华全国总工会。二是工会委员会、经审会及主席、副主席、经审主任、副主任选举结果报上一级工会批复的原则。无论采取哪一种民主程序，选举结果都必须报上一级工会审批。只有经过上一级工会批准，新建企业的工会组织才具有合法性，才享有基层工会的权利和义务。

保你看人不走眼的STAR面试法

2008-05-04T14:47:00.001+08:00

　在面试时，主考官可以根据应聘者过去做过什么、做得怎么样，来预见他进入公司后的工作表现。

　　询问过去要讲究方法，"星星"面试法――"STAR"是最常用的："S"是situation，情景："T"是target，目标："A"是action，行动："R"是result.用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景（situation）："以前是在什么情况下做这件事的？"然后问目标（target）："能不能告诉我你做这件事的目的是什么？"接下来问行动（action）："你为了做这件事情采取了哪些行动？"最后问结果（result）。

　　比如，有的应聘者会说："我在原来的公司是销售冠军，销售量排名几乎一直是第一位。"很多招聘经理、部门经理会听了很满意："不错，这个人是销售冠军哪。"但对人力资源专家而言，这个回答没有任何意义，用人单位从中得不到任何信息。应聘者说："我一直销售很好。"面试官就要追问："你以前是在什么情景下销售做得好呢？公司的氛围怎么样？产品怎么样？销售的区域需求量怎么样？"然后再问："你采取了什么行动来保证销售额？是经常拜访客户、组织专家演讲？还是运气好、产品好？"最后要问结果，如果他说"我是公司最好的销售员之一"，就要问他："你们公司有几个销售人员？有什么指标来判断你是最好的销售之一？你的销售到底是第一，还是第二，具体的销售额是多少？"不断地追问过去所发生的事情，才能把应聘者过去的行为表现问出来。

　　辨别面试的真话与谎言

　　现在的应聘者掌握了很多面试技巧，招聘者要想知道他说的是事实还是谎言有四个诀窍：第一、如果应聘者所说是事实，通常会采用第一人称，用"我……"来开场；第二、说话时会显得很有信心；第三、他的眼神会直视招聘人员，公开地交流；第四、说话的内容明显和简历上的内容相符，或者和你掌握的有关他原公司的内容相符，这时，我们基本可以判断，这个人所说是事实。

　　相反，我们怎样来发现应聘者在撒谎呢？即使他答得非常流利、编造得非常好，也会有迹象可循。第一、同样的话总是来回说，比如说来绕去都在说自己销售好，不能一针见血讲清楚，这就有可能在撒谎。第二、在举止和言语上有明显的迟疑。问他去年有没有和经理闹过矛盾？沟通有没有问题？他马上就愣住了，迟疑："这个，那个，有过……"然后才开始讲，这极有可能是在编造一个故事。第三、应聘者比较倾向于夸大自我，通常会说："我一贯都很细心、一直都很努力、我是最好的销售之一、我经常受经理表扬……"因为他没有实例可讲，所以经常会说自己是最好的。应聘者如果回答得太流畅，就极有可能是从某本面试技巧书上抄袭的，如果中途打断他，他就会接不上，这是一个很明显的特征。

　　非语言的表现行为

　　不管应聘者说得怎么样，作为正常人总会有一些非语言的行为，比如手势、表情、姿势等，都会泄露其内心的秘密，证明他是在说谎还是在陈述事实。在日常生活中我们可以发现，和一个正常人谈话时，如果他的眼神游移不定、左右乱转，或者眼睛不自觉地微微往左上方或右上方看，他就可能是在撒谎或编造事情。说真话的人会很直接地看着你，眼神坦诚可信。

　　身体姿势也很有讲究，有的应聘者会来回搓手、拽衣领、摸衣角，这都不一定是在撒谎，而是因为紧张。但是，如果一旦发现应聘者因为一个问题而突然改变了原来很舒服的姿势，比如，跷着的二郎腿突然放下、背靠着椅子忽然坐直，就有可能是他没有准备这个问题的答案，不知该如何回答，可能要编造、撒谎或者为了答题而回答。

　　观察手势也是一个好办法，有人一撒谎就摸鼻子，有人会摸下巴，左顾右盼，有人为了掩饰内心的慌张，手势过快，明显跟自己的语速不符，这可能是他在临时编造答案。

　　面部表情如何判断，有时是凭个人感觉的。有一次，我问一位应聘者："你能不能举例告诉我，你在上一家公司和你的直接老板是如何沟通？"我的用意是想看他在沟通方面有没有问题。他很快地回答："我和经理之间一直沟通得非常好，我们定期开会，有什么问题我也会直接去问他。"他说得非常流畅，如果我闭着眼，他的话会让我感觉到这个人和他的经理真的沟通得非常好，但是，我发现他的面部表情很凝重，很愤恨，和他所说的完全不一致。我接着问："沟通再好也有疏忽的时候，你能不能给我举一个你和你的经理吵架的例子？"他立刻开始了对原来经理的抱怨，这一个问题打开了他的"闸门"，也证实了他的面部表情说的是真话，口里说的是谎言，他之所以说"沟通好"，是因为他知道主考官希望听到他这么说。面试时，就需要注意这一关键：一定要看着应聘者，观察他各个微小表情动作，非语言线索往往最能暴露问题。

　　应该避免的面试问题

　　有些问题在面试中是需要避免的。

　　第一、不要问类似"在……情况下，你通常会……"这样的问题，这种问题是让应聘者做命题作文，等于白问。

　　比如，你问应聘者："在精神压力紧张的情况下，你通常会做什么？"应聘者会回答："我在压力紧张情况下，通常会先做好计划，先分析，看看紧张来自哪里，再针对它采取措施。"答案非常完美，但他是否真的是这么做的呢？你不会知道。

　　第二，问应聘者"你未来三到五年有什么计划？"这个问题的意义不大，也是命题作文。

　　应聘者心想，公司肯定是希望我能有所发展，他就会说："我未来三到五年要学习很多知识，要掌握管理能力，要增加专业技能……"这些都是你希望听到的，却不意味着他真正会这么做。这一类问题要尽量避免，从这些问题中看不出面试者任何行为表现。

人力资源管理六大模块体系解读

2008-05-04T14:45:00.001+08:00

　　人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！

　　1、人力资源规划－HR工作的航标兼导航仪

　　航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！

　　2、招聘与配置－"引"和"用"的结合艺术

　　人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位"量身定做"一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。

　　3、培训与开发－帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能

　　对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。

　　4、薪酬与福利－员工激励的最有效手段之一

　　薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。

　　5、绩效管理－不同的视角，不同的结局

　　绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！

　　6、员工关系－实现企业和员工的共赢

　　员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！

　　HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！

工作分析与岗位说明书

2008-04-15T09:51:00.003+08:00

"玛丽，我真不知道你到底需要怎样的机械操作工？"高尔夫机械制造有限公司人力资源部经理约翰•安德森说道："我已经为你送去了四个人给你面试，并且这四个人看上去都大致符合所需岗位说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之于门外。"

"符合岗位说明书的要求？"玛丽颇为惊讶地回答道："可我所要找的却是那种一录用，就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就没瞧见你所说的什么岗位说明书。"

闻听此言，约翰二话没说地为玛丽拿来岗位说明书的复印件。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如，岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了数控机床的最新技术。因此，工人们为了更有效率地使用新机器，必须得具备更多的数学知识。

在听完玛丽描述机械操作工作所需的技能与及从业人员需要履行的职责后，约翰喜形于色地说道："我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书，并且使用这份岗位说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情，决不会再发生了。"

首先，必须要认识到，虽然岗位说明书在上述案例中，不能非常准确无误地界定出招聘岗位所要求的职责与技能，但是，人力资源部经理约翰•安德森没有岗位说明书的帮助，就很难确定出所需岗位应该具备何种专业技能了。通过以上案例，可以发现这具有普遍规律性的人力资源管理问题，那就是岗位说明书所描述的岗位与实际工作当中的岗位并不是绝对同一的概念。

在当今二十一世纪，科技发展神速、工作岗位的内涵和要求变化如此之快，使得那些一成不变的岗位说明书，在实际工作当中起到的作用是如此的苍白，甚至于起到适得其反的作用。但是，除上述案例列举的要求人力资源部与用人单位亲密无间地协作外，持续不断地工作分析工作也可以用来规避岗位说明书的负面影响外。

众所周知，工作分析作为人力资源管理的一项基础性工作，即使连用于编制岗位说明书的全套资料，也全都来源于通过科学的工作分析所采集到的信息。根据现代科学管理理论，工作分析就是指科学地规划出组织体系中的各个岗位在从业的过程中，应该履行哪些职责，具备哪些知识，需要何种技能的管理过程系统。进行工作分析的目标就是为了解决如下六个重要的问题：

    1．在雇员要完成的工作任务当位中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于智力劳动的范畴呢？（What）
    2．工作任务应该被要求在什么时候完成呢？（When）
    3．工作任务应该被要求在什么地方完成呢？（Where）
    4．雇员该如何完成该项任务呢？（How）
    5．为什么这项工作就要求这样做呢？（Why）
    6．从事这项工作的雇员应该具备哪些资质条件呢？(What qualificatiaons)

如上述工作分析的质界定义与量化案例观，工作分析并不是一项一劳永逸的孤立人力资源管理的基础性工作，而是一个具有重复性行为而就高于原有行为的管理过程系统。最少要在如下三种情形中，必须要进行工作分析这一人力资源管理工作。

第一种情形是在初创组织体系时，着手进行工作分析便是企业的第一次工作分析行为了。其次，企业新增工作岗位，要进行工作分析。最后一种情形通常是，由于新技术、新方法、新工艺、新系统的使用，导致岗位工作内容的变动，也应进行工作分析。而工作分析的信息、资料通常被用来厘定工作规范或编制岗位说明书了。

企业岗位说明书编写的误区分析

2008-04-15T09:51:00.001+08:00

规范的岗位说明书明确了工作的职责权限、任职资格、工作特点、工作目标等重要因素，能为企业进行工作评价、人员招聘、绩效考核、确定培训需求、薪酬管理提供依据，但是很多企业发现岗位说明书编制后，对于改善本企业的绩效、提升人力资源管理工作效率并无预期的作用，岗位说明书规范和制约作用也无法体现。原因何在呢？

一、职责界定不明确，任务交叉没有理顺

我国企业目前普遍存在着岗位职责不清、任务指派随意性较大、能者多劳、出现问题互相推诿等管理混乱的现象，因此，岗位说明书不应是简单的对目前岗位工作任务的要求和描述，而应该通过岗位说明书的撰写达到明确各岗位的职责权限，规范工作流程，实现科学管理的目的。在编制岗位说明书之前，必须进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选择用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法进行。

在界定岗位职责时，首先应编写部门职责。岗位的职责应为部门职责的分解，部门的各项职责应在岗位的职责中得以体现，即"人人有事做，事事有人做"。部门职责是界定岗位职责的基础，因此，界定岗位职责的第一步界定部门的职责。界定部门职责时，可根据部门的工作任务进行分析，规范各项任务的工作流程，找出部门之间交叉的工作，明确各部门的职责权限。工作流程图可以一目了然地描述完成工作的程序，反映各岗位之间的工作衔接关系。当出现职责交叉现象时，应具体问题具体分析，而不是简单"一刀切"。

其次，将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系。这一过程也可作为企业定员定编的依据。根据任务量和工作的要求，应将部门的工作任务合理分解到具体的岗位，确定部门的岗位设置和人员安排，并明确部门内各岗位的岗位职责。特别是对于多个岗位承担某一共同任务时，应用规范的语言明晰地确定各岗位在此项工作中要承担的责任。如某公司的财务部门的职责包括以下要项：会计核算、资金管理、预算管理、成本管理、财务分析。

二、描述不规范，用语不准确

岗位职责的描述应能准确、清晰、真实的界定岗位承担的责任、所具有的权限和岗位工作必须达到的目标、规范性责利关系。可是很多企业的岗位说明书没有注意到描述用语的选择，笼统地使用"负责、管理"等词语，导致岗位职责的描述流于一般化、普遍化，出现"千岗一面"现象，或者使岗位职责描述过小或者过大，根据岗位说明书的描述方式和用语显得尤为重要。标准的岗位职责描述格式应是"动词+宾语+结果"，动词的选择可参照表1，宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作的完成要实现的目标，可用"确保、保证、争取、推动、促进"等词语连接。例如人力资源部部长负责人力资源战略工作可描述为"负责组织制定人力资源战略和人力资源规划，保证为公司的发展战略提供有效的人力资源支撑"。

三、宣传不到位，员工不理解

岗位说明书涉及到对各岗位的描述与规范，目的是使员工明确了解自己的工作责任、本岗位在企业的作用以及企业的要求，因此，在编制过程中必须得到全体员工的支持和参与。可惜很多部门主管都像在应付作业一样草草完成，没有借此机会与员工进行充分的交流，甚至在做完岗位说明书之后，员工也不知道岗位说明书的作用，有些员工还认为岗位说明书是对他们工作的限制，出现员工不理解、不利用、不执行的情况，使岗位说明书变成可有可无的摆设。

此外，对任职资格的界定，会使一部分员工感到恐慌或者失望。在国有企业中若是按照行业通行的标准对岗位任职资格进行界定，很多老员工的学历或者技能达不到企业要求，他们就会认为岗位说明书是人力资源部给他们设置的障碍，担心未来的职业发展。而另一种情况是企业为了培养和锻炼人才，往往会将一些重点培养对象放在基层工作一段时间，这些人才的素质和技能都会远高于岗位的要求，他们的心理就会失衡，若是不及时引导，将会导致优秀人才的流失，给企业造成重大损失。因此，企业在编写岗位说明书时，应由各部门的主管负责，人力资源为其提供格式和方法，并予以及时的指导和审核。而且应做好充分的准备工作，给员工宣讲制定岗位说明书的意义和说明书中各项内容的含义。对现行人员配置达不到或者远超出企业要求现象，企业应向员工解释其原因，打消他们的思想疑虑，保证企业的稳定发展。

四、定位不明晰，高层不认同

HR经理在编写岗位说明书时，如果原有的岗位职责界定不清，那么就要对原有的岗位职责进行一次大盘点，编写的工作量将会很大。这时人力资源管理就面临着两种选择：对现状的描述和对未来的描述，即岗位职责"是什么"和"应是什么"的问题。若编写岗位说明书是解决岗位职责"应是什么"，则在界定岗位职责时必须对现存的职责交叉、职权不明的现象进行调整，这将导致一部分员工的工作职责和权限的变动，可能招致员工的抵制和反对。

因此，在编写之前，HR经理应和相关的高层领导进行讨论，认清规范岗位职责的意义，明确岗位说明书的定位，并取得领导对职责变革的理解和支持。在岗位说明书实施过程中高层领导应率先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理。

五、管理不及时

随着时代的进步和企业的发展，企业中部门的职责及岗位的工作内容也会不断地发生变化，尤其是网络时代的新兴行业更是如此。一般而言，岗位说明书应至少每1~2年修改一次，根据行业的发展和职责的变化情况灵活进行选择。但是当企业发生重大组织变革和战略调整时，应及时修订岗位说明书。我国很多企业都注重岗位说明书的更新和发展。如联想集团甚至规定每半年对岗位说明书修正一次。

因此，岗位说明书的格式要求简洁实用，重点突出，项目不宜过多。而且制定动态管理制度，由专人负责管理更新。

岗位说明书的误区

2008-04-15T09:50:00.001+08:00

　　管理的现代化必须有科学、规范的内部管理作保障。由于岗位说明书具有明确工作职责与权限、工作目标、工作特点、任职人员资格等作用，并能为工作评价、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理等提供依据，它已受到企业重视，并成为现代管理的基础工作之一。

　　但是，目前有很多企业在完善了岗位说明书的工作后，并没有让它在企业管理工作中发挥应有的作用。CAE认为，这并不是岗位说明书本身的局限，更多是企业走进了岗位说明书编写的误区，降低了其在管理中的应用性。

一．岗位说明书编写的误区：

1、功能错位在谈及岗位描述时，很多企业都能捧出厚厚一叠的文案，但细读后，就会发现，他们并不是岗位说明书，而仅仅是岗位职责制。企业的岗位职责制并不是岗位说明书。岗位职责制侧重于岗位任职人应该完成的职责，并不能全面反映岗位的信息，并没有其行为或工作活动的结果。但是岗位说明书则全面反映了岗位和岗位任职人的全面信息。

2、职责交叉为适应外部竞争环境，许多企业以团队来设计工作任务，即同一项工作任务需要几个部门或几个岗位共同完成，这就出现了职责交叉。正确地处理职责交叉有助于发挥协作效应，取长补短，提高工作效率。但很多企业在撰写岗位说明书时对这些职责交叉的工作没有明确各岗位的职责权限，以及对工作结果应承担的责任，反而导致工作中岗位职责不清、多头领导，工作中出现问题各部门间又互相推诿，降低了工作的效率。例如某企业，其员工福利工作在人力资源部由薪酬及福利主管负责，在后勤部由福利管理员负责，那么，当新员工对公司福利制度不了解时，他究竟应该找人力资源部还是应该找后勤部的福利管理员咨询呢？

3、职责重叠在企业的实际中，对于工作任务性质相同、工作任务量较大的工作，有的岗位不可避免会出现了一岗多人的现象。在岗位描述时是否只需编制一份岗位说明书呢？很多企业在描述此类岗位时，采取了简单的一刀切的方法，归纳出该岗位的共同特征，定义了岗位的共同要求，却忽视了该岗位的不同任职者之间工作任务的差别，以及由此导致的对任职人资格的差异，这显然是一种不可取的方法。如果是对岗位进行描述，应该采取"一岗一份"描述书的方式，每个任职人持有一份。目前不少企业在开展工作分析工作时，却混淆了"工作"和"岗位"这两个概念。

4、闭门造车目前，不少企业已经认识到岗位说明书的作用，纷纷在企业开展工作分析的工作。但编写出来的岗位说明书却未真正起作用。有的企业在追求管理科学化、现代化对工作分析缺乏正确认识的情况下，就盲目随大流，要各个岗位上的任职人自己编写岗位说明书；有的企业，由人力资源部自己闭门造车，使描述脱离本企业的实际，尤其是对任职人资格的界定缺乏客观的标准，结果使岗位说明书无法在实际工作中使用，成为案头摆设，只好被束之高阁。

5、不成体系岗位说明书编写的过程，其实是对企业业务流程重新认识的过程。一套科学、规范的岗位说明书能对企业的各项工作及人力资源管理的其他工作提供依据。但是，不少企业的岗位描述都有不完整、夸大职责或缩小职责、任职资格主观性强等问题。有的为了节约成本，甚至只对关键岗位或部门进行岗位描述，导致后续的岗位评价、招聘等工作缺乏客观、统一的尺度，科学的人力资源管理工作也无从谈起。

二．岗位说明书编写误区的原因分析：

在岗位说明书编写工作中，为什么会出现这样或那样的误区？CAE认为出现误区的原因主机有以下几点： 1、为编写而编写目前，在一些企业中，由于管理流程的不规范，或管理者本身的行为不规范等问题，使得企业存在职责不清、工作任务随意性较大、出现问题互相推诿等管理问题，不少企业只关注岗位说明书的结果或形式，使得岗位说明书成为现实工作流程的"再现"。从某种意义上讲，CAE认为企业岗位说明书编写工作的开展，应该侧重于工作分析的过程，把岗位说明书的编写工作作为企业现有岗位的一次大盘点，或者说是一次业务流程的重组，从而明确各岗位的职责与权限，规范工作流程，以实现科学管理的目的。

2、缺乏专业的技术或培训岗位说明书的编写是人力资源管理工作的一项专门技术。不少企业由于缺乏岗位说明书编写的专业技能或培训，所以也存在描述不规范，用语不准确的现象。尤其是在岗位职责的描述上，它应该是关于一项工作最终要取得的结果的陈述，因此，应准确、清晰地界定岗位任职入应承担的责任，所具有的权限和工作必须达到的目标、规范权责利的关系。但不少企业的岗位说明书在描述用语的选择上，笼统地使用"负责、管理"等词语，导致岗位职责的描述"千岗一面"，使岗位职责描述过小或者过大。

3、宣传不到位岗位说明书的编写应是一个由上而下的过程，涉及到企业各个层面。编写岗位说明书的目的就是要使员工明确自己的工作责任、作用及基本要求等，所以，在编制过程中应得到全体员工的支持和参与。但是不少企业或各级管理者把该项工作作为"作业"来应付，并没有与员工充分交流，甚至在岗位说明书形成之后，忽视了任职人的"反馈"或"确认"环节，所以作用不大；有的由于宣传不到位，员工不知道岗位说明书的作用，有些员工误认为岗位说明书编写就是要"定员、定编"，这对员工显然是一种威胁，由此出现员工不理解、不利用、不执行的情况，使岗位说明书变成可有可无的摆设。例如，在对任职人资格进行界定时，有些员工感到恐慌。若按照行业通行的标准对岗位任职人资格进行界定，很多老员工的学历或者技能达不到企业要求，因此他们就会认为岗位说明书是企业给他们设置的障碍，由此产生敌对思想。

4、编写工作定位不明晰不少企业把编写岗位说明书的工作定位于优化企业的工作流程，解决多头领导现象，改善现有的职责划分等。但是在实际工作中常常会面临两难的选择：是对企业各个岗位工作的现状的描述还是对目标状态的描述，即"是什么"和"应是什么"的问题。若选择后者"应是什么"，则在界定各个岗位职责时必须对现存的职责交叉、职权不明的现象进行调整，这将导致一部分员工的工作职责和权限的变动，可能招致抵制的阻力，因此，编写工作必须得到管理者高层的认同或支持。与此同时，我国的一些企业，特别是一些民营企业管理极不规范，工作任务的分配通常取决于员工个人的工作能力和领导的意志，使得基层员工疲于应付上级的命令，"忙的忙死、闲的闲死"，造成"工作无计划、管理打乱仗"的现象。

5、岗位说明书的管理不及时随着企业经营环境的变化和企业的发展，企业中工作业务流程也在不断变化，由此部门职责及岗位工作内容与要求也会不断地发生变化，尤其是网络时代的新兴行业更是如此。一般而言，岗位说明书应不断修改，修改的频率应根据行业的发展和职责的变化情况灵活进行选择。因此当企业发生重大组织变革和战略调整时，企业应及时修订岗位说明书。然而，一些企业的岗位说明书并没有随着企业的发展而变化，使得原有岗位说明书在新形式下已失去价值，岗位说明书的规范和指导作用也难以发挥。

三．如何科学、规范地编写岗位说明书：

1、高层的支持和认可在开展岗位说明书编写工作之前，人力资源经理一定要和相关的高层领导进行讨论，明确规范岗位职责的意义、正确定位岗位说明书的编写工作，取得领导对岗位职责"变革"的理解和支持，并保证在岗位说明书的实施过程中，高层领导能率先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理，改变原来自由随意的管理风格。

2、员工的参与和配合企业在编写岗位说明书时，各部门的主管以及员工应该参与人力资源部，要为其各个部门提供编写技术的培训、指导和审核。尤其是做好充分的准备工作，给员工宣讲制定岗位说明书的意义和说明书中各项内容的含义。对现行人员配置达不到或者远超出企业要求的现象，企业应向员工解释其原因，打消他们的各种思想疑虑，保持企业的稳定发展。

3、逐步分层实施在编制岗位说明书之前，必须进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。岗位的职责应为部门职责的分解，部门的各项职责应在岗位的职责中得以体现，即"人人有事做，事事有人做"。部门职责是界定岗位职责的基础，因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。其次，将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系。这一过程也可作为企业定员定编的依据。根据任务量和工作的要求，应将部门的工作任务合理地分解到具体的岗位，确定部门的岗位设置和人员安排，并明确部门内各岗位的岗位职责。特别是对"一岗多人"的情况，运用规范的语言明晰地确定各岗位在此项工作中要承担的责任。如某公司的财务部门的职责包括以下要项：会计核算、资金管理、预算管理、成本管理、财务分析等。

4、使用规范用语规范岗位说明书的描述方式和用语关系到岗位说明书的质量，因此这一工作不容小觑。标准的岗位职责描述格式应是"动词+宾语+结果"。动词的选择可参照岗位职责动词使用规范表；宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作的完成要实现的目标，可用"确保、保证、争取、推动、促进"等词语连接。例如人力资源部部长负责人力资源战略工作可描述为"负责组织制定人力资源战略和人力资源规划，保证为公司的发展战略提供有效的人力资源支持"。

5、建立动态管理机制岗位说明书管理工作相当重要，行业的发展、企业的变革会给岗位提出不同的要求。因此企业编写出规范的岗位说明书后，人力资源部应建立岗位说明书的动态管理制度，由专人负责管理更新。目前，我国很多企业已开始注重这一问题。如联想集团甚至规定每半年对岗位说明书修正一次。

如何制作岗位说明书

2008-04-15T09:49:00.001+08:00

　岗位说明书，也称岗位工作说明书，是表明企业期望员工做些什么、员工应作什么、应怎么作和在什么样的情况下履行职责的汇总。很多企业由于缺乏准确的工作说明而付出了很大的代价，结果导致绩效考核认为主观色彩浓重，降低和打击员工工作积极性，招聘工作"广种薄收"效率低下，更严重的是使得员工培训工作难以开展，缺乏针对性。

　　那么如何制订岗位工作说明书呢？

　　首先要从工作分析入手。工作分析是对某工作进行完整的描述或说明以便为管理活动提供有关工作方面的信息而进行的一系列工作信息的收集、分析和综合的人力资源管理基础性活动。工作分析从以下八个要素着手(6W2H):

WHO:谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。

WHAT:做什么，即本职工作或工作内容是什么，负什么责任。

• WHOM:为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也指企业每部的员工，包括与从事该工作的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事、客户等。

• WHY:为什么做，即工作对其从事者的意义所在。

• WHEN:工作的时间要求。

• WHERE:工作的地点、环境等。

• HOW:如何从事或者要求如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需的权利。
• HOW MUCH:为此向工作所需支付的费用、报酬等

　　工作分析是一项复杂的系统工程。企业进行工作分析必须统筹规划，分阶段、按步骤地进行。进行工作分析通常使用的的方法有：问卷调查、总结分析、员工记录、直接面谈、观察等方法。

　　有了工作分析结果以后，我们就可以着手制定工作岗位说明书了，大多数情况下，岗位说明书应该包括以下的主要内容：

1. 工作识别，包括工作名称、部门、汇报关系、工作编号等等。
2. 工作分析日期：目的是为了避免使用过期的岗位说明书。
3. 工作概述：简要说明工作内容。
4. 岗位责任：包括直接责任与领导责任（非管理岗位则没有此项内容）。
5. 工作规范：即从事该项工作所必须具备的基本资格条件。主要有学历、个性特点、体力要求以及其他方面的要求。

　　工作说明书最好根据公司的具体情况进行制定，而且在编制时，要注意文字简单明了，使用浅显易懂的文字；内容要越具体越好，避免形式化网书面化；随着公司规模的不断扩大，岗位说明书要在一定的时间内必须给予修正和补充，以便与公司的发展保持同步。

山东省非师范类毕业生改派说明

2007-12-10T11:53:00.001+08:00

根据省人事厅政策，围绕近来毕业生关心的改派等相关问题，网站作如下说明：
一、所有二次派遣手续和改派手续均由毕业生本人通过相关毕业生就业主管部门办理，学校没有办理权限。
二、二次派遣是指离校时就业报到证签发回生源地的毕业生，在规定期限（自派遣之日起2年）内落实就业单位后，由负责鉴证的人事部门办理的派遣手续。
毕业生的调整改派是指就业报到证已签发到接收单位，在改派期内（三个月），因特殊情况与原接收单位解除协议，申请回生源地就业或与新接收单位签订就业协议，由各级人事部门办理的改派手续。
三、毕业生改派手续时间规定如下：
1、二次派遣的毕业生从2007年7月16日开始办理，有效期最长2年，2009年6月30日截止
2、改派的毕业生从2007年8月15日开始办理，2007年10月15日截止。
（注：为方便说明，以下统称"改派"）
改派期过后，毕业生再发生工作变动等情况，不再执行大中专毕业生派遣手续，而应按调动手续办理，具体手续、流程，请咨询相关人事部门。
四、手续办理流程如下：
山东省内改派：山东省内地市间改派，或者山东省内本地市内改派
出省改派：山东省内某地市 ��> 山东省外单位或外省生源地的
回省改派：外省某地市 ��> 山东省内单位或山东省内生源地的
山东省外跨省改派：外省某地市 ��> 第三省单位或第三省生源地的
山东省外本省内改派：外省某地市 ��> 该省内单位或该省内生源地的
1、山东省内改派
a、已经签约的毕业生同原用人单位网上解约，毕业前未签约派回生源地的毕业生到原派遣地人事局开具《同意改派证明》。已经签约要改派回山东省内生源地的毕业生，到生源地人事局开具《同意接收证明》。
b、要改派到新用人单位的毕业生在网上同新用人单位签约，
c、要派到新用人单位的毕业生持《报到证》、《同意改派证明》（毕业前未签约的毕业生），最好再带上《毕业证》、《身份证》，到新用人单位所在地人事局（或生源地人事局）就业主管部门办理网上鉴证、改派手续。
d、毕业前已签约，要派回省内生源地的毕业生网上解约后，持《报到证》、《同意接收证明》（毕业前未签约的毕业生），最好再带上《毕业证》、《身份证》，到新用人单位所在地人事局（或生源地人事局）就业主管部门办理网上鉴证、改派手续。
e、改派完成后，毕业生持改派后的报到证到学校公安处办理更改户口迁移证手续。
f、毕业生持改派后的报到证到原档案接收单位（原签约单位或生源地人事局）办理档案转移手续，由原接收单位直接寄到新接收单位，切勿将档案退回学校。
2、出省改派：山东省内单位或省内生源地改派到省外单位或省外生源地
a、已经签约的毕业生同原用人单位网上解约，未签约的毕业生到原派遣地人事局开具《同意改派证明》。毕业前已签约，解约要派回生源地（山东省外）的，到生源地人事局开具《同意接收证明》。
b、要到省外就业的毕业生在网上提交省外就业申请，提交后立即到学校就业指导中心领取纸质协议书，并同省外用人单位签署就业协议，由当地人事部门（一般为市级人事局，省属以上单位要当地省人事厅）盖章鉴证或出具接收函。要回省外生源地的毕业生可略去此手续。
c、毕业生在网上录入省外协议书后，再持《就业协议书》（要到省外就业的毕业生）、《同意改派的证明》（省内生源未签约的毕业生）或《同意接收证明》（已签约派回省外生源地的）、《报到证》，最好再带上《毕业证》、《身份证》，到山东省人事厅（济南市燕子山路2号426房间毕业生就业处）办理网上鉴证、改派手续。
d、改派完成后，毕业生持改派后的报到证到学校公安处办理更改户口迁移证手续。
e、毕业生持改派后的报到证到原档案接收单位（原签约单位或生源地人事局）办理档案转移手续，由原接收单位直接寄到新接收单位，切勿将档案退回学校。
3、回省改派：山东省外单位或省外生源地改派到山东省内单位或省内生源地
a、已经签约的毕业生同原省外用人单位解约，由原用人单位开具纸质《解约函》并加盖单位公章。未签约的省外生源毕业生到本省省级毕业生就业主管部门（本省人事厅或教育厅）开具《同意异地就业证明》。要改派回省内生源地的，到生源地人事局开具《同意接收证明》。
b、在网上同新用人单位签约。要回省内生源地的毕业生可略去此手续。
c、毕业生持《解约函》（已经跟省外单位签约的毕业生）、《同意异地就业证明》（省外生源未签约的毕业生）或《同意接收证明》（改派回省内生源地的）、《报到证》，最好再带上《毕业证》、《身份证》，到新用人单位所在地人事局（或生源地人事局）就业主管部门办理网上鉴证、改派手续。
d、改派完成后，毕业生持改派后的报到证到学校公安处办理更改户口迁移证手续。
e、毕业生持改派后的报到证到原档案接收单位（原签约单位或生源地毕业生就业主管部门）办理档案转移手续，由原接收单位直接寄到新接收单位，切勿将档案退回学校。
4、山东省外跨省改派：省外单位或省外生源地改派到第三省单位或回第三省生源地，以下说明是山东省的规定，可作参考。由于各省市有自己的规定，详情应再咨询两省毕业生就业主管部门。
a、已经签约的毕业生要到第三省就业或回第三省生源地的，同原省外用人单位解约，由原用人单位开具纸质《解约函》并盖章。未签约的省外生源毕业生到本省省级毕业生就业主管部门（本省人事厅或教育厅）开具《同意异地就业证明》。要改派回第三省生源地的，到生源地人事局开具《同意接收证明》。
b、已经签约的毕业生持《解约函》到学校就业指导中心领取纸《就业质协议书》，并同省外新用人单位签署就业协议，由新签约单位所在地人事部门（一般为市级人事局，省属以上单位要当地省人事厅）盖章鉴证或出具接收函。要回第三省生源地的毕业生可略去此手续。
c、未签约的省外生源毕业生要到第三省就业的，到本省省级毕业生就业主管部门（本省人事厅或教育厅）开具《同意异地就业证明》。在网上提交省外就业申请，提交后立即到学校就业指导中心领取纸质协议书，并同第三省用人单位签署就业协议，由签约单位所在地人事部门（一般为市级人事局，省属以上单位要当地省人事厅）盖章鉴证或出具接收函。
d、毕业生持《解约函》（已经跟省外单位签约的毕业生）、《同意异地就业证明》（省外生源未签约的毕业生）或《同意接收证明》（改派回省内生源地的）、《就业协议书》（包括人事部门接收函）、《报到证》、《毕业证》、《身份证》，到山东省人事厅（济南市燕子山路2号430房间毕业生就业科）办理网上鉴证、改派手续。
e、改派完成后，毕业生持改派后的报到证到学校公安处办理更改户口迁移证手续。
f、毕业生持改派后的报到证到原档案接收单位（原签约单位或生源地毕业生就业主管部门）办理档案转移手续，由原接收单位直接寄到新接收单位，切勿将档案退回学校。
5、山东省外本省内改派：省外单位或省外生源地改派到本省其它单位或已签约生源地所在省用人单位要回本省生源地，以下说明是山东省的规定，可作参考。由于各省市有自己的规定，详情应再咨询本省毕业生就业主管部门。
a、已签约的毕业生同用人单位解约，由原用人单位开具纸质《解约函》并盖单位公章。
b、毕业生咨询本省毕业生就业主管部门有关改派和户口迁移手续，并根据本省就业主管部门的要求在本省内办理改派或二次派遣手续即可。
c、改派完成后，毕业生根据本省要求更改户口迁移证。或持改派后的报到证到学校公安处办理更改户口迁移证手续。
d、毕业生持改派后的报到证到原档案接收单位（原签约单位或生源地毕业生就业主管部门）办理档案转移手续，由原接收单位直接寄到新接收单位，切勿将档案退回学校。
以上问题均可咨询学校就业指导中心或学校公安处（户政科），也可以致电山东省人事厅或教育厅，咨询电话如下：
山东省人事厅咨询电话：0531-88597896
山东省教育厅咨询电话：0531-81916562

5S内训的误区在哪里

2007-11-30T09:40:00.001+08:00

　　我们都知道5S起源于日本，而日本企业在实施了50多年5S后的今天，还是把5S作为公司重点生产运营管理工作在做，对5S的作用，由此可见一斑。　　相反，很多公司认为5S简单，只要有过实施经验的人，就知道5S是什么，该怎么来实施。于是在想实施5S之前，先选择进行内训。这样固然是好事，但不少公司发现，内训完了自己开始实施时，却碰到了很多问题，到最后流于形式，公司高层认为5S没什么实质性的作用，一线员工开始应付了事。我们经过大量调查，发现5S内训后实际效果甚微的原因主要有：

　　1.在思考选择自行内训，还是请外部讲师时出现了误区

　　很多公司认为5S很简单（很多实际情况是，他们也承认5S不简单，但行动表现出他们实际把5S当成一件简单的事来处理了），于是在实施5S之前，先是派人出去参加一些公开课，然后这个人回来后，再对公司内部其他人进行培训。这里，考虑到外部公开课的综合质量因素，很多听过公开课的人回来后，只吸收了估计不到30%的5S知识，而且他们要把这30%的知识但做5S的全部，对公司其他人员进行内部培训，可想而知，最后会是个什么样的效果。如果这个人再加上一些自己主观的观点，在他看来这是结合自身实际情况，但一旦是错误的结合时，最后公司内其他员工不但没有真正学习到5S，反而把5S扭曲了。

　　建议：在参加外部公开课的同时，也进行适当的内训相结合。选择参加外部公开课是好事，但让参加外部公开课的员工回来立即就作为讲师进行内训，并不是个好的方法，因为外部公开课就象大锅饭，只能作为初步的学习和了解，要想深入学习，进行内训就是必要的，并且在内训之前，需要外部讲师对企业做个调查诊断，这样在内训时，就能结合企业的实际情况进行讲解了。如果企业的供应商或者客户在5S方面有着成功的实践，直接请求他们的帮助，则是最佳的途径。

　　2.从外部选择内训讲师时出现了误区

　　第一种情况是很多公司倾向选择价格非常昂贵的内训讲师，动则一天一两万。他们的观点是：价钱贵的一定就好。于是请来的讲师都曾是某某著名公司的高层。讲的时候听的热血沸腾，可最后实施时，发现很多问题无法解决。主要原因是这些曾是高层的讲师，却几乎没干过一天真正的现场工作，他们不了解现场一线员工的心态，但却自认为他们很了解了。"我都管理过一个工厂，还有什么不了解的吗？"，这是他们常有的心态。这里，我们的建议是：不妨自己走到不认识你的一线员工那里，把自己装扮成一线员工的样子，和他们聊聊，你会发现，高层对他们的了解，和他们自己的看法是大相径庭的。这类讲师在培训5S时，往往只注重告诉建立体系，规章制度，却忽视了从员工的心底深处进行调动。他们常常讲的一句话是：要奖罚分明。于是我们见到，在很多公司，不是奖，就是罚。甚至有个公司负责5S推动的一位中层经理很自豪地告诉我们："我们奖励支出和惩罚所得基本盈亏平衡"。这里，他居然用了盈亏两个字，可想而知，公司对5S的态度。

　　第二种情况与第一种情况正好相反，另外一些公司，特别是国内公司，在选择内训讲师时，倾向于选择价格便宜的讲师。这些讲师干过基层，也知道员工心态，也实施过5S.但他们由于工作背景的原因，使他们本身在5S方面理解不深，他们往往不是从国内企业出来，就是从一些本身管理就不是很好的外资企业出来，但这一点往往客户是不知道，于是他们就把自己过去工作的公司一顿吹嘘，自己就变成了很资深的内训师了。这些讲师在进行内训时，除了本身对5S理解不深外，往往还很难从整个的管理系统的角度去讲解该如何实施5S.一次，我们去一家客户拜访，他们已经实施过一年的5S，但效果不理想，于是他们另外找个讲师进行内训，看看自己那里出了问题。但那里一了解，我们发现，他们过去的那个顾问，也是他们的讲师，过去主要是做ISO实施辅导的，这个公司的ISO刚好是他辅导的，他们与这位顾问谈到5S时，这个顾问夸夸其谈，使这家客户认为他也是5S大师。这里我们先不说ISO与5S的内容如何，光就ISO与5S实施方法上来讲，就存在很大的差异。

　　建议：一方面，选择内训讲师时，建议寻找那些有着很好背景的讲师，特别是从优秀的日本跨国制造业公司出来的讲师；另一方面，建议选择那些过去在优秀公司里做过生产现场，最后还做过中高层，有着高学历的讲师，因为他们不但懂的如何在一线成功推进，还会从公司的整体战略，长期发展考虑，将5S融合到公司的整体管理系统里。

　　3.在选择外部讲师时，过于强调培训方法和技巧

　　很多公司，在选择外部讲师时，太注重讲师的培训方法和技巧了，却忽略对讲师本身5S水平的要求。这些公司在选择外部讲师时，首先提出的是这个讲师的授课风格是什么样的？有没有案例讨论？有没有沙盘模拟？有没有小组讨论？有没有现场提问等等。要知道，现在只要做过一段时间的外部培训的讲师，在这些方法手段上，有哪一个会少？不用客户问，他们能告诉你的方法可能比客户想到的还多的多。客户的培训负责人在选择时发现他们的培训手段真多，这样那样的手段层出不穷，于是就想当然地认为培训效果一定很好，最后导致对5S本身的忽略了。

　　建议：企业在选择外部讲师进行内训时，建议首先考察该讲师的5S水平，然后再考察他的授课风格。

　　4.在选择外部外部讲师时，对讲师行业背景的要求上出现了误区

　　有相当一部分公司，在选择外部讲师时，过分看重该讲师是否有无与自己相同的行业背景，特别是选择项目咨询顾问时，尤为严重。有相似的行业背景固然是好事，但并不是说有过相似行业的讲师或顾问就一定是好的讲师或顾问。5S是一个通用性的管理，虽然在每个行业，有着具体的不同，但在很多方法上，却又有着高度的通用性。特别是从价值的角度进行实施，则是大多日本公司实施5S的核心主轴。另外，很多在中国投资的日本企业，相互之间派出最好的5S专家进行辅导交流。比如大多5S实施得非常好的日资公司，都一致认为只要5S做好了，ISO自然就做好了，这与在哪个行业实施5S，并没有什么关系。

　　建议：选择外部讲师时，不应看他是否一定有无与自己行业相关的5S实践经验，而应考察这个讲师的5S管理水平究竟如何，能否从系统的高度，从价值的角度进行实施和培训，则是最重要的。

　　5S是一件知易行难的事，早在十几年前，当日本丰田汽车、广州本田、富士施乐、三洋电器等十几家大型日本跨国公司在深圳富士施乐作题为《如何在中国本土推进5S》的交流会时，他们就提出了三个观点：第一，在实施的主要思想上，还是按照在日本国内实施的思想进行推进，即以价值的观点进行实施，这对每一个企业都是适用的；第二，实施一定要结合自身的实际情况，选择适当的方法；第三，各公司把日本最好的5S专家派到中国来进行交流辅导，培养一批中国本土的5S专家。

　　由日资企业对5S的重视可见5S对企业运营管理的重要程度。当我们在选择内训时，如何选择一个好的讲师，对日后的5S实施有着非常大的影响。

免费的卡特尔16PF测试

2007-11-18T06:14:00.001+08:00

原文地址：http://www.sun-q.cn/?p=244

人格是稳定的、习惯化的思维方式和行为风格，它贯穿于人的整个心理，是人的独特性的整体写照。人格对于管理者来说是很重要的，它渗透到管理者的所有行为活动中，影响管理者的活动方式、风格和绩效。大量研究和实践表明：一些样式的人格类型和管理活动有着特定的关系，它们对团体的贡献不同，所适宜的管理环境也不同。利用成熟的人格测验方法对管理者或应聘人员的人格类型进行诊断，可为人事安置、调整和合理利用人力资源提供建议。这正是本测验的使用目的所在。16PF广泛用于人员的选拔和评定。

从乐群性、敏锐性、稳定性、影响性、活泼性、规范性、交际性、情感性、怀疑性、想象性、隐密性、自虑性、变革性、独立性、自律性、紧张性16个相对独立的人格（维度）对人进行描绘，并可以了解应试者在环境适应、专业成就和心理健康等方面的表现。在人事管理中，16PF能够预测应试者的工作稳定性、工作效率和压力承受能力等。可广泛应用于心理咨询、人员选拔和职业指导的各个环节，为人事决策和人事诊断提供个人心理素质的参考依据。

本测验全称是Catell 16 Personality Factor Test，是美国伊利诺州立大学人格及能力研究所卡特尔(Catell)教授编制。卡特尔根据自己的人格特质理论，运用因素分析方法编制了这一测验。卡特尔认为：人的行为之所以具有一致性和规律性，就是因为每一个人都具有根源特质。为了测量这些根源特质，他首先从各种字典和有关心理学、精神病学的文献中找出约4,500个用来描述人类行为的词汇，从中选定171项特质名称，让大学生应用这些名称对同学进行行为评定，因素分析后最终得到16种人格特质。卡特尔认为这16种特质代表着人格组织的基本构成。

该测验是自陈量表，优点是高度结构化，实施简便，计分、解释都比较客观、容易。但有以下缺点：

● 被试常因情境的改变而作出不同的反应，测验的信度不如智力测验等认知性测验。

● 由于人格特质难于定义，个体行为总是受到情境与人格的交互作用的影响。

● 被试对问卷的回答不一定能反映其真实情况。

● 反应定势和反应风格影响测验结果。反应定势是指被试有意或无意地改变其在测验上的反应，而塑造出一种内心中希望出现的形象，这种形象并不能代表被试的真实情况。如"社会赞许性"的表现，即被试在测验上有依社会所期望、赞许的行为方式作答的倾向。反应风格则是指当测验的刺激或意义并不明显，或当被试不知如何反应时所使用的某种特别的反应方式。如在一项要求以"是"或"否"回答的问卷上，被试常常会有以"是"作答的默认倾向。

本测验是评估16岁以上个体人格特征的最普遍使用的工具之一，广泛适用于各类人员，对被试的职业、级别、年龄、性别、文化等方面均无限制。

一、测评概述：

卡特尔16种人格因素测验是美国心理学家卡特尔经过多年的研究，运用一系列严密的科学手段研制出来的。在国际上众多人格测验的试题中，被认为是非常经典的试题，其测评的准确度和广泛的适用性经过了时间的考验。大学生就业测评网采用的16PF测试，专门针对中国人的特点，尤其是广大学生的特点，从问题的提问方式到测评报告都进行了本土化的修订和完善。

卡特尔把对人类行为的1800种描述称为人格的表面特质，并将这种描述通过因素分析的统计合并成16种因素，称这16种因素为根源特质。他认为只有根源特质才是人类的潜在的、稳定的人格特征，是人格测验应把握的实质。这16种特性因素在任何一个人身上组合，就构成了其不同的于其他人的独特人格。

（1）功能范围：

卡特尔16PF测试的应用范围十分广泛：

A、在教育心理方面，可用于对测试者的性格特点进行全方位的测试和诊断，为测试者在专业选择和职业选择方面提供有益的诊断指导，并客对测试者的创造潜能、成就潜能等提供预测参考；

B、在企业招聘方面，可以用于对应聘者的性格特点是否适合相关的工作岗位提供诊断，并对应聘者未来的"管理潜能、工作效绩"提供预测参考。

C、同时，16PF测试还可以对测试者的心理健康程度提供诊断。

（2）测量维度：

本测验共包括16个测量维度。分别是：乐群性，智慧性，稳定性，影响性，活泼性，有恒性，交际性，情感性，怀疑性，幻想性，世故性，忧虑性，变革性，独立性，自律性，紧张性。

（3）对于每个维度，我们往往从以下几方面来对您的测评结果进行分析：

    1、您在该维度上的得分：
    2、您在此维度所处的分数段的人，往往具备的典型性格：
    3、针对您的该维度的性格特点，给您的建议：
    4、您在该维度的这种性格特点，适合的典型职业：
    5、具有您在该维度这种性格特点的典型代表人物：

注：由于有些维度和职业没有关系，因此不是每个维度都涉及到3、4、5项。

（4）二元人格因素的分析：

卡特尔16PF测试不但能够描绘出测试者的16种基本人格因素，而且还能通过对测验结果作统计分析，推算出许多种形容我们的人格类型的次元因素，也就是二元人格因素。二元人格因素并不直接由原始分推算，而是由几个相关的基本因素的标准分，经过数量的均衡，连同指定常数，相加而成。常数量的多少乃参考卡氏根据多年实验研究统计分析的结果，结合国内的常模而获得。二元人格因素可以帮我们进一步发现挖掘我们的性格特点和成功潜能，作为我们学业求职和自我定位的重要参考。

本测验主要从以下几方面对测试者进行二元人格因素分析：

    1、适应与焦虑性；
    2、内外向性；
    3、感情用事与安详机警性；
    4、怯懦与果敢性；

http://www.xyxinli.com/psytest/psytest6.htm

--
人在岱北，静心聆泉
http://www.Sun-Q.cn

劳动和社会保障部28号令颁布《就业服务与就业管理规定》

2007-11-15T14:16:00.001+08:00

2007年11月5日，劳动保障部颁布了《就业服务与就业管理规定》（劳动和社会保障部令第28号）。《就业服务与就业管理规定》（以下简称《规定》）共9章77条，对《就业促进法》中就业服务与管理、就业援助的相关制度做了进一步细化和完善，对促进就业，培育完善人力资源市场具有重要意义。

一、颁布《规定》的重要意义

首先，颁布《规定》是贯彻落实《就业促进法》的需要。将于2008年1月1日起施行的《就业促进法》对"就业服务和管理"和"就业援助"设立专章，提出了明确要求。作为具体负责促进就业工作的行政部门，劳动保障部及时制定出台了《规定》，与《就业促进法》同时施行，以便及时贯彻落实法律的要求。

其次，颁布《规定》是培育完善人力资源市场的需要。《就业促进法》首次提出培育完善人力资源市场的要求。2000年12月颁布的《劳动力市场管理规定》与之已不能适应，需要尽快做出调整。因此劳动保障部根据《就业促进法》的表述，重新制定了《就业服务与就业管理规定》，针对《就业促进法》中 "就业服务和管理"、"就业援助"相关内容做进一步细化。

第三，颁布《规定》是进一步推进公共就业服务和就业援助实际工作的需要。近年来，我国公共就业服务事业和对就业困难人员的就业援助工作有了长足的发展，积累了丰富的实践经验，确立了一系列政策措施和工作制度。这些都需要以法规的形式明确下来，逐步形成今后工作的长效机制。

二、《规定》的主要内容

《规定》包括总则、求职与就业、招用人员、公共就业服务、就业援助、职业中介服务、就业与失业管理、罚则、附则共9章，77条。《规定》主要内容包括：

第一，明确了劳动者依法享有平等就业和自主择业的权利。同时也规定劳动者求职时应当如实提供相关信息。

第二，明确了用人单位招用人员时的自主用人权利，同时规定了用人单位提供平等就业机会的义务，保护劳动者权益的义务，以及招用台港澳人员和外国人的基本程序。

第三，明确了公共就业服务的执行部门、免费项目、服务内容、能力建设、信息化建设等。

第四，明确了就业援助的计划、援助对象、申报认定办法、援助措施，以及街道社区的援助职责。

第五，明确了职业中介实行行政许可制度、职业中介机构可以开展的服务项目、职业中介机构保护求职者权益的义务。

第六，完善了就业登记、失业登记制度。明确了就业登记的执行机构、登记证、登记程序和登记内容；明确了失业登记的地点和执行机构，失业人员的权利和义务，失业登记的人员范围，以及注销失业登记的情形。

三、《规定》的突出特点

《规定》针对《就业促进法》的相关内容做了全面的细化，对就业服务与管理、就业援助的相关制度都做了进一步完善，有许多特点：

一是细化了公平就业的规定。如要求用人单位的招工简章、招聘广告以及职业中介机构发布的就业信息都不得包含歧视性内容。用人单位在招用人员时，除国家法律、行政法规和国务院卫生行政部门规定禁止乙肝病原携带者从事的工作外，不得强行将乙肝病毒血清学指标作为体检标准，《规定》对此还设置了处罚条款。

二是完善了公共就业服务制度。根据《就业促进法》对公共就业服务的原则规定，以及近年来工作中的新发展，《规定》做了进一步完善。主要是确定劳动保障行政部门和公共就业服务机构的相关职责，落实免费就业服务项目，充实职业指导服务、为用人单位服务以及为残疾人服务的内容，要求推进人力资源市场信息化建设，并明确要求公共就业服务机构不得从事经营性活动、招聘会不得向劳动者收取费用等。

三是强化了就业援助制度。《规定》专设"就业援助"一章，确立了公共就业服务机构对于就业援助的工作任务，特别是对街道、社区公共就业服务机构的援助职责做出了明确规定。要求公共就业服务机构建立就业困难人员帮扶制度和零就业家庭即时岗位援助制度，实施优先扶持和重点帮助。

四是健全了就业登记和失业登记制度。《规定》明确，有用人单位的劳动者，由用人单位在招用后到公共就业服务机构为其办理就业登记；从事个体经营或灵活就业的劳动者，由本人到街道社区公共就业服务机构办理就业登记。凭登记证可享受相应扶持政策。为加强与劳动用工备案工作的衔接，《规定》将备案程序作为就业登记制度的具体内容，使用工备案工作与就业登记工作有效整合。为使失业登记工作更符合当前全国劳动力大规模流动的实际情况，将失业人员尽量纳入政府促进就业工作的对象范围，《规定》改变了过去仅对城镇户籍人员在户籍所在地失业登记的方式，将失业登记对象界定为"法定劳动年龄内，有劳动能力，有就业要求，处于无业状态的城镇常住人员"。

四、《规定》的贯彻落实

劳动保障部将同步下发通知，要求各地劳动保障部门认真学习、大力宣传《规定》，完善相关法规，采取切实有效的措施，将《规定》的各项要求落到实处。

一是认真学习，制定贯彻落实措施。通过组织劳动保障系统有关人员认真学习，全面理解和正确掌握《就业促进法》、《规定》的各项要求。对《规定》的实施工作进行部署，提出明确的目标任务和工作计划，确保《规定》的顺利实施。

二是加强法规建设，制定配套规章。组织各地根据《规定》新的要求和提法，修改完善本地劳动力市场与职业介绍管理的地方法规和规章，统一到《规定》的口径上来。通过基本制度的建立和执行，进一步加强就业服务与就业管理，完善就业援助制度，规范用人单位的招聘用工和劳动者的求职就业行为。

三是加大劳动监察力度，加快建立有效的防范和查处机制。重点监察用人单位招工和职业中介机构中介过程中的欺诈求职者行为、就业歧视行为，规范人力资源市场秩序，营造良好的就业环境。

四是开展多种形式的宣传活动。大力宣传人力资源市场管理制度和公共就业服务政策和措施，提高广大劳动者在求职就业过程中维护自身合法权益的能力，提高用人单位执行《规定》的自觉性，提高公共就业服务机构的社会认知度，提高职业中介机构提供诚信服务的意识，为《就业促进法》、《规定》的贯彻实施创造良好的社会环境。

劳动和社会保障部令第28号：《就业服务与就业管理规定》

中华人民共和国劳动和社会保障部令

第28号

《就业服务与就业管理规定》已于2007年10月30日经劳动和社会保障部第21次部务会议通过，现予公布，自2008年1月1日起施行。

　　部长田成平

　　二○○七年十一月五日

就业服务与就业管理规定

第一章总则

　　第一条为了加强就业服务和就业管理，培育和完善统一开放、竞争有序的人力资源市场，为劳动者就业和用人单位招用人员提供服务，根据就业促进法等法律、行政法规，制定本规定。

　　第二条劳动者求职与就业，用人单位招用人员，劳动保障行政部门举办的公共就业服务机构和经劳动保障行政部门审批的职业中介机构从事就业服务活动，适用本规定。

　　本规定所称用人单位，是指在中华人民共和国境内的企业、个体经济组织、民办非企业单位等组织，以及招用与之建立劳动关系的劳动者的国家机关、事业单位、社会团体。

　　第三条县级以上劳动保障行政部门依法开展本行政区域内的就业服务和就业管理工作。

第二章求职与就业

　　第四条劳动者依法享有平等就业的权利。劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信仰等不同而受歧视。

　　第五条农村劳动者进城就业享有与城镇劳动者平等的就业权利，不得对农村劳动者进城就业设置歧视性限制。

　　第六条劳动者依法享有自主择业的权利。劳动者年满16周岁，有劳动能力且有就业愿望的，可凭本人身份证件，通过公共就业服务机构、职业中介机构介绍或直接联系用人单位等渠道求职。

　　第七条劳动者求职时，应当如实向公共就业服务机构或职业中介机构、用人单位提供个人基本情况以及与应聘岗位直接相关的知识技能、工作经历、就业现状等情况，并出示相关证明。

　　第八条劳动者应当树立正确的择业观念，提高就业能力和创业能力。

　　国家鼓励劳动者在就业前接受必要的职业教育或职业培训，鼓励城镇初高中毕业生在就业前参加劳动预备制培训。

　　国家鼓励劳动者自主创业、自谋职业。各级劳动保障行政部门应当会同有关部门，简化程序，提高效率，为劳动者自主创业、自谋职业提供便利和相应服务。

第三章招用人员

　　第九条用人单位依法享有自主用人的权利。用人单位招用人员，应当向劳动者提供平等的就业机会和公平的就业条件。

　　第十条用人单位可以通过下列途径自主招用人员：

　　（一）委托公共就业服务机构或职业中介机构；

　　（二）参加职业招聘洽谈会；

　　（三）委托报纸、广播、电视、互联网站等大众传播媒介发布招聘信息；

　　（四）利用本企业场所、企业网站等自有途径发布招聘信息；

　　（五）其他合法途径。

　　第十一条用人单位委托公共就业服务机构或职业中介机构招用人员，或者参加招聘洽谈会时，应当提供招用人员简章，并出示营业执照（副本）或者有关部门批准其设立的文件、经办人的身份证件和受用人单位委托的证明。

　　招用人员简章应当包括用人单位基本情况、招用人数、工作内容、招录条件、劳动报酬、福利待遇、社会保险等内容，以及法律、法规规定的其他内容。

　　第十二条用人单位招用人员时，应当依法如实告知劳动者有关工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬以及劳动者要求了解的其他情况。

　　用人单位应当根据劳动者的要求，及时向其反馈是否录用的情况。

　　第十三条用人单位应当对劳动者的个人资料予以保密。公开劳动者的个人资料信息和使用劳动者的技术、智力成果，须经劳动者本人书面同意。

　　第十四条用人单位招用人员不得有下列行为：

　　（一）提供虚假招聘信息，发布虚假招聘广告；

　　（二）扣押被录用人员的居民身份证和其他证件；

　　（三）以担保或者其他名义向劳动者收取财物；

　　（四）招用未满16周岁的未成年人以及国家法律、行政法规规定不得招用的其他人员；

　　（五）招用无合法身份证件的人员；

　　（六）以招用人员为名牟取不正当利益或进行其他违法活动。

　　第十五条用人单位不得以诋毁其他用人单位信誉、商业贿赂等不正当手段招聘人员。

　　第十六条用人单位在招用人员时，除国家规定的不适合妇女从事的工种或者岗位外，不得以性别为由拒绝录用妇女或者提高对妇女的录用标准。

　　用人单位录用女职工，不得在劳动合同中规定限制女职工结婚、生育的内容。

　　第十七条用人单位招用人员，应当依法对少数民族劳动者给予适当照顾。

　　第十八条用人单位招用人员，不得歧视残疾人。

　　第十九条用人单位招用人员，不得以是传染病病原携带者为由拒绝录用。但是，经医学鉴定传染病病原携带者在治愈前或者排除传染嫌疑前，不得从事法律、行政法规和国务院卫生行政部门规定禁止从事的易使传染病扩散的工作。

　　用人单位招用人员，除国家法律、行政法规和国务院卫生行政部门规定禁止乙肝病原携带者从事的工作外，不得强行将乙肝病毒血清学指标作为体检标准。

　　第二十条用人单位发布的招用人员简章或招聘广告，不得包含歧视性内容。

　　第二十一条用人单位招用从事涉及公共安全、人身健康、生命财产安全等特殊工种的劳动者，应当依法招用持相应工种职业资格证书的人员；招用未持相应工种职业资格证书人员的，须组织其在上岗前参加专门培训，使其取得职业资格证书后方可上岗。

　　第二十二条用人单位招用台港澳人员后，应当按有关规定到当地劳动保障行政部门备案，并为其办理《台港澳人员就业证》。

　　第二十三条用人单位招用外国人，应当在外国人入境前，按有关规定到当地劳动保障行政部门为其申请就业许可，经批准并获得《中华人民共和国外国人就业许可证书》后方可招用。

　　用人单位招用外国人的岗位必须是有特殊技能要求、国内暂无适当人选的岗位，并且不违反国家有关规定。

第四章公共就业服务

　　第二十四条县级以上劳动保障行政部门统筹管理本行政区域内的公共就业服务工作，根据政府制定的发展计划，建立健全覆盖城乡的公共就业服务体系。

　　公共就业服务机构根据政府确定的就业工作目标任务，制定就业服务计划，推动落实就业扶持政策，组织实施就业服务项目，为劳动者和用人单位提供就业服务，开展人力资源市场调查分析，并受劳动保障行政部门委托经办促进就业的相关事务。

　　第二十五条公共就业服务机构应当免费为劳动者提供以下服务：

　　（一）就业政策法规咨询；

　　（二）职业供求信息、市场工资指导价位信息和职业培训信息发布；

　　（三）职业指导和职业介绍；

　　（四）对就业困难人员实施就业援助；

　　（五）办理就业登记、失业登记等事务；

　　（六）其他公共就业服务。

　　第二十六条公共就业服务机构应当积极拓展服务功能，根据用人单位需求提供以下服务：

　　（一）招聘用人指导服务；

　　（二）代理招聘服务；

　　（三）跨地区人员招聘服务；

　　（四）企业人力资源管理咨询等专业性服务；

　　（五）劳动保障事务代理服务；

　　（六）为满足用人单位需求开发的其他就业服务项目。

　　公共就业服务机构从事劳动保障事务代理业务，须经县级以上劳动保障行政部门批准。

　　第二十七条公共就业服务机构应当加强职业指导工作，配备专（兼）职职业指导工作人员，向劳动者和用人单位提供职业指导服务。

　　职业指导工作人员经过专业资格培训并考核合格，获得相应的国家职业资格证书方可上岗。

　　公共就业服务机构应当为职业指导工作提供相应的设施和条件，推动职业指导工作的开展，加强对职业指导工作的宣传。

　　第二十八条职业指导工作包括以下内容：

　　（一）向劳动者和用人单位提供国家有关劳动保障的法律法规和政策、人力资源市场状况咨询；

　　（二）帮助劳动者了解职业状况，掌握求职方法，确定择业方向，增强择业能力；

　　（三）向劳动者提出培训建议，为其提供职业培训相关信息；

　　（四）开展对劳动者个人职业素质和特点的测试，并对其职业能力进行评价；

　　（五）对妇女、残疾人、少数民族人员及退出现役的军人等就业群体提供专门的职业指导服务；

　　（六）对大中专学校、职业院校、技工学校学生的职业指导工作提供咨询和服务；

　　（七）对准备从事个体劳动或开办私营企业的劳动者提供创业咨询服务；

　　（八）为用人单位提供选择招聘方法、确定用人条件和标准等方面的招聘用人指导；

　　（九）为职业培训机构确立培训方向和专业设置等提供咨询参考。

　　第二十九条公共就业服务机构在劳动保障行政部门的指导下，组织实施劳动力资源调查和就业、失业状况统计工作。

　　第三十条公共就业服务机构应当针对特定就业群体的不同需求，制定并组织实施专项计划。

　　公共就业服务机构应当根据服务对象的特点，在一定时期内为不同类型的劳动者、就业困难对象或用人单位集中组织活动，开展专项服务。

　　公共就业服务机构受劳动保障行政部门委托，可以组织开展促进就业的专项工作。

　　第三十一条县级以上公共就业服务机构建立综合性服务场所，集中为劳动者和用人单位提供一站式就业服务，并承担劳动保障行政部门安排的其他工作。

　　街道、乡镇、社区公共就业服务机构建立基层服务窗口，开展以就业援助为重点的公共就业服务，实施劳动力资源调查统计，并承担上级劳动保障行政部门安排的其他就业服务工作。

　　公共就业服务机构使用全国统一标识。

　　第三十二条公共就业服务机构应当不断提高服务的质量和效率。

　　公共就业服务机构应当加强内部管理，完善服务功能，统一服务流程，按照国家制定的服务规范和标准，为劳动者和用人单位提供优质高效的就业服务。

　　公共就业服务机构应当加强工作人员的政策、业务和服务技能培训，组织职业指导人员、职业信息分析人员、劳动保障协理员等专业人员参加相应职业资格培训。

　　公共就业服务机构应当公开服务制度，主动接受社会监督。

　　第三十三条县级以上劳动保障行政部门和公共就业服务机构应当按照劳动保障信息化建设的统一规划、标准和规范，建立完善人力资源市场信息网络及相关设施。

　　公共就业服务机构应当逐步实行信息化管理与服务，在城市内实现就业服务、失业保险、就业培训信息共享和公共就业服务全程信息化管理，并逐步实现与劳动工资信息、社会保险信息的互联互通和信息共享。

　　第三十四条公共就业服务机构应当建立健全人力资源市场信息服务体系，完善职业供求信息、市场工资指导价位信息、职业培训信息、人力资源市场分析信息的发布制度，为劳动者求职择业、用人单位招用人员以及培训机构开展培训提供支持。

　　第三十五条县级以上劳动保障行政部门应当按照信息化建设统一要求，逐步实现全国人力资源市场信息联网。其中，城市应当按照劳动保障数据中心建设的要求，实现网络和数据资源的集中和共享；省、自治区应当建立人力资源市场信息网省级监测中心，对辖区内人力资源市场信息进行监测；劳动保障部设立人力资源市场信息网全国监测中心，对全国人力资源市场信息进行监测和分析。

　　第三十六条县级以上劳动保障行政部门应当对公共就业服务机构加强管理，定期对其完成各项任务情况进行绩效考核。

　　第三十七条公共就业服务经费纳入同级财政预算。各级劳动保障行政部门和公共就业服务机构应当根据财政预算编制的规定，依法编制公共就业服务年度预算，报经同级财政部门审批后执行。

　　公共就业服务机构可以按照就业专项资金管理相关规定，依法申请公共就业服务专项扶持经费。

　　公共就业服务机构接受社会各界提供的捐赠和资助，按照国家有关法律法规管理和使用。

　　公共就业服务机构为用人单位提供的服务，应当规范管理，严格控制服务收费。确需收费的，具体项目由省级劳动保障行政部门会同相关部门规定。

　　第三十八条公共就业服务机构不得从事经营性活动。

　　公共就业服务机构举办的招聘会，不得向劳动者收取费用。

　　第三十九条各级残疾人联合会所属的残疾人就业服务机构是公共就业服务机构的组成部分，负责为残疾劳动者提供相关就业服务，并经劳动保障行政部门委托，承担残疾劳动者的就业登记、失业登记工作。

第五章就业援助

　　第四十条公共就业服务机构应当制定专门的就业援助计划，对就业援助对象实施优先扶持和重点帮助。

　　本规定所称就业援助对象包括就业困难人员和零就业家庭。就业困难对象是指因身体状况、技能水平、家庭因素、失去土地等原因难以实现就业，以及连续失业一定时间仍未能实现就业的人员。零就业家庭是指法定劳动年龄内的家庭人员均处于失业状况的城市居民家庭。

　　对援助对象的认定办法，由省级劳动保障行政部门依据当地人民政府规定的就业援助对象范围制定。

　　第四十一条就业困难人员和零就业家庭可以向所在地街道、社区公共就业服务机构申请就业援助。经街道、社区公共就业服务机构确认属实的，纳入就业援助范围。

　　第四十二条公共就业服务机构应当建立就业困难人员帮扶制度，通过落实各项就业扶持政策、提供就业岗位信息、组织技能培训等有针对性的就业服务和公益性岗位援助，对就业困难人员实施优先扶持和重点帮助。

　　在公益性岗位上安置的就业困难人员，按照国家规定给予岗位补贴。

　　第四十三条公共就业服务机构应当建立零就业家庭即时岗位援助制度，通过拓宽公益性岗位范围，开发各类就业岗位等措施，及时向零就业家庭中的失业人员提供适当的就业岗位，确保零就业家庭至少有一人实现就业。

　　第四十四条街道、社区公共就业服务机构应当对辖区内就业援助对象进行登记，建立专门台账，实行就业援助对象动态管理和援助责任制度，提供及时、有效的就业援助。

第六章职业中介服务

　　第四十五条县级以上劳动保障行政部门应当加强对职业中介机构的管理，鼓励其提高服务质量，发挥其在促进就业中的作用。

　　本规定所称职业中介机构，是指由法人、其他组织和公民个人举办，为用人单位招用人员和劳动者求职提供中介服务以及其他相关服务的经营性组织。

　　政府部门不得举办或者与他人联合举办经营性的职业中介机构。

　　第四十六条从事职业中介活动，应当遵循合法、诚实信用、公平、公开的原则。

　　禁止任何组织或者个人利用职业中介活动侵害劳动者和用人单位的合法权益。

　　第四十七条职业中介实行行政许可制度。设立职业中介机构或其他机构开展职业中介活动，须经劳动保障行政部门批准，并获得职业中介许可证。

　　经批准获得职业中介许可证的职业中介机构，应当持许可证向工商行政管理部门办理登记。

　　未经依法许可和登记的机构，不得从事职业中介活动。

　　职业中介许可证由劳动和社会保障部统一印制并免费发放。

　　第四十八条设立职业中介机构应当具备下列条件：

　　（一）有明确的机构章程和管理制度；

　　（二）有开展业务必备的固定场所、办公设施和一定数额的开办资金；

　　（三）有一定数量具备相应职业资格的专职工作人员；

　　（四）法律、法规规定的其他条件。

　　第四十九条设立职业中介机构，应当向当地县级以上劳动保障行政部门提出申请，提交下列文件：

　　（一）设立申请书；

　　（二）机构章程和管理制度草案；

　　（三）场所使用权证明；

　　（四）注册资本（金）验资报告；

　　（五）拟任负责人的基本情况、身份证明；

　　（六）具备相应职业资格的专职工作人员的相关证明；

　　（七）法律、法规规定的其他文件。

　　第五十条劳动保障行政部门接到设立职业中介机构的申请后，应当自受理申请之日起20日内审理完毕。对符合条件的，应当予以批准；不予批准的，应当说明理由。

　　劳动保障行政部门对经批准设立的职业中介机构实行年度审验。

　　职业中介机构的具体设立条件、审批和年度审验程序，由省级劳动保障行政部门统一规定。

　　第五十一条职业中介机构变更名称、住所、法定代表人等或者终止的，应当按照设立许可程序办理变更或者注销登记手续。

　　设立分支机构的，应当在征得原审批机关的书面同意后，由拟设立分支机构所在地县级以上劳动保障行政部门审批。

　　第五十二条职业中介机构可以从事下列业务：

　　（一）为劳动者介绍用人单位；

　　（二）为用人单位和居民家庭推荐劳动者；

　　（三）开展职业指导、人力资源管理咨询服务；

　　（四）收集和发布职业供求信息；

　　（五）根据国家有关规定从事互联网职业信息服务；

　　（六）组织职业招聘洽谈会；

　　（七）经劳动保障行政部门核准的其他服务项目。

　　第五十三条职业中介机构应当在服务场所明示营业执照、职业中介许可证、服务项目、收费标准、监督机关名称和监督电话等，并接受劳动保障行政部门及其他有关部门的监督检查。

　　第五十四条职业中介机构应当建立服务台账，记录服务对象、服务过程、服务结果和收费情况等，并接受劳动保障行政部门的监督检查。

　　第五十五条职业中介机构提供职业中介服务不成功的，应当退还向劳动者收取的中介服务费。

　　第五十六条职业中介机构租用场地举办大规模职业招聘洽谈会，应当制定相应的组织实施办法和安全保卫工作方案，并向批准其设立的机关报告。

　　职业中介机构应当对入场招聘用人单位的主体资格真实性和招用人员简章真实性进行核实。

　　第五十七条职业中介机构为特定对象提供公益性就业服务的，可以按照规定给予补贴。可以给予补贴的公益性就业服务的范围、对象、服务效果和补贴办法，由省级劳动保障行政部门会同有关部门制定。

　　第五十八条禁止职业中介机构有下列行为：

　　（一）提供虚假就业信息；

　　（二）发布的就业信息中包含歧视性内容；

　　（三）伪造、涂改、转让职业中介许可证；

　　（四）为无合法证照的用人单位提供职业中介服务；

　　（五）介绍未满16周岁的未成年人就业；

　　（六）为无合法身份证件的劳动者提供职业中介服务；

　　（七）介绍劳动者从事法律、法规禁止从事的职业；

　　（八）扣押劳动者的居民身份证和其他证件，或者向劳动者收取押金；

　　（九）以暴力、胁迫、欺诈等方式进行职业中介活动；

　　（十）超出核准的业务范围经营；

　　（十一）其他违反法律、法规规定的行为。

　　第五十九条县级以上劳动保障行政部门应当依法对经审批设立的职业中介机构开展职业中介活动进行监督指导，定期组织对其服务信用和服务质量进行评估，并将评估结果向社会公布。

　　县级以上劳动保障行政部门应当指导职业中介机构开展工作人员培训，提高服务质量。

　　县级以上劳动保障行政部门对在诚信服务、优质服务和公益性服务等方面表现突出的职业中介机构和个人，报经同级人民政府批准后，给予表彰和奖励。

　　第六十条设立外商投资职业中介机构以及职业中介机构从事境外就业中介服务的，按照有关规定执行。

第七章就业与失业管理

　　第六十一条劳动保障行政部门应当建立健全就业登记制度和失业登记制度，完善就业管理和失业管理。

　　公共就业服务机构负责就业登记与失业登记工作，建立专门台帐，及时、准确地记录劳动者就业与失业变动情况，并做好相应统计工作。

　　就业登记和失业登记在各省、自治区、直辖市范围内实行统一的就业失业登记证（以下简称登记证），向劳动者免费发放，并注明可享受的相应扶持政策。

　　就业登记、失业登记的具体程序和登记证的样式，由省级劳动保障行政部门规定。

　　第六十二条劳动者被用人单位招用的，由用人单位为劳动者办理就业登记。用人单位招用劳动者和与劳动者终止或者解除劳动关系，应当到当地公共就业服务机构备案，为劳动者办理就业登记手续。用人单位招用人员后，应当于录用之日起30日内办理登记手续；用人单位与职工终止或者解除劳动关系后，应当于15日内办理登记手续。

　　劳动者从事个体经营或灵活就业的，由本人在街道、乡镇公共就业服务机构办理就业登记。

　　就业登记的内容主要包括劳动者个人信息、就业类型、就业时间、就业单位以及订立、终止或者解除劳动合同情况等。就业登记的具体内容和所需材料由省级劳动保障行政部门规定。

　　公共就业服务机构应当对用人单位办理就业登记及相关手续设立专门服务窗口，简化程序，方便用人单位办理。

　　第六十三条在法定劳动年龄内，有劳动能力，有就业要求，处于无业状态的城镇常住人员，可以到公共就业服务机构进行失业登记。其中，没有就业经历的城镇户籍人员，在户籍所在地登记；农村进城务工人员和其他非本地户籍人员在常住地稳定就业满6个月的，失业后可以在常住地登记。

　　第六十四条劳动者进行失业登记时，须持本人身份证件和证明原身份的有关证明；有单位就业经历的，还须持与原单位终止、解除劳动关系或者解聘的证明。

　　登记失业人员凭登记证享受公共就业服务和就业扶持政策；其中符合条件的，按规定申领失业保险金。

　　登记失业人员应当定期向公共就业服务机构报告就业失业状况，积极求职，参加公共就业服务机构安排的就业培训。

　　第六十五条失业登记的范围包括下列失业人员：

　　（一）年满16周岁，从各类学校毕业、肄业的；

　　（二）从企业、机关、事业单位等各类用人单位失业的；

　　（三）个体工商户业主或私营企业业主停业、破产停止经营的；

　　（四）承包土地被征用，符合当地规定条件的；

　　（五）军人退出现役、且未纳入国家统一安置的；

　　（六）刑满释放、假释、监外执行或解除劳动教养的；

　　（七）各地确定的其他失业人员。

　　第六十六条登记失业人员出现下列情形之一的，由公共就业服务机构注销其失业登记：

　　（一）被用人单位录用的；

　　（二）从事个体经营或创办企业，并领取工商营业执照的；

　　（三）已从事有稳定收入的劳动，并且月收入不低于当地最低工资标准的；

　　（四）已享受基本养老保险待遇的；

　　（五）完全丧失劳动能力的；

　　（六）入学、服兵役、移居境外的；

　　（七）被判刑收监执行或被劳动教养的；

　　（八）终止就业要求或拒绝接受公共就业服务的；

　　（九）连续6个月未与公共就业服务机构联系的；

　　（十）已进行就业登记的其他人员或各地规定的其他情形。

第八章罚则

　　第六十七条用人单位违反本规定第十四条第（二）、（三）项规定的，按照劳动合同法第八十四条的规定予以处罚；用人单位违反第十四条第（四）项规定的，按照国家禁止使用童工和其他有关法律、法规的规定予以处罚。用人单位违反第十四条第（一）、（五）、（六）项规定的，由劳动保障行政部门责令改正，并可处以一千元以下的罚款；对当事人造成损害的，应当承担赔偿责任。

　　第六十八条用人单位违反本规定第十九条第二款规定，在国家法律、行政法规和国务院卫生行政部门规定禁止乙肝病原携带者从事的工作岗位以外招用人员时，将乙肝病毒血清学指标作为体检标准的，由劳动保障行政部门责令改正，并可处以一千元以下的罚款；对当事人造成损害的，应当承担赔偿责任。

　　第六十九条违反本规定第三十八条规定，公共就业服务机构从事经营性职业中介活动向劳动者收取费用的，由劳动保障行政部门责令限期改正，将违法收取的费用退还劳动者，并对直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予处分。

　　第七十条违反本规定第四十七条规定，未经许可和登记，擅自从事职业中介活动的，由劳动保障行政部门或者其他主管部门按照就业促进法第六十四条规定予以处罚。

　　第七十一条职业中介机构违反本规定第五十三条规定，未明示职业中介许可证、监督电话的，由劳动保障行政部门责令改正，并可处以一千元以下的罚款；未明示收费标准的，提请价格主管部门依据国家有关规定处罚；未明示营业执照的，提请工商行政管理部门依据国家有关规定处罚。

　　第七十二条职业中介机构违反本规定第五十四条规定，未建立服务台账，或虽建立服务台账但未记录服务对象、服务过程、服务结果和收费情况的，由劳动保障行政部门责令改正，并可处以一千元以下的罚款。

　　第七十三条职业中介机构违反本规定第五十五条规定，在职业中介服务不成功后未向劳动者退还所收取的中介服务费的，由劳动保障行政部门责令改正，并可处以一千元以下的罚款。

　　第七十四条职业中介机构违反本规定第五十八条第（一）、（三）、（四）、（八）项规定的，按照就业促进法第六十五条、第六十六条规定予以处罚。违反本规定第五十八条第（五）项规定的，按照国家禁止使用童工的规定予以处罚。违反本规定第五十八条其他各项规定的，由劳动保障行政部门责令改正，没有违法所得的，可处以一万元以下的罚款；有违法所得的，可处以不超过违法所得三倍的罚款，但最高不得超过三万元；情节严重的，提请工商部门依法吊销营业执照；对当事人造成损害的，应当承担赔偿责任。

　　第七十五条用人单位违反本规定第六十二条规定，未及时为劳动者办理就业登记手续的，由劳动保障行政部门责令改正，并可处以一千元以下的罚款。

第九章附则

　　第七十六条省、自治区、直辖市劳动保障行政部门可以根据本规定制定实施细则。

　　第七十七条本规定自2008年1月1日起施行。劳动部1994年10月27日颁布的《职业指导办法》、劳动和社会保障部2000年12月8日颁布的《劳动力市场管理规定》同时废止。

---------

www.Sun-Q.cn

国务院法制办公室就《职工带薪年休假规定(草案)》征求意见

2007-11-15T14:11:00.001+08:00

新华社北京１１月５日电（记者田雨）国务院法制办５日将《职工带薪年休假规定（草案）（征求意见稿）》授权新华社全文公布，广泛征求社会各界意见。

根据征求意见稿，机关、团体、企业、事业单位、民办非企业单位、有雇工的个体工商户的职工在同一单位连续工作１年以上的，享受带薪年休假。

征求意见稿具体规定了年休假天数：职工累计工作已满１年不满１０年的，年休假为５天；已满１０年不满２０年的，年休假为１０天；已满２０年的，年休假为１５天。法定休假日、休息日不计入年休假假期。

在公众关心的年休假与寒暑假、探亲假的关系问题上，征求意见稿明确，"职工依法享受寒暑假或者探亲假的，年休假假期冲抵寒暑假、探亲假假期。"

对于单位确因工作需要不能按照规定安排职工休年休假的，征求意见稿规定，"除应当支付职工正常工资福利待遇外，还应当每日按照该职工的日工资标准给予补偿。"

国务院法制办在公开征求意见的通知中明确，此次公布的征求意见稿是根据劳动法和公务员法的有关规定制定的。

"带薪年休假"是广大干部职工关注的一个话题。早在１９９１年６月１５日，中共中央、国务院印发的《关于职工休假问题的通知》中就明确规定，"党中央、国务院决定，从今年起，各级党政机关、人民团体和企事业单位，可根据实际情况适当安排职工休假。"《通知》并具体规定，"确定职工休假天数时……最多不得超过两周。"

自１９９５年１月１日起施行的劳动法第４５条规定，"国家实行带薪年休假制度。劳动者连续工作１年以上的，享受带薪年休假。具体办法由国务院规定。"但自劳动法公布至今，国务院一直没有制定出台具体办法。

自２００６年１月１日起施行的公务员法第７６条也明确规定，"公务员实行国家规定的工时制度，按照国家规定享受休假。"

有关专家表示，由于相关规定操作性不强，加之缺乏刚性约束，使得带薪年休假被公众批评为"一项仅仅是写在纸上的权利"。

据了解，此次公开征求意见的截止日期为今年１１月１６日，各界提出的相关意见须于２００７年１１月１６日前提交国务院法制办。

国务院法制办公室关于公布

《职工带薪年休假规定（草案）

（征求意见稿）》公开征求意见的通知

为了进一步增强立法的透明度，提高立法质量，经国务院领导同意，国务院法制办公室将《职工带薪年休假规定（草案）（征求意见稿）》（以下简称征求意见稿）全文公布，征求社会各界意见。现将有关事项通知如下：

一、征求意见稿的主要内容

为合理安排职工工作和休息时间，维护职工休息权利，调动职工工作积极性，在总结实践经验基础上，根据劳动法和公务员法的有关规定，制定本规定。

（一）关于适用范围。

机关、团体、企业、事业单位、民办非企业单位、有雇工的个体工商户的职工在同一单位连续工作1年以上的，享受带薪年休假（以下简称年休假）。

（二）关于年休假天数。

职工累计工作已满1年不满10年的，年休假为5天；已满10年不满20年的，年休假为10天；已满20年的，年休假为15天。法定休假日、休息日不计入年休假假期。

（三）关于年休假与寒暑假、探亲假的关系。

职工依法享受寒暑假或者探亲假的，年休假假期冲抵寒暑假、探亲假假期。

（四）关于未休年休假的补偿。

单位确因工作需要不能按照规定安排职工休年休假的，除应当支付职工正常工资福利待遇外，还应当每日按照该职工的日工资标准给予补偿。

二、征求意见的有关事项

（一）《职工带薪年休假规定（草案）（征求建议稿）》全文，请到"中国政府法制信息网"查找，网址：http://www.chinalaw.gov.cn。欢迎有关单位和各界人士于2007年11月16日前登陆网站首页左侧的《行政立法草案意见征集管理信息系统》就《职工带薪年休假规定（草案）（征求意见稿）》提出宝贵意见。

（二）有关单位和各界人士的修改意见也可以于2007年11月16日前，通过信函邮寄或者电子邮件方式送本省、自治区、直辖市人民政府法制办公室，或者直接送国务院法制办公室。以信函方式邮寄的，信封上请注明"职工带薪年休假规定征求意见"字样。

（三）请各省、自治区、直辖市人民政府法制办公室负责收集本地区有关单位和各界人士的意见，于2007年11月16日前，将意见汇总报送国务院法制办公室。

（四）有关机关的意见，请以书面形式于2007年11月16日前送国务院法制办公室。

国务院法制办公室通讯地址：北京市1750信箱

邮政编码：100017

电子邮件：zgdx@chinalaw.gov.cn

二○○七年十一月六日

职工带薪年休假规定（草案）（征求意见稿）

第一条　为了合理安排职工工作和休息时间，维护职工休息权利，调动职工工作积极性，根据劳动法和公务员法的有关规定，制定本规定。

第二条　机关、团体、企业、事业单位、民办非企业单位、有雇工的个体工商户（以下简称单位）的职工在同一单位连续工作1年以上的，享受带薪年休假（以下简称年休假）。单位应当保证职工享受年休假。

职工在年休假期间享受与正常工作期间相同的工资福利待遇。

第三条　职工累计工作已满1年不满10年的，年休假为5天；已满10年不满20年的，年休假为10天；已满20年的，年休假为15天。

国家法定休假日、休息日不计入年休假假期。

职工依法享受寒暑假或者探亲假的，年休假假期冲抵寒暑假、探亲假假期。

第四条　职工休年休假，由单位根据生产、工作的具体情况，并考虑职工本人意愿，统筹安排。

年休假在1个年度内可以集中安排，也可以分段安排，一般不跨年度安排。单位因生产、工作特点确有必要跨年度安排职工年休假的，可以跨1个年度安排。

单位确因工作需要不能按照规定安排职工休年休假的，除应当支付职工正常工资福利待遇外，还应当每日按照该职工的日工资标准给予补偿。

第五条　单位不安排职工享受年休假，又不依照本规定第四条第三款的规定给予补偿的，由县级以上地方人民政府人事部门或者劳动保障部门依据职权责令改正。公务员和参照公务员法管理的人员所在单位拒不改正的，依照公务员法律、法规对其直接负责的领导人员和其他直接责任人员给予处分；其他单位拒不改正的，依照劳动法律、法规予以处罚。

职工与单位因年休假发生的争议，依照国家有关法律、行政法规的规定处理。

第六条　国务院劳动保障部门、国务院人事部门依据职责分工，分别制定本规定的实施办法。

第七条　本规定自　年　月　日起施行。

--------------------------------------

www.Sun-Q.cn

劳动合同法全文

2007-11-15T14:09:00.001+08:00

中华人民共和国主席令

第六十五号

《中华人民共和国劳动合同法》已由中华人民共和国第十届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议于2007年6月29日通过，现予公布，自2008年1月1日起施行。

中华人民共和国主席　胡锦涛

2007年6月29日

中华人民共和国劳动合同法

（2007年6月29日第十届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过）

目　录

第一章　总　则

第二章　劳动合同的订立

第三章　劳动合同的履行和变更

第四章　劳动合同的解除和终止

第五章　特别规定

第一节　集体合同

第二节　劳务派遣

第三节　非全日制用工

第六章　监督检查

第七章　法律责任

第八章　附　则

第一章　总　则

第一条　为了完善劳动合同制度，明确劳动合同双方当事人的权利和义务，保护劳动者的合法权益，构建和发展和谐稳定的劳动关系，制定本法。

第二条　中华人民共和国境内的企业、个体经济组织、民办非企业单位等组织（以下称用人单位）与劳动者建立劳动关系，订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同，适用本法。

国家机关、事业单位、社会团体和与其建立劳动关系的劳动者，订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同，依照本法执行。

第三条　订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。

依法订立的劳动合同具有约束力，用人单位与劳动者应当履行劳动合同约定的义务。

第四条　用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。

用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。

在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。

用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。

第五条　县级以上人民政府劳动行政部门会同工会和企业方面代表，建立健全协调劳动关系三方机制，共同研究解决有关劳动关系的重大问题。

第六条　工会应当帮助、指导劳动者与用人单位依法订立和履行劳动合同，并与用人单位建立集体协商机制，维护劳动者的合法权益。

第二章　劳动合同的订立

第七条　用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。用人单位应当建立职工名册备查。

第八条　用人单位招用劳动者时，应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的其他情况；用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。

第九条　用人单位招用劳动者，不得扣押劳动者的居民身份证和其他证件，不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物。

第十条　建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。

已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。

用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之日起建立。

第十一条　用人单位未在用工的同时订立书面劳动合同，与劳动者约定的劳动报酬不明确的，新招用的劳动者的劳动报酬按照集体合同规定的标准执行；没有集体合同或者集体合同未规定的，实行同工同酬。

第十二条　劳动合同分为固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同。

第十三条　固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定合同终止时间的劳动合同。

用人单位与劳动者协商一致，可以订立固定期限劳动合同。

第十四条　无固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。

用人单位与劳动者协商一致，可以订立无固定期限劳动合同。有下列情形之一，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同：

（一）劳动者在该用人单位连续工作满十年的；

（二）用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；

（三）连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的。

用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。

第十五条　以完成一定工作任务为期限的劳动合同，是指用人单位与劳动者约定以某项工作的完成为合同期限的劳动合同。

用人单位与劳动者协商一致，可以订立以完成一定工作任务为期限的劳动合同。

第十六条　劳动合同由用人单位与劳动者协商一致，并经用人单位与劳动者在劳动合同文本上签字或者盖章生效。

劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。

第十七条　劳动合同应当具备以下条款：

（一）用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；

（二）劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码；

（三）劳动合同期限；

（四）工作内容和工作地点；

（五）工作时间和休息休假；

（六）劳动报酬；

（七）社会保险；

（八）劳动保护、劳动条件和职业危害防护；

（九）法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。

劳动合同除前款规定的必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。

第十八条　劳动合同对劳动报酬和劳动条件等标准约定不明确，引发争议的，用人单位与劳动者可以重新协商；协商不成的，适用集体合同规定；没有集体合同或者集体合同未规定劳动报酬的，实行同工同酬；没有集体合同或者集体合同未规定劳动条件等标准的，适用国家有关规定。

第十九条　劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。

同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。

以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。

试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。

第二十条　劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。

第二十一条　在试用期中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。

第二十二条　用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。

劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。

用人单位与劳动者约定服务期的，不影响按照正常的工资调整机制提高劳动者在服务期期间的劳动报酬。

第二十三条　用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。

对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。

第二十四条　竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，竞业限制的约定不得违反法律、法规的规定。

在解除或者终止劳动合同后，前款规定的人员到与本单位生产或者经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限，不得超过二年。

第二十五条　除本法第二十二条和第二十三条规定的情形外，用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担违约金。

第二十六条　下列劳动合同无效或者部分无效：

（一）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；

（二）用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；

（三）违反法律、行政法规强制性规定的。

对劳动合同的无效或者部分无效有争议的，由劳动争议仲裁机构或者人民法院确认。

第二十七条　劳动合同部分无效，不影响其他部分效力的，其他部分仍然有效。

第二十八条　劳动合同被确认无效，劳动者已付出劳动的，用人单位应当向劳动者支付劳动报酬。劳动报酬的数额，参照本单位相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。

第三章　劳动合同的履行和变更

第二十九条　用人单位与劳动者应当按照劳动合同的约定，全面履行各自的义务。

第三十条　用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报酬。

用人单位拖欠或者未足额支付劳动报酬的，劳动者可以依法向当地人民法院申请支付令，人民法院应当依法发出支付令。

第三十一条　用人单位应当严格执行劳动定额标准，不得强迫或者变相强迫劳动者加班。用人单位安排加班的，应当按照国家有关规定向劳动者支付加班费。

第三十二条　劳动者拒绝用人单位管理人员违章指挥、强令冒险作业的，不视为违反劳动合同。

劳动者对危害生命安全和身体健康的劳动条件，有权对用人单位提出批评、检举和控告。

第三十三条　用人单位变更名称、法定代表人、主要负责人或者投资人等事项，不影响劳动合同的履行。

第三十四条　用人单位发生合并或者分立等情况，原劳动合同继续有效，劳动合同由承继其权利和义务的用人单位继续履行。

第三十五条　用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。

变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。

第四章　劳动合同的解除和终止

第三十六条　用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。

第三十七条　劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。

第三十八条　用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：

（一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的；

（二）未及时足额支付劳动报酬的；

（三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的；

（四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；

（五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的；

（六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。

用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。

第三十九条　劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

（二）严重违反用人单位的规章制度的；

（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；

（六）被依法追究刑事责任的。

第四十条　有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

第四十一条　有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：

（一）依照企业破产法规定进行重整的；

（二）生产经营发生严重困难的；

（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；

（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

裁减人员时，应当优先留用下列人员：

（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；

（二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；

（三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。

用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。

第四十二条　劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同：

（一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；

（二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；

（三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；

（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的；

（五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；

（六）法律、行政法规规定的其他情形。

　　第四十三条　用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。

　　第四十四条　有下列情形之一的，劳动合同终止：

　　（一）劳动合同期满的；

　　（二）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的；

　　（三）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的；

　　（四）用人单位被依法宣告破产的；

　　（五）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的；

　　（六）法律、行政法规规定的其他情形。

　　第四十五条　劳动合同期满，有本法第四十二条规定情形之一的，劳动合同应当续延至相应的情形消失时终止。但是，本法第四十二条第二项规定丧失或者部分丧失劳动能力劳动者的劳动合同的终止，按照国家有关工伤保险的规定执行。

　　第四十六条　有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：

　　（一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的；

　　（二）用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的；

　　（三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的；

　　（四）用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的；

　　（五）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的；

　　（六）依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的；

　　（七）法律、行政法规规定的其他情形。

　　第四十七条　经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

　　劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。

　　本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。

　　第四十八条　用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。

　　第四十九条　国家采取措施，建立健全劳动者社会保险关系跨地区转移接续制度。

　　第五十条　用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。

　　劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。用人单位依照本法有关规定应当向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。

　　用人单位对已经解除或者终止的劳动合同的文本，至少保存二年备查。　　

　　第五章　特别规定　　

　　第一节　集体合同　　

　　第五十一条　企业职工一方与用人单位通过平等协商，可以就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项订立集体合同。集体合同草案应当提交职工代表大会或者全体职工讨论通过。

　　集体合同由工会代表企业职工一方与用人单位订立；尚未建立工会的用人单位，由上级工会指导劳动者推举的代表与用人单位订立。

　　第五十二条　企业职工一方与用人单位可以订立劳动安全卫生、女职工权益保护、工资调整机制等专项集体合同。

　　第五十三条　在县级以下区域内，建筑业、采矿业、餐饮服务业等行业可以由工会与企业方面代表订立行业性集体合同，或者订立区域性集体合同。

　　第五十四条　集体合同订立后，应当报送劳动行政部门；劳动行政部门自收到集体合同文本之日起十五日内未提出异议的，集体合同即行生效。

　　依法订立的集体合同对用人单位和劳动者具有约束力。行业性、区域性集体合同对当地本行业、本区域的用人单位和劳动者具有约束力。

　　第五十五条　集体合同中劳动报酬和劳动条件等标准不得低于当地人民政府规定的最低标准；用人单位与劳动者订立的劳动合同中劳动报酬和劳动条件等标准不得低于集体合同规定的标准。

　　第五十六条　用人单位违反集体合同，侵犯职工劳动权益的，工会可以依法要求用人单位承担责任；因履行集体合同发生争议，经协商解决不成的，工会可以依法申请仲裁、提起诉讼。　　

　　第二节　劳务派遣　　

　　第五十七条　劳务派遣单位应当依照公司法的有关规定设立，注册资本不得少于五十万元。

　　第五十八条　劳务派遣单位是本法所称用人单位，应当履行用人单位对劳动者的义务。劳务派遣单位与被派遣劳动者订立的劳动合同，除应当载明本法第十七条规定的事项外，还应当载明被派遣劳动者的用工单位以及派遣期限、工作岗位等情况。

　　劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬；被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。

　　第五十九条　劳务派遣单位派遣劳动者应当与接受以劳务派遣形式用工的单位（以下称用工单位）订立劳务派遣协议。劳务派遣协议应当约定派遣岗位和人员数量、派遣期限、劳动报酬和社会保险费的数额与支付方式以及违反协议的责任。

　　用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。

　　第六十条　劳务派遣单位应当将劳务派遣协议的内容告知被派遣劳动者。

　　劳务派遣单位不得克扣用工单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬。

　　劳务派遣单位和用工单位不得向被派遣劳动者收取费用。

　　第六十一条　劳务派遣单位跨地区派遣劳动者的，被派遣劳动者享有的劳动报酬和劳动条件，按照用工单位所在地的标准执行。

　　第六十二条　用工单位应当履行下列义务：

　　（一）执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护；

　　（二）告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬；

　　（三）支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇；

　　（四）对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训；

　　（五）连续用工的，实行正常的工资调整机制。

　　用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。

　　第六十三条　被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位无同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。

　　第六十四条　被派遣劳动者有权在劳务派遣单位或者用工单位依法参加或者组织工会，维护自身的合法权益。

　　第六十五条　被派遣劳动者可以依照本法第三十六条、第三十八条的规定与劳务派遣单位解除劳动合同。

　　被派遣劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定情形的，用工单位可以将劳动者退回劳务派遣单位，劳务派遣单位依照本法有关规定，可以与劳动者解除劳动合同。

　　第六十六条　劳务派遣一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。

　　第六十七条　用人单位不得设立劳务派遣单位向本单位或者所属单位派遣劳动者。

　　第三节　非全日制用工　　

　　第六十八条　非全日制用工，是指以小时计酬为主，劳动者在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过四小时，每周工作时间累计不超过二十四小时的用工形式。

　　第六十九条　非全日制用工双方当事人可以订立口头协议。

　　从事非全日制用工的劳动者可以与一个或者一个以上用人单位订立劳动合同；但是，后订立的劳动合同不得影响先订立的劳动合同的履行。

　　第七十条　非全日制用工双方当事人不得约定试用期。

　　第七十一条　非全日制用工双方当事人任何一方都可以随时通知对方终止用工。终止用工，用人单位不向劳动者支付经济补偿。

　　第七十二条　非全日制用工小时计酬标准不得低于用人单位所在地人民政府规定的最低小时工资标准。

　　非全日制用工劳动报酬结算支付周期最长不得超过十五日。　　

　　第六章　监督检查　　

　　第七十三条　国务院劳动行政部门负责全国劳动合同制度实施的监督管理。

　　县级以上地方人民政府劳动行政部门负责本行政区域内劳动合同制度实施的监督管理。

　　县级以上各级人民政府劳动行政部门在劳动合同制度实施的监督管理工作中，应当听取工会、企业方面代表以及有关行业主管部门的意见。

　　第七十四条　县级以上地方人民政府劳动行政部门依法对下列实施劳动合同制度的情况进行监督检查：

　　（一）用人单位制定直接涉及劳动者切身利益的规章制度及其执行的情况；

　　（二）用人单位与劳动者订立和解除劳动合同的情况；

　　（三）劳务派遣单位和用工单位遵守劳务派遣有关规定的情况；

　　（四）用人单位遵守国家关于劳动者工作时间和休息休假规定的情况；

　　（五）用人单位支付劳动合同约定的劳动报酬和执行最低工资标准的情况；

　　（六）用人单位参加各项社会保险和缴纳社会保险费的情况；

　　（七）法律、法规规定的其他劳动监察事项。

　　第七十五条　县级以上地方人民政府劳动行政部门实施监督检查时，有权查阅与劳动合同、集体合同有关的材料，有权对劳动场所进行实地检查，用人单位和劳动者都应当如实提供有关情况和材料。

　　劳动行政部门的工作人员进行监督检查，应当出示证件，依法行使职权，文明执法。

　　第七十六条　县级以上人民政府建设、卫生、安全生产监督管理等有关主管部门在各自职责范围内，对用人单位执行劳动合同制度的情况进行监督管理。

　　第七十七条　劳动者合法权益受到侵害的，有权要求有关部门依法处理，或者依法申请仲裁、提起诉讼。

　　第七十八条　工会依法维护劳动者的合法权益，对用人单位履行劳动合同、集体合同的情况进行监督。用人单位违反劳动法律、法规和劳动合同、集体合同的，工会有权提出意见或者要求纠正；劳动者申请仲裁、提起诉讼的，工会依法给予支持和帮助。

　　第七十九条　任何组织或者个人对违反本法的行为都有权举报，县级以上人民政府劳动行政部门应当及时核实、处理，并对举报有功人员给予奖励。　　

　　第七章　法律责任　　

　第八十条　用人单位直接涉及劳动者切身利益的规章制度违反法律、法规规定的，由劳动行政部门责令改正，给予警告；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。

　　第八十一条　用人单位提供的劳动合同文本未载明本法规定的劳动合同必备条款或者用人单位未将劳动合同文本交付劳动者的，由劳动行政部门责令改正；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。

　　第八十二条　用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。

　　用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。

　　第八十三条　用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正；违法约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。

　　第八十四条　用人单位违反本法规定，扣押劳动者居民身份证等证件的，由劳动行政部门责令限期退还劳动者本人，并依照有关法律规定给予处罚。

　　用人单位违反本法规定，以担保或者其他名义向劳动者收取财物的，由劳动行政部门责令限期退还劳动者本人，并以每人五百元以上二千元以下的标准处以罚款；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。

　　劳动者依法解除或者终止劳动合同，用人单位扣押劳动者档案或者其他物品的，依照前款规定处罚。

　　第八十五条　用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿；劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分；逾期不支付的，责令用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金：

　　（一）未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的；

　　（二）低于当地最低工资标准支付劳动者工资的；

　　（三）安排加班不支付加班费的；

　　（四）解除或者终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的。

　　第八十六条　劳动合同依照本法第二十六条规定被确认无效，给对方造成损害的，有过错的一方应当承担赔偿责任。

　　第八十七条　用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。

　　第八十八条　用人单位有下列情形之一的，依法给予行政处罚；构成犯罪的，依法追究刑事责任；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任：

　　（一）以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的；

　　（二）违章指挥或者强令冒险作业危及劳动者人身安全的；

　　（三）侮辱、体罚、殴打、非法搜查或者拘禁劳动者的；

　　（四）劳动条件恶劣、环境污染严重，给劳动者身心健康造成严重损害的。

　　第八十九条　用人单位违反本法规定未向劳动者出具解除或者终止劳动合同的书面证明，由劳动行政部门责令改正；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。

　　第九十条　劳动者违反本法规定解除劳动合同，或者违反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制，给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任。

　　第九十一条　用人单位招用与其他用人单位尚未解除或者终止劳动合同的劳动者，给其他用人单位造成损失的，应当承担连带赔偿责任。

　　第九十二条　劳务派遣单位违反本法规定的，由劳动行政部门和其他有关主管部门责令改正；情节严重的，以每人一千元以上五千元以下的标准处以罚款，并由工商行政管理部门吊销营业执照；给被派遣劳动者造成损害的，劳务派遣单位与用工单位承担连带赔偿责任。

　　第九十三条　对不具备合法经营资格的用人单位的违法犯罪行为，依法追究法律责任；劳动者已经付出劳动的，该单位或者其出资人应当依照本法有关规定向劳动者支付劳动报酬、经济补偿、赔偿金；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。

　　第九十四条　个人承包经营违反本法规定招用劳动者，给劳动者造成损害的，发包的组织与个人承包经营者承担连带赔偿责任。

　　第九十五条　劳动行政部门和其他有关主管部门及其工作人员玩忽职守、不履行法定职责，或者违法行使职权，给劳动者或者用人单位造成损害的，应当承担赔偿责任；对直接负责的主管人员和其他直接责任人员，依法给予行政处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。　　

　　第八章　附　则　　

　　第九十六条　事业单位与实行聘用制的工作人员订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同，法律、行政法规或者国务院另有规定的，依照其规定；未作规定的，依照本法有关规定执行。

　　第九十七条　本法施行前已依法订立且在本法施行之日存续的劳动合同，继续履行；本法第十四条第二款第三项规定连续订立固定期限劳动合同的次数，自本法施行后续订固定期限劳动合同时开始计算。

　　本法施行前已建立劳动关系，尚未订立书面劳动合同的，应当自本法施行之日起一个月内订立。

　　本法施行之日存续的劳动合同在本法施行后解除或者终止，依照本法第四十六条规定应当支付经济补偿的，经济补偿年限自本法施行之日起计算；本法施行前按照当时有关规定，用人单位应当向劳动者支付经济补偿的，按照当时有关规定执行。

　　第九十八条　本法自2008年1月1日起施行。

---------------------------------------------

人在岱北，静心聆泉 www.Sun-Q.cn

正在影响中国管理的10大管理理念/工具

2007-10-30T09:41:00.001+08:00

它们是中国企业管理的助推器！

　　文/曾立平

　　全球化大潮汹涌，企业所处的市场经营环境，已经发生了翻天覆地的变化。

　　日新月异的新时代，不但要求企业有较强的学习能力、快速的反应能力和适应能力，而且要求企业有对新的管理理念和管理工具的快速接受和学习及应用能力。如果不能及时吸纳和应用新的管理思维，必将落后于时代，在激烈的竞争中处于弱势。

　　在中国企业管理的突飞猛进中，所涌现出来的管理理念和管理工具数不胜数，这里选出的，仅仅是最具代表性的10项。

　　No.1 平衡计分卡

　　影响力指数：★★★★★

　　关注率：★★★★★

　　有资料表明，75%的企业失败并非没有战略，而是因为战略执行得不好。平衡计分卡正是一个描述战略、衡量战略和管理战略的工具。在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。平衡计分卡在中国比较先进的企业普遍应用，宝钢、华润、青岛啤酒、苏泊尔等，都从平衡计分卡受益。

　　典型案例：华润集团

　　华润以贸易起家，2000年左右迅速扩张，多元化到有些失控。于是，集团决定对下属6个利润中心的战略管理、预算、管理报告、内部审计、绩效、经理人评估等进行控制，便导入平衡计分卡，从战略的角度对以上各项进行考评，使财务实现了突破性增长。

　　专家点评：国内企业对平衡计分卡的运用仍停留在初始阶段，许多企业仅将其当做绩效考核的工具，把平衡计分卡作为KPI体系，与战略管理脱节；也有些企业仅将实施平衡计分卡作为某个部门的事，没有高层的推动。这些做法，失败的机率都很高。

　　实际上，利用平衡计分卡，要根据组织的形势度身定制实施的方法。要遵循五大原则：第一，高层团队推动；第二，从战略做起，把战略转化为具体的行动；第三，将战略在组织内分解和协调；第四，将战略分解成为每个人的行动，与浮动薪酬挂钩；第五，将战略作为持续的流程，与流程挂钩，要月度跟踪、季度分析。

　　No.2 六西格码

　　影响力指数：★★★★★

　　关注率：★★★★★

　　六西格玛是20世纪90年代中期，被GE成功地从一种质量管理方法演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术。它的特点是避免任何缺陷和风险，使差错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会，是这种管理方法的优势。宝钢、格兰仕、澳柯玛等，都成功地应用它而推动了企业成长。

　　典型案例：宝钢集团

　　2003年，宝钢正式引入六西格玛，确立了103个六西格玛精益运营黑带项目，围绕瓶颈工序进行产能挖潜、改进重点产品质量、降低成本费用。2005年，宝钢引入了六西格玛的设计，2006年，又在科研体系实施了精益流程。六西格玛已为宝钢创造了数亿元的效益。

　　专家点评：国内有些企业未能成功地实施六西格玛，主要有以下原因：第一，没有将六西格玛与战略目标挂钩。第二，没有将六西格玛量化。第三，跨部门的团队合作中出现问题。六西格玛的关键流程都是跨部门推进的，部门间配合不好，后期就无法推进。要成功地实施六西格玛，还要有企业高层组成的委员会给予培训和支持，而且要有衡量指标和激励措施。

　　No.3 企业风险管理(ERM)

　　影响力指数：★★★★☆

　　关注率：★★★★☆

　　企业风险管理(ERM)是一套系统化的方法，用来管理企业面临的各种风险。包括内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等8个相互关联的要素，贯穿在企业的管理过程之中。

　　美国损失控制协会的统计显示：未设置风险管理系统的企业，70%在遭受巨灾后5年内会结束营业；而已建立风险管理系统的企业，在面临损失事故时将具有更大的竞争优势。

　　典型案例：中国工商银行

　　中国工商银行加快了内部评级法工程建设，在准确量化风险的基础上，以产品的风险定价覆盖银行预期损失，以经过科学计量的经济资本覆盖银行非预期损失，对信用风险、市场风险、操作风险进行综合统一管理。2006年，工商银行IPO大获成功，对风险管理的重视，是它获得投资者认可的重要原因之一。

　　专家点评：除金融、保险等高风险行业外，大部分中国企业的风险管理尚处于起步阶段。不少企业将内部控制与风险管理等同起来，错误地认为建立了内部控制就等于实施了科学管理，许多企业把主要精力放在微不足道的控制上，重大风险却被忽视。

　　要做好风险管理，企业要利用风险识别，确定何种风险可能会对项目产生影响；用风险分析评估已识别出风险的影响和可能性的过程。另外，在项目执行过程中，要跟踪已识别的风险，监视残余风险和识别新的风险，确保项目风险应对计划的执行。

　　No.4 股东价值创造管理工具(EVA)

　　影响力指数：★★★★☆

　　关注率：★★★★☆

　　EVA是基于价值管理的理念，以企业价值创造为核心，衡量企业业绩的关键性指标。其含义是企业税后经营利润与全部投入资本成本的差额。如果EVA为正值，表示企业获得的收益高于获得此项收益而投入的资本成本，即企业为股东创造了新价值。EVA为负值，则表示股东的财富在减少，企业的价值在毁损。如果EVA值为零，则说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益，投资者的财富既未增加也未减少。

　　典型案例：青岛啤酒

　　青岛啤酒采用以EVA为核心的管理重组方案，建立了以EVA为中心的目标管理体系；将EVA与年薪制挂钩；并根据EVA绩效评价方案，形成了扁平化的治理架构，实现了流程再造。经过一年的EVA绩效评价，企业的盈利水平大幅提升。

　　专家点评：EVA使投资者能够很客观地看待和衡量企业，使他们真正了解怎样给股东创造最大的价值。但如果企业不是利润中心型组织，而是以成本为中心的话，EVA就很难计算。对于那些有多个产业的企业集团，由于下属企业的生命周期不同，投资额也不同，这时候，EVA就是个非常好的应用工具。

　　No.5 业务流程管理(BPM)

　　影响力指数：★★★★☆

　　关注率：★★★★☆

　　BPM系统提供一种能够使组织管理(计划、执行、控制、监控和改进)业务流程的景象。它自始至终执行着业务流程，并将流程中的各种活动联系在一起。BPM系统的工作流程服务将工作从一个执行者传递给另一个执行者。这样，在任何一点的执行者，都能及时知道被指派了什么工作，做这项工作被赋予什么权利，以及这项工作应该何时完成。

　　典型案例：中国石油

　　中国石油集团下设很多子公司，每年要花大半年的时间做预算，流程太长，亦太复杂。为此，他们引入了业务流程管理工具，使预算时间大大缩短，整个组织的执行效率显著提高。

　　专家点评：BPM分为很多层级，最上层是战略管理，也就是平衡计分卡系统。由于引入国内时间尚短，中国企业尚没有成套使用的案例，都是用了其中的一部分或几部分，譬如中国石油，是将其中的BI用于财务预算。这个工具目前应用中存在的问题是，很多企业是为实现IT而IT，没有想到IT的目标是什么，以及要解决什么问题。所以没有整体的规划。

　　No.6 蓝海战略

　　影响力指数：★★★★★

　　关注率：★★★★★

　　蓝海战略的核心理论是价值创新。《蓝海战略》一书的作者认为，创建蓝海，要问自己四个问题：很多产业一向所关注的竞争因素，有哪些是可以完全剔除的？有哪些是可以减少的？有哪些投入是需要提高的？哪些竞争元素是需要创建的？做到这四点，就能创造出新的价值曲线，不仅在国内市场获利，还会在国际市场脱颖而出。

　　典型案例：招商银行

　　一卡通业务的开创者就是招商银行，使招行在支付工具上开辟了自己的蓝海。为弥补网点的不足，招行又相继推出网上银行、电话银行等新兴业务。其他银行也开始增加功能的时候，招行则放弃了功能上的创新，转而进行市场细分。其他银行也开始细分客户时，招行则开始开发贷记卡。

　　专家点评：中国人很善于跟随，蓝海战略则让人们开拓思维，引导企业去创新――不仅在技术、产品上的创新，而且是战略的创新。蓝海战略至少可以给我们这样的启示：一味追求成本的降低毕竟有极限，而企业间缺乏差异化的结果，使消费者无从感受产品的独特价值。只有超越对"成本优势"的追求，努力使买方价值大幅提升，才能跳出价格战的泥潭，开创优秀、持久的品牌。

　　No.7 战略联盟

　　影响力指数：★★★★★

　　关注率：★★★★★

　　战略联盟是指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。具有组织的松散性、合作与竞争共存、行为的战略性、地位的平等性、优势的互补性、范围的广泛性等特征。

　　典型案例：慧聪国际

　　慧聪国际是国内领先的B2B电子商务服务提供商，环球资源则是全球领先的B2B整合推广方案提供商。2006年，双方建立战略联盟，组成中国最大的B2B战略联盟。结盟之后，两家公司共拥有72家行业网站，服务于约400万家供应商和遍布全球230个国家和地区的95万买家。

　　专家点评：在新型竞合关系中，战略联盟占了很大比重。战略联盟成功与否，在于合作伙伴之间能否实现协同和建立彼此单独无法实现的可持续竞争优势。合作伙伴保持各自独立特性，但在联盟活动中又必须相互协作，若一方过分依赖另一方，或者认为联盟只对一方有利，联盟的稳定性就会受到威胁。

　　No.8 全球化整合资源

　　影响力指数：★★★★☆

　　关注率：★★★★★

　　全球化整合资源是一个成长战略，是打破国家界限，利用国家以外的资源掌握商机，帮助企业成长的战略。有的企业是海外资源的利用者，利用国外资源在中国进行竞争；有些企业通过海外并购来强化其在中国市场和全球市场的竞争力；也有些企业则是全球市场的经营者，利用中国在资源和劳动力等方面的优势进军国外市场，利用全球资源在全球展开竞争。

　　典型案例：中集集团

　　全球最大的集装箱制造商中集集团想成为行业的全球主要供应商，为此，2006年2月，与荷兰博格工业公司达成并购协议，与博格的原股东――博格兄弟合资成立一家新公司，新公司拥有博格100%的权益。这笔并购交易使中集集团在国际市场的份额大大提高。

　　专家点评：在全球化整合资源方面，中国企业做得比较差，有战略管理方面的因素，也有对海外市场不熟悉的因素。还有一个很重要的问题是，中国企业整合全球人才、文化、组织架构的能力都比较弱。跨国公司在全球运转都不失控，中国企业一做大，下面就失控了。中国企业要想做好全球化资源整合，一定要有IT系统和科学的管理系统的支撑。

　　No.9 体育营销

　　影响力指数：★★★★★

　　关注率：★★★★★

　　体育营销是指针对体育产品和试图与体育相关联的非体育产业的营销过程中传统营销基本原理和过程的特殊运用。推动体育营销快速发展的一个重要原因，是全球范围内体育产业规模的急速膨胀。

　　典型案例：中山华帝

　　华帝曾借九运火炬及十运火炬相继成功研制的契机，充分展示了厨卫领导品牌的技术研发优势。2006年4月，又经过激烈角逐，耗资几千万元，签约成为2008年奥运会的燃器具独家供应商，成为华帝创造国际性影响、拓展海外市场的新契机。

　　专家点评：体育营销的魅力已经点燃了中国企业的营销热情，联想、海尔、奥克斯、TCL，以及苏宁、国美等知名企业，都在体育营销方面大做文章。要做好体育营销，首先企业的品牌文化、产品、目标受众等必须与体育赛事相匹配；其次，要考虑到整个企业的战略，制定出通过体育营销达到何种目的、促成怎样的结果等；另外，还要考虑在进行体育营销时，如何确保消费者能与企业品牌、文化、产品形成共鸣。

　　No.10 精益管理

　　影响力指数：★★★★☆

　　关注率：★★★★★

　　精益管理的核心在于最大限度地降低各种形式的浪费。对于制造型企业而言，精益管理可使库存大幅降低，生产周期缩短，产品质量和各种资源的利用效率显著提高，生产成本下降，企业利润增加。对服务型企业而言，则可以提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，从而稳定和不断扩展市场占有率。

　　典型案例：中远物流

　　国内知名的第三方物流公司中远物流在财务方面引入了精益管理，加强了成本构成要素的分析控制，进一步强化预算的刚性控制机制，并开展了以"减少成本、彻底排除浪费"为目标的流程再造工程，为企业的持续、稳健、快速发展奠定了基础。

　　专家点评：急于求成的浮躁心态是精益取得成功的最大障碍。虽然精益可以在短期内就取得显著的效果，但精益没有止境，加上竞争环境的不断变化，企业必须坚持持续改善。实施精益要注意以下几点：首先要有一个简单、明确而坚定的方向。其次，要有企业高层的切实支持。其三，要利用好行业和团队的力量。另外，还要培育出精益管理的文化。

正确辞退员工创企业品牌（转载）

2007-08-21T15:24:00.001+08:00

辞退员工是人力资源工作中经常面临的难题。俗话说"请神容易送神难"，招一个人很容易，但辞退一个人挺难的，搞得不好会导致劳资纠纷，甚至损坏企业人力资源品牌，影响公司以后招人。结合笔者多年的工作经验，我觉得辞退员工表面看上去是很难的事情，其实许多坏事处理得好，反而会产生好的影响，有效地维护企业人力资源品牌。

记得第一次辞退员工时，我心里也很紧张，也不敢跟员工做离职面谈。但多了以后，我认为还是有些技巧可寻。

第一、关于违法员工辞退。违反国家有关法律，严重违反公司有关制度，给公司造成很大损失的员工，按造国家有关法律和劳动合同，给予立即开除处分，立即办理辞退手续。

第二、关于公司经济效益低进行大规模的裁员。当公司经济效益下滑很快，为了确保公司正常有序的发展，需要大量裁员时。公司需要在各种场合与员工进行沟通，提前向大家说明裁员的原因，求得员工的理解，并且做好离职经济补偿工作，这样员工也会理解公司，不至于导致大的劳资纠纷。

第三、关于员工因身体原因须辞退的。如果因为员工患有传染病，公司应该给予辞退。如果因为员工患其他病，医疗期后不能胜任原岗位工作时，公司可以考虑给该员工转岗，没有适合岗位的须辞退，但一定不能在医疗期内进行辞退，否则会给员工心理造成阴影。若是员工工伤，经治疗后不能胜任原岗位且调整后仍不能胜任的，按国家有关法律补偿工伤补助费用，再给予辞退。

第四、最复杂，也是最难办的。由于员工业绩不佳，须辞退的员工。首先企业应该设定试用期，在试用期内不合格的须立即辞退，这种辞退既符合劳动法规，麻烦又小些。其次，对于正式员工且业绩不佳，影响公司发展，最好是先沟通，并对员工进行培训，若仍不改正的，最好是调整岗位，调到一个他更难胜任的岗位，于是员工自己也知道是什么回事，自然他自己会主动提出离职。但作为人力资源部遇到最多的事，平时根本没有告之员工哪些方面没做好，突然有部门主管说某某员工不行，要人力资源部做离职面谈。做离职面谈时，首先要明确我们是代表公司，不能够说某某领导说的，这样不好，领导会产生想法。其次，没经过领导同意，千万不能向离职员工承诺什么，即使符合劳动法规，也不要轻易承诺，我们应该说我会将意见反馈给公司再答复。再次，人都有面子。辞退员工听到公司要辞退他，往往第一反映是很气愤。他觉得丢面子，他会提出种种条件，先让他将所有的怨气发出来，让他好过点。没有一名辞退员工在这个时候不会说话的，这是人之常情。通过他的怨气也能让我们人力资源工作明白一些管理不足。发完怨气后，你也不要过多与他争执，本来他很激动了，你再和他争会吵起来的。最后，客观的向他表明公司的观点，且用事实说话，没有证据的事情最好不要向他说，并向他提出建议，用诚意的沟通让他认可你和公司。

总之，辞退员工是一门很有艺术的事，需要我们不断学习与提高，要让辞退变成好事，让员工感谢、感恩公司。

制造业企业战略绩效管理中的一些常见问题

2007-08-14T16:20:00.001+08:00

绩效管理并不是一个新兴的概念，例如，由人事部门负责的员工行为绩效考核，就在企业普遍应用。虽然如此，但是分析企业的管理弱项，就会发现，绩效管理往往是企业最弱的"短板"。在这些企业中，绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，被认为只是人力资源部的工作，各级管理者和部门没有在绩效管理中承担相应的责任，导致企业绩效管理与战略实施相脱节。在管理咨询和管理改革过程中，难度最大的，最容易实施变形的，也常常是与流程和组织结构改革相配套的绩效管理改革。

总结分析企业绩效管理存在的基本问题，可以从以下四个层面着手：

（1）绩效管理的定位

我为什么要先谈定位问题呢？因为不同的定位必然会带来不同的考核方法和不同的考核效果。

目前，企业的绩效管理，在执行过程中，常常变成了绩效考核。包括一些咨询公司提出的绩效管理方案，也只是考核方案，而非管理方案。绩效考核的目的，主要用于指导企业内部利益分配，体现薪酬的公正性。这些指标往往关注于企业财务报表中的局部问题，对企业发展战略的支持性不足。

对绩效管理定位的片面性，是导致企业管理激励性差，管理改革难以成功的重要原因。由于绩效指标不能与企业战略发展需求充分相连，也不能真实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效，因而也就不能准确判断其行为与企业要求之间的拟合程度。

这种以偏盖全的考核容易导致这样的结果：企业年年都能够完成甚至超额集团下达的指标，但市场竞争力并没有因此增加。各部门考核成绩都很优秀，而企业绩效却没有很大的改观。

按照现代企业管理思想，绩效考核的首要目的是实现企业对经营管理过程的控制，通过绩效管理结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善，从而推动企业员工共同努力，实现企业战略目标。在此基础上，将绩效考核的结果用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。

目前，很多企业都把绩效考核简单定位于一种利益分配的依据和工具，这虽然有助于转变员工的职业意识，但也会产生一些消极的后果，例如，员工把绩效管理简单地理解为"罚钱"制度。

完整的绩效管理过程包括：绩效目标的确定、绩效指标的产生和绩效的考核监控。这是一个循环上升的过程。绩效考核是其中的一个重要环节，但不是绩效管理的全面内容。

绩效管理的定位，关键词：指标反馈、改善、激励。

（2）绩效管理的管理结构

传统的国有企业在组织绩效管理工作时，往往是党政工团和职能部门一起参与，考核内容抽象而片面，导致考核时间冲突，考核内容重叠，考核过程形式化，且政出多门。

而在新兴企业中，绩效管理又简单地成了人力资源部的工作，考核重点集中在行为绩效，而对工作的实质内容的评价，常常是通过间接地、上下级"评分"的方式完成。我认为，一些企业或咨询公司推行的所谓360°管理考核体系，是对360°管理理念的机械化理解，其结果是耗时费力，没有多少实际价值。

在绩效管理过程中，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，也往往会需要不同的主体进行分析和改善。因而，只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行管理，才是最为高效的。指标关系与管理关系保持一致才能够产生高效能。所以，在绩效责任的分解和反馈过程中，需要设定顺畅的管理关系，在管理者与被管理者之间形成良性的互动关系。

因此，在制造业企业中，我更倾向于将综合管理部或企划部，设定为企业绩效管理的归口管理部门，而人力资源部是辅助综合管理部或企划部，完成行为绩效考核和绩效奖金分配。因为只有综合管理部或企划部，才拥有协调企业资源的能力，才拥有战略实施的归口管理职责。

绩效管理的管理结构，关键词：归口管理、辅助管理。

（3）绩效管理的KPI（关键绩效指标）

一般来说，绩效指标包括两个组成部分：一部分是对工作结果的评价，称为任务绩效；另一部分是在工作过程中的表现，称为周边绩效。

对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本等指标来进行定量评价，而对周边绩效的评价则通常采用行为性描述和"评分"相结合的方式进行评价。从而使绩效指标形成一套体系。

虽然各个企业都有绩效指标体系，但如果考虑绩效指标的战略推进作用，就会发现：选择和确定什么样的考核指标是一个重要的和难于解决的问题。

例如：一些企业的绩效指标，在任务绩效方面单一化、片面化，关注细节，而忽视重点，不能与战略发展需求紧密相连。而在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，因而，无法避免在实际考核过程中的主观随意性判断。

因此，在企业咨询时，我常常会将目标管理、责任成本、BPR等概念引入到绩效指标的设计过程中来，目的是使绩效指标的设计在真实地反映企业战略发展的需求的同时，也易于实施和操作。

绩效管理指标，关键词：战略、责任、定量、定性。

（4）绩效管理的管理周期

我在这里提出的管理周期，是指企业要多长时间对绩效管理进行一次完整的考核、反馈和评价。

目前，由于企业开展绩效管理的目的主要是用于指导奖金的分配，因而考核期往往与奖金分配周期保持一致。

在实践中，我将管理周期分为两层：

第一层是评价周期，可以与奖金分配周期保持一致。评价周期主要适用于设定周边绩效指标和部分任务绩效指标的管理周期。

第二层是指标周期，不同的绩效指标需要不同的考核周期，可以分别按月、季或年设定或累计。

通常，评价周期比大部分指标周期要长一些。例如，对于周边绩效的指标的管理周期，通常是半年或一年，因为这些关于员工的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论。

分层设定管理周期的价值在于：在适宜的时间段内，考核者对被考核者的工作产出形成较清晰的记录和分析意见，便于快速响应和改善，避免绩效管理评价的滞后风险。

绩效管理周期，关键词：评价周期、指标周期、快速响应。

总结上述问题，可以发现，我们强调的是绩效管理对实现企业战略目标的推动作用。这实质上是一种战略绩效管理。战略绩效管理是在战略目标责任分解的基础上形成的一个过程。在这个过程中，既要做到总结工作业绩，又要实现过程控制，还要简便易行。为此，需要在实施绩效管理工作之前做好基础性工作：清晰的定位、顺畅的管理结构全面的KPI、及时地沟通与反馈

企业奖励员工最常犯的十大错误

2007-08-14T16:19:00.001+08:00

人们会去做受到奖励的事情。管理的精髓，确实就是这样一条最简单却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。

考核和奖励，不但在年终，而且在平时，都是一个常盛不衰的话题。原因有两个：

一是对于企业，如何考核员工业绩、奖励谁、惩罚谁，关系到如何向员工昭示企业的价值标准，关系到企业今后的发展方向；对于员工，企业如何评价自己，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到自身的去留。二是如何客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，本身是一个很难解决的问题。几乎没有哪个企业可以说自己已经充分地解决好了，无须为此烦神了。

最伟大的"不可能是新的"

美国有一个管理专家叫米契尔。拉伯福，是一个从车间成长起来的管理者。在长期的管理实践中，他一直感到困惑的是：当今许多企业、组织不知发生了什么毛病，无论管理者如何使出"浑身解数"，企业、组织的效率还是无法提高多少，员工、部属还是无精打采，整个企业、组织就像一台生锈的机器，运转起来特别费劲。

他也试图从汗牛充栋的管理学著作中去向管理大师们讨教，可还是一头雾水，不明所以。最后有人告诉他，最伟大的真理往往最简单："当你不能理解一项问题时，就回头去从最基本的来，你会发现一些答案的。最伟大的真理往往太重要了，以至于不可能是新的"。就这样，米契尔。拉伯福回过头去从自己的管理实践中反复思索，最后终于悟出了一条他所说的"最简单、最明白，然而也是最伟大的管理原则"。

管理的精髓

当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。拉伯福认为，对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。

拉伯福辛辛苦苦发现的这条世界上最伟大的管理原则就是：人们会去做受到奖励的事情。

管理的精髓，确实就是这样一条最简单明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。古人早就发现：上有所好，下必甚之。作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准；你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；或者就是阳奉阴违，投机取巧。还有第四种可能吗？没有了。

所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，是管理中的头等大事。

最常犯的十大错误

拉伯福在实践中有两大发现：

一是你得到的是你奖励的行为。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。

二是在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。

也就是说：1、你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；2、人们往往犯这样的错误：希望、要求得到A，却往往得到了B，原因是他自己往往不经意地奖励了B.

拉伯福认为企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误：

1、需要有好成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作最久的人；

2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；

3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；

4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而是付最高的薪水给最新进或威胁要离职的员工；

5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；

6、要求和谐工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不干的人；

7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；

8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；

9、要求团队合作，但却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人；

10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。

改进组织运作的唯一要诀

孔子云：举一而不能以三反，不可教也。每一个管理者都可以对照拉伯福所说的这十种错误，举一反三，验照一下自己是不是犯过类似的错误。例如：

是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人？

我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工？

我们是不是口头上宣布鼓励创新，却往往处罚了敢于创新之人？

我们是不是口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之人？

我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工？

我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人？

总之，我们每一个管理者都要牢记："在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的唯一要诀"。在考核和奖励员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，否则以后我们指望谁来做事呢？

管理大师卡耐基说过：我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做些什么。其实中国古贤更早就说过这样的话："始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行"。在奖罚问题上，每个管理者确实不可粗心大意，草率行事。否则，"种瓜得瓜，种豆得豆"，种下了苦果可是要自己吃的！

《劳动合同法》实施要多长缓冲期

2007-08-14T16:17:00.001+08:00

　　近日，劳动法学有关专家表示，《劳动合同法》实施后，企业用工将面临"用工再不能不签书面劳动合同"、"劳动合同不能再一年一签"等十大禁锢。但上海市劳动争议仲裁部门有关人士提醒劳动者，要警惕用人单位在《劳动合同法》正式实施前，对企业老员工的大规模减裁。（8月12日《东方早报》）

　　全国人大法工委行政法室副主任张士诚表示，《劳动合同法》对签订无固定期限的劳动合同作出了详细规定，此举将帮助劳动者重拾"铁饭碗"――劳动者重拾"铁饭碗"的说法虽然不乏夸张，但"劳动者在该用人单位连续工作满十年就应当订立无固定期限劳动合同"之类规定，显然有利于员工与企业形成长期、稳定的劳动关系，从而更好地保护劳动者利益。如果说《劳动合同法》为劳动者提供了一把保护的利剑，那么相应也就为企业套上了一把制约的枷锁。显然，无固定期限劳动合同往往是企业所不愿意订立的，因为这意味着企业将承担更多更大的责任。

　　由于很多企业员工的工龄现在都已经超过或接近10年，《劳动合同法》一旦施行，就必须订立无固定期限劳动合同，因此，趁着《劳动合同法》暂时还未施行，企业可能会有大规模减裁老员工的冲动，所以，上海有关劳动部门要"提醒劳动者"对此保持"警惕"。

　　可是，劳动者"警惕"又能有什么用呢？如果他们一"警惕"就能阻止企业这么操作的话，他们也就不会如此弱势，如此需要《劳动合同法》的及时庇护了。更何况，企业在《劳动合同法》正式实施前，抓紧时间大规模减裁老员工，从法律的溯及力角度来说，本身也是无懈可击的合法行为。因为《劳动合同法》要到2008年1月1日才施行，那么在此之前，这部已经公布的法律还不具备威慑力。

　　这就涉及到一个问题：《劳动合同法》为何要到2008年1月1日才施行？为何要给企业留出如此充裕的时间来做出充分有利于自身利益的调整？为了日后得到更好的保护，劳动者眼下似乎只有提前支付加倍的代价。我们常说"迟到的正义等于非正义"，迟到的保护虽然仍是保护，但其保护效果必然是要大打折扣的。

　　我国《立法法》规定：法律应当明确规定施行日期。但对于如何规定施行日期，并没有明确规定。一般而言主要有两种方式：自公布之日起开始施行；或者自公布后某一特定的时间起开始施行。采取第二种方式，当然是为了给实施法律留下一定的准备时间，但在有些情况下，却也等于是给"违法"行为留下一定的豁免责任时间。

　　笔者以为，既然成文法律已经向社会公布，而且是"施行"而不是"试行"，显然意味着法律条文均已成熟，不立即施行将很有可能影响立法目的有效实现，有关部门应该尽量采取立即施行的方式，至少不应该把"准备时间"拖得很长――既然能够提前预测到《劳动合同法》实施之前，可能将引起企业大规模减裁老员工，那么《劳动合同法》为何不能立即施行呢？